组织结构与组织管理专业培训资料

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1、组织结构与组织管理培训组织结构与组织管理培训1组织结构与组织管理组织结构与组织管理n一、组织及组织工作一、组织及组织工作n二、组织理论的发展二、组织理论的发展n三、组织结构的设计三、组织结构的设计n四、常见的组织结构四、常见的组织结构n五、组织变革五、组织变革2n一、组织的基础一、组织的基础n1 1、组织和组织结构的涵义、组织和组织结构的涵义n组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。构的实体。n任何组织都具有以下三个特征：任何组织都具有以下三个特征：n一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是一是每个组织都有一个明确的目的，这个

2、目的一般是以一个或一组目标来表示的；以一个或一组目标来表示的；n二是每一个组织都是由人组成的；二是每一个组织都是由人组成的；n三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。范和限制成员的行为。n所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。人们实现组织目标的手段。3n2 2、组织

3、设计的基本原则、组织设计的基本原则n因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则n组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即即“事事有人做事事有人做”，而不是，而不是“人人有事做人人有事做”。n但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求。的要求。n组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的的

4、组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点特点 4n组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结

5、构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。n任任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。n组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。于人的发展，必须考虑到人的因素。n权责对等的原则权责对等的原则n为了保证为了保证“事事有人做事事有人做”，“事事都能正确地做好事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、

6、财力计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。行，任务无法完成。5n命令统一的原则命令统一的原则n除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自

7、己的工作。或调整、修正或废止自己的工作。n组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。证组织目标的实现的作用越重要。n经济原则经济原则n由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。6n3 3、组织机构设置的基本过程、组织机构设置的基本过程n岗位设计岗位设计n岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。单元

8、，是职权和相应责任的统一体。n岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。员管理的依据。7n部门化部门化n所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个所谓部门化是将整个

9、管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。n职能部门化职能部门化n根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标

10、准、这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是否具有紧密相关的作用。否具有紧密相关的作用。n职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。8n由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。n产品

11、部门化产品部门化n按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高

12、管理层除了保留公潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。行。9n优点：优点：n按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；最高行政指挥

13、的权威，有利于维护组织的统一性；n由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。n缺点：缺点：n由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；n由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体

14、的眼光，因此不利于高级管理人才的培理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；养；10n优点：优点：n既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。高生产率，降低劳动成本。n有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，与成本，从而更易考察和比较不同产品

15、对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。n有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。

16、力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。11n有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。n缺点：缺点：n需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门；产品部门；n各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益，从各个部门的主管也可能

17、过分强调本单位的利益，从而影响企业的统一指挥；而影响企业的统一指挥；n产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。争能力。12n区域部门化区域部门化n区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。n组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是趋于部门化的主要理由。曾经是趋于部

18、门化的主要理由。n根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分，也是根

19、据区域标准来进行各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行的。的。n按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。13n确定组织层次确定组织层次n在一个组织中，从高到低存在着层层的委托在一个组织中，从高到低存在着层层的委托-代理关系，代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组织的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之

20、间形成了不同的管理层的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。次。n管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，则管理层次增加。反，管理幅度越小，则管理层次增加。n管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基

21、本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。14n管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。n扁平结构扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。层次较少的一种组织结构形态。n优点优点：n由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的层尽快地发现信息所反映

22、的问题，并及时采取相应的纠偏措施；纠偏措施；n由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较少；能性也较少；n较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。15n缺点：缺点：n主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督n每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影量可能淹没了

23、其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，等等。响信息的及时利用，等等。n锥形结构锥形结构是管理幅度小、从而管理层次较多的高、尖、是管理幅度小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。细的金字塔形态。n优点优点：n较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究每个下属较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。16n缺点缺点：n过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度层的速度n由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进由于经过的层次太多

24、，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；程中失真；n过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；n过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。化。17n在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：n管理者的能力管理者的能力n下属的成熟度下属的成熟度n工作的标准化程度工作的标准化程度n工作条件

25、工作条件n工作环境工作环境n人员配备人员配备n组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、培训等。培训等。18n二、组织理论的发展二、组织理论的发展n1 1、古典组织理论、古典组织理论n古典组织理论包括古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论

