咨询工程师咨询方法与实务

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1、咨询工程师咨询方法与实务咨询工程师咨询方法与实务凡在经济建设中从事工程咨询业务的机构，必须配备一定数量的 注册咨询工程师（投资）。具体办法由国家发展计划委员会另行规定 国家对工程咨询行业关键岗位的专业技术人员实行执业资格，纳入 全国专业技术人员职业资格制度统一管理，本考试是为此而举行的 专门考试。只有通过本考试成绩合格，表明其具有相应的水平和能 力，才可获得工程咨询行业的执业资格。本资格全国范围内有效。方案经济比较一、作用：技术政策、发展战略、规划制定和项目评价的重要 内容，是项目评价的核心内容。二、原则：1、重大基础设施和公益项目的方案比较，应通过国 民经济评价和综合评价确定2、方案比较遵循

2、效益与费用计算口径一致;3、应注意可比性（服务年限、基础资料、设计密度、经济计算法）三、互诉方案经济比较按方案间关系分类：独立、互补、 互斥动态分析法：差额投资内部收益率法、现值比较法、年值比较法 最低价格法、效益/费用法静态分析法：差额投资收益法、差额投资回收期法、计算费用法（一）差额投资内部收益法差额投资内部收益率：2 种方案各年净 现金流量差额现值和为 0 的折现率竞争能力分析一、行业竞争结构分析1、行业竞争结构典型的行业市场竞争格局完全垄断：前 5 名企业市场份额 82，8，5，3，2.第一名的市场 份额超过 74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。绝对垄断： 45，20，15，1

3、5，4，1.第一名的市场份额超过 42% 且大于第二名的1.7 倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优 势。第二、第三名的市场份额比率小于 1.7%，第二名受到第一和第 三名的强大挤压。双头垄断：40，34，12，8，5，1.前二名市场占有率大于 74%， 二者份额比率在1.7 以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存 在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。相对垄断：35，25，20，10，6，4.前三名的市场占有率大于 74%，且三者份额比率在1.7 以内，主要竞争将发生在前三名之间。 其他企业将受到前三者的强大竞争压力。分散竞争：22，18，16，15，14，14.第一名的市场占有率

4、小于 26%，各企业份额比率均在1.7 以内，市场竞争异常激烈，各企业位 置变化可能性很大。2、行业竞争结构分析模型简释“五力分析”供应商和购买者讨价还价视为纵向竞争(1) 行业新进入者威胁：挤占现有企业市场份额，或行业资源供 应竞争。取决于行业进入障碍和现有企业反击策略(2) 供货商讨价还价能力：取决于本企业的部件或原材料产品占 买方成本比例、买方联合、本企业与买方战略合作。影响因素：供 货商数量、品牌、产品特色和价格，企业在供货商的战略地位，供 货商间关系，供货商间转移成本。(3) 替代品威胁：替代品在价格上的竞争力、质量和性能的满意 度、客户转向替代品的难易程度。(4) 现有企业的竞争：

5、行业内竞争者数量，均衡程度、增长速度 固定成本比例、产品或服务差异化程度、退出壁垒，竞争者战略、 对风险态度、核心竞争力。最重要的竞争力量(5) 客户讨价还价能力：取决于客户集中程度、产品市场集中程 度、客户垂直整合能力、客户对产品了解、市场供求。3、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称 为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等 因素，同时也取决于行业的竞争结构。行业吸引力分析：在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础 上，找出关键性的行业因素。影响因素：市场规模、增长率、竞争 强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会 政治法律因素。行业吸引

6、力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来 的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择 的依据。二、企业竞争能力分析：基于企业内部要素分析评价，取决于 行业结构和企业相对市场地位。因素：企业战略对市场位置的影响;在竞争关键因素及竞争 强势和资源能力指标上，企业与关键竞争对手的比较;企业相对竞 争对手所处地位;企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。分析工具：竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析。1、企业竞争地位评价指标：成本、产品质量、客户服务、顾客 满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，拥有对竞争有重 要意义的资源和能力。2、竞争态势矩阵CPM:是通过行业内关

7、键战略因素的评价比较， 分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与 风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。分析步骤：确定行业关键战略因素(市场份额、生产规模、设 备能力、研发水平、财务状况、管理水平、成本优势 618 个变 量)；权重;筛选出关键竞争对手，按指标对企业评分;加权评 分值;比较。3、核心竞争力：核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥 有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、 不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。核心竞争力可是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或企 业的知识管理体系，也可是那些能够产生很大竞争价值的生产能力

8、 的一系列具体技能的组合。不同的企业所表现出来的.核心竞争力是 多种多样的。意义：能给公司带来宝贵竞争价值的能力、成为公司战略基石的 潜力、能为公司带来某种竞争优势。竞争成功关键因素：是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素 是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。它们可能是 产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也 可以是企业纵向一体化的行业结构。不同的产业，成功因素不同， 常见的行业成功关键因素的类型如下：(1) 技术类行业：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、既 定技术应用能力、网络营销能力。(2) 制造类行业：低生产成本(获得规模经济、取得经验曲线效 应)、固

9、定资产高能力利用率、劳工技能高、低成本产品设计、低成 本场址。(3) 资源加工类行业：自然资源的控制能力、财务融资能力、成 本控制能力。(4) 日用消费品制造行业：品质管理、品牌建设、成本控制和销 售网络。(5) 分销类行业：批发网/特约经销商网、公司控制的零售点、拥 有自己的分销渠道、低成本、快速配送。(6) 服务类行业：有利的公司形象/声誉、低成本、便利的设施选 址、礼貌的员工、融资能力。当AFIRR财务基准收益率或要求ic;AEIRRis，投资大的方案 所耗费的增量投资内部收益率要求的基准值，以投资大的方案优。(二)现值比较法：把方案经济寿命期内收益和费用按ic或is折 算成单一现值比较

10、。1、净现值法：在不考虑非经济因素下，目标决策简化为同等风 险水平下盈利最大化。NPV(i)二工(年销售收入S年全部投资I年经营费用C+固资 余值Sv+流动资金W)t (P/F, i, t)2、费用现值比较法：效益(基本)相同，又难以具体估算效益的 方案比较PC二工(I+CSwW)(P/F, i, t)服务年限相同方案直接比较服务年限不同方案采用研究期法比较：不考虑短年限方案寿命 终了后的未来时间及经济效果;考虑终了后可预见的接替项目，以弥补国民经济对产品的需要。 接替工程投资、成本一并考虑,研究期为2 方案最小公倍数。三)年值比较法：按ic或is将各方案经济寿命期内收益和费用 折算成等额序列年值,比较选择最优方案。1、年值比较法 AW二工(CI-CO) t(P/F, i, t)(A/P, i, n)2、年费用比较法：2 方案效益基本相同,又难于估算,年费用AC 低者优（四）最低价格法：产品为单一产品或能折合为单一产品，分别计 算各比较方案净现值为 0 时的产品价格并比较，以产品价格低者优 最低价格Pmin二工净值t/产量折现Qt（五）效益/费用分析法：当设计方案所提供的效益等值费用，此 方案在经济上可接受。标准：效益现值（当量年值）2费用现值（当量 年费用）。用于评价公用事业设计方案，效益是承办者收益和社会效 益和。