华为公司治理报告

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1、公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公 司获得长期有效增长。力和vt2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能 够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮 助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限 公司工会委员会（下称“工会”）和。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187

2、人（截至2013年12月31日），参与 人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共 同奋斗、分享机制。作为公司个人股东持有公司股份，同时，也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，的总出资相 当于公司总股本的比例约。股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股 员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了 3次会议，听取了 2012 年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告

3、，审议通过了利润分配、增资、公司董事 监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时， 由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓 明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。董事会及其专业委员会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作 过程中的重

4、大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会， 协助和支持董事会运作。董事会的主要职责为: 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施； 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

5、审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。2013年，董事会共举行了 12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各 专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织 了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。2013年12月27 日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前, 董事会成员为董事长，副董事长、，常务董事、，董事、。2013年，各董事出席董事会会议情况如下:董事出席次数抽亚芳12郭平12徐直军12胡厚瑾12任正非12徐文伟12李杰12T耘12孟晚舟12陈黎芳H万

6、淹7张平安12亲承东H学賓涛、逢沁、诃直波、王胜利自曲怕铲2月齢日 总任公司董李，起舉度未出庸蓋爭会会敦董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括2013年，董事会常务委员会共举行了 21次会议人力资源委员会人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权 范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源 管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式， 体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括: 在董事会

7、授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； 员工健康与安全的政策和日常管理指导； 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013 年，人力资源委员会共举行了 12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以 及董事会相关要求，持续进行人力资

8、源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开 展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行； 适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工 纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方 面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公 司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要 共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。人力资源委

9、员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为,成员为查钧、彭博、李山林。财经委员会财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行 宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会主要职责包括： 对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配； 对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议； 评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管

10、理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜； 审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了 13次会议，根据公 司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本 架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活 动进行审议、决策和执行监管。财经委员会由15名成员组成，

11、采用董事加专家的结构任命，主任为，成员为易翔、方惟一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。战略与发展委员会战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需 求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现 公司的力出一孔和持续有效增长。战略与发展委员会主要职责包括： 公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理； 公司定价政策、商务

12、授权原则、重点战略产品定价的管理； 公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。战略与发展委员会2013年共举行了 12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围 绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了 28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委 员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、 差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上

13、， 进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进 全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为,成员为査钧、王盛青、张顺茂。审计委员会审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及 法律法规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会主要职责包括： 审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内

14、控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性； 审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计 工作的有效性； 监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露； 审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年 审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、 全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度

15、控制评估、全球流程责任人内控改进、内控 框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。 此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为，成员为、彭志军、惠椿、周代琪。监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、 高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。2013年，监事会共举行了 4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董 事和高管履职监督、公司财务监督、监

16、事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司 财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了 12次董事会会议，对公司财务状况、 董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行年度履职评价。独立审计师审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告 发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务， 都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审 计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘

17、用KPMG作为独立审计师。业务构架公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战 部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型 BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是 聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强 监管。2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。公司管理体系建设华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现： 以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

18、承担企业社会责任，促进社会可持续发展华为基于IS09001 （质量管理体系国际标准）和TL9000 （电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系， 并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和 期望。在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务 流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了 包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工 安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和

19、服务等各领域业务中， 并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳 实践，推动持续改进。华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了 ISO 9001/TL 9000 （质量）认证，IS014001 （环境）认证，OHSAS 18001 （健康与安全）认证,ISO 27001 （信息安全）认证，并在终端领域获得了 SA8000 （企业社会责任）认证。华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核， 范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管

20、理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、 风险管理、环境健康安全（EHS）、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客 户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识 别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。战略到执行华为建设了“开发战略到执行(DSTE) ”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及 各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理， 支撑公司战略与业务目标的实现。在公司年度业务计划

21、与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、 完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地， 确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球 化战略目标和可持续发展。 深化落实客户关系管理(CRM)

22、变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为 聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现 已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR) 流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问 题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和 网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客

23、户满意度。 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持 续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、 面向决策的财经综合能力建设。 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部 署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作 业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全 及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构

24、筑华为创新的DNA,持续进行服务 IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分 配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”， 提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。组织能力财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源， 支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过 整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业

25、经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了 30多个共 享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链 物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供 优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。内部控制体系建设华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控框架及内控管理制度 适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真 实、

26、完整、准确。控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公 民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全 员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事 会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组 织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管 理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司 所有经营活动

27、的控制状况进行独立的监督评价。风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要 风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理 策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措 施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了 全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩 阵，并应用于所有区域、子

28、公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监 督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业 务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的 有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正 式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各 级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所 有业

29、务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握 信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进 计划。监督 公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的诚信廉洁合作协议中明确相关 规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。 内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调 查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的 内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题 改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单 元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。