26、化与科学化。与科学化。n泰罗泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。和实行例外原则。19n法约尔法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：的行政管理理论中的主要组织理论有：n从组织管理过程的角度提出了管理的从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，项基本职能，从组织职能角度提出了管理的从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，条基本原则，n提出了建立层级组织的管理幅度概念，提出了建立层级组织的管理幅度概念，n研究了企业职能机构的设置，构建

27、了直线职能制的研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，组织结构形式，n提出了解决组织内部管理效率问题提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥法约尔桥”思思路。路。20法约尔的法约尔的1414条一般管理原则条一般管理原则n劳动分工劳动分工n权限与责任相符权限与责任相符n纪律纪律n命令统一性命令统一性n指挥的统一性指挥的统一性n雇员利益同整体利益的雇员利益同整体利益的一致一致n合理的报酬合理的报酬n集权制集权制n等级链等级链n建立秩序建立秩序n公平公平n保持人员稳定保持人员稳定n发扬首创精神发扬首创精神n团结就是力量团结就是力量21厂长厂长副厂长副厂长 BC 副厂长副厂长E 主任

28、主任主任主任 D段长段长 FG 段长段长 班长班长 HI 班长班长工人工人 GG 工人工人 法约尔侨22“组织理论之父组织理论之父”马克斯马克斯韦伯韦伯对组织理论的主要贡献是对组织理论的主要贡献是提出了以提出了以“官僚模型官僚模型”为主体的为主体的“理想的行政组织体理想的行政组织体系系”。n他认为组织结构应该是他认为组织结构应该是“科层结构科层结构”，并且认为官僚，并且认为官僚组织是理想的组织模式。组织是理想的组织模式。n他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了种组织都应该以某种特定的权威为作为基

29、础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。础。23n马克斯马克斯韦伯韦伯(Max Weber)1910年在其名作社会组年在其名作社会组织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名的的“官僚模型官僚模型”。n“官僚模型

30、官僚模型”就是能够就是能够“既合法又合理既合法又合理”地行使职权地行使职权的组织结构。这种组织结构的基本特点是的组织结构。这种组织结构的基本特点是:n(1)建立权威与职权等级制度建立权威与职权等级制度;n(2)专业化强，分工明确专业化强，分工明确;n(3)规章制度明确规章制度明确;n(4)有处理工作情况的程序系统有处理工作情况的程序系统;n(5)人与人之间关系的非人格化人与人之间关系的非人格化;n(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。24n韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为特点

31、建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行有效率，工作可预测而便于监管。有效率，工作可预测而便于监管。n不足之处不足之处:n因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因素素;n因组织等级森严而使组织缺乏弹性。因组织等级森严而使组织缺乏弹性。n25n基本评价：基本评价：n古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论与活动

32、安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。指导。n所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。织的管理效率。n古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。幅度理论。26n2 2、巴纳德的系统组织理论、巴纳德的系统组织理论(1938)(1938)n切斯特巴纳德切斯特巴纳德(chester 1Barnard，18861961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。是西万现代管理理论

33、中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学个荣誉博士学位，他于位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自

34、愿参与了许多他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。务组织担任过领导职务。19481952年担任洛克菲年担任洛克菲勒基金会董事长。勒基金会董事长。27n他最有名的是他最有名的是1938年出版的经理人员的职能，被年出版的经理人员的职能，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年年后出版的组织与管理是其系统组织理论的代表作，后出版的组织与管

35、理是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。是其毕生从事企业管理工作的经验总结。n他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。了一套协作和组织的理论。n他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。它们都是社会这个大协作系统的某个部分

36、和方面。n这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。意愿、共同的目标和信息联系。28n所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。素、人的心理因素和社

37、会因素这些不同因素的综合体。n一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。机。n对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性有效性”和和“能率能率”两条原则。当一个组织系统协两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现

38、组织目标时，这个系统就是作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性有效性”的，它是系统存在的必要条件。的，它是系统存在的必要条件。29n系统的系统的“能率能率”是指系统成员个人目标的满足程度，是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。是一个重大突破。n经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的的中心，并

39、对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：方面：n（1）提供信息交流的体系；）提供信息交流的体系；n（2）促成个人付出必要的努力；）促成个人付出必要的努力；n（3）规定组织的目标。）规定组织的目标。n一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。应。30n经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种权威是存在于正式组织内部的一种“秩序秩序”，是个人，是个人服从于协作体系要求的愿

40、望和能力。要建立和维护一服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信这种权威，身处领导地位的人必

41、须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。立权威至关重要。31n组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：n他能够并真正理解指令；他能够并真正理解指令；n他相信指令与组织的宗旨是一致的；

42、他相信指令与组织的宗旨是一致的；n他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；n他在体力和精神上是胜任的。他在体力和精神上是胜任的。n经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。的命令。32n巴纳德在组织与管理一书中再次突出强调了经理巴纳德在组织与管理一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了面精辟地论述了“领导的性质领导的性质”这一关系到企业生存这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。和发展的带根本性的问题。n构成领导行

43、为的四要素：确定目标，运用手段，控构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。制组织，进行协调。n领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头 则要当机立则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。断，刚柔相济，富有独创精神。n领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。诱、责任心以及智力。n领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践

44、中锻炼平衡感和洞察力，和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。积累经验。33n领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制制代表上级的官方授权（任命或免职），代表下代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。中最重要的条件是其过去的工作表现。n对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代对于经理人员，尤其是将一个传统的组织

45、改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。通机制。34n3、行为组织理论（利克特的管理新模式）（、行为组织理论（利克特的管理新模式）（1961）n从动态的角度出发，

46、以建立良好的人际关系为目标，从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。n伦西斯伦西斯利克特（利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要人和首任领导者，其对管理思想发展的主要

47、贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括管理的新模式（著作包括管理的新模式（1961）、人群组织：）、人群组织：它的管理及价值它的管理及价值（1967）以及管理冲突的新途）以及管理冲突的新途径（径（1976与人合作）等。与人合作）等。35n利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种提出了

48、一种“新型管理原理新型管理原理”，并且比较详细，并且比较详细 系统地系统地阐述了阐述了“支持关系理论支持关系理论”和以工作集体为基本单元的和以工作集体为基本单元的新型组织机构。新型组织机构。n在此基础上，利克特于在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统主领导。他认为只有第四系统参与式的民主领导参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定

49、目才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。标和有效地达到目标。36n这种新型管理系统通常具有以下特征：这种新型管理系统通常具有以下特征：n组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。于一体。n组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担价值，例如鼓

50、励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。物质刺激手段也是必不可少的。n组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。息畅通，运转灵活。37n4

51、对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。则很容易导致敌对态度的出现。n在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是

52、应用于实践的指导原则。用于实践的指导原则。n支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，38n从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系支持关系”，员工

53、的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。可或缺、意义重大和富有挑战性的。n所谓所谓“支持支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，交往亲自感受和体验到领导者及各方面

54、的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性支持性”的，这时的领导者和同事也就是的，这时的领导者和同事也就是“支持性支持性”的。的。39n在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份双重身份成员成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。体。n双重身份成员双重身份成员”指的是某一工

55、作集体的领导者，同时指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是理的基本单元的组织，强调的不是“一对一一对一”的等级的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。n这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直

56、接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。有效地发挥了领导和连接作用。40n另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。分连接成整体。n在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导在任

57、何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目

58、标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。41n常见的组织结构常见的组织结构n一一、直线制直线制 n 直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。它的特点是企业各级行政单位式，又称军队式结构。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个

59、上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（见下图）（见下图）4243n优点优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。决问题及时，管理效率比较高。n缺点缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于

60、：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。题。n适用范围适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。44n二、二、职能制职能制 n职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构机构和人员，

61、协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。的领导。n优点优点具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。

62、充充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。的工作负担。45n缺点是缺点是横向的协调比较差，人们关注的都是本部门的横向的协调比较差，人们关注的都是本部门的利益，有一种碉堡效应，在这种碉堡中长期工作的人利益，有一种碉堡效应，在这种碉堡中长期工作的人会形成一种陋习，或者一种职业病，这种病也叫作隧会形成一种陋习，或者一种职业病，这种病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。道眼，就是只看到自身，而不及其余。n它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和

63、职能科室的导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；大家推的现象；n另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。n一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。遍应用的选择。n组织结构图见下面。组织结构图见下面。4647n

64、三、三、直线职能制直线职能制 n直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。业都采用这种组织结构形式。n这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业组织行使

65、指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。对直接部门发号施令，只能进行业务指导。n直线职能制组织结构图如下：直线职能制组织结构图如下：4849n优点是优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以：

66、既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。构的作用。n其缺点是其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。50n四、四、事业部制事业部制 n事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策集中决策,分散经营分散经营”的总原则，实行集中决策指导的总原则，实行集中决策