组织职能管理培训课件

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1、第四章第四章 组织职能组织职能4.1 4.1 组织职能概述组织职能概述4.2 4.2 组织设计组织设计4.3 4.3 人力资源管理人力资源管理4.1 4.1 组织职能概述组织职能概述4.1.1 4.1.1 组织的含义与分类组织的含义与分类4.1.2 4.1.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次4.1.3 4.1.3 组织中的职权配置组织中的职权配置4.1.1 4.1.1 组织的含义与分类组织的含义与分类n从静态角度来看，从静态角度来看，“组织组织”是为了实现某些特定的共同目标，在是为了实现某些特定的共同目标，在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成分工与合作的基础上，经由不

2、同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。的人群集合系统。n从动态角度来看，组织是指组织工作，它是一项重要的管理职从动态角度来看，组织是指组织工作，它是一项重要的管理职能，管理者将组织中的各种资源要素与活动进行有效组合，通能，管理者将组织中的各种资源要素与活动进行有效组合，通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动以完成既定计划和实现组织中的成员互相协作配合、共同劳动以完成既定计划和实现组织目标。目标。4.1.1 4.1.1 组织的含义与分类组织的含义与分类总会计师总会计师财务部主任财务部主任运

3、行财务室运行财务室基建财务室基建财务室 职位设计职位设计岗位职责说明书岗位职责说明书 划分部门划分部门组织结构图、岗位结构图组织结构图、岗位结构图 职权配置职权配置业务流程业务流程 人员配备人员配备人职匹配、招聘、培训、考评、人职匹配、招聘、培训、考评、发展发展 协调与整合协调与整合 组织变革组织变革4.1.2 4.1.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 P141 P141 管理幅度：管理幅度：又称管理跨度、管理宽度，又称管理跨度、管理宽度，是一位管理者能够有效地直接指挥下属的人数；是一位管理者能够有效地直接指挥下属的人数；管理层次：管理层次：是指组织中职位等级的数目；是指组织中职位等级

4、的数目；与管理跨度密切相关，成反比例关系。与管理跨度密切相关，成反比例关系。管理幅度：4管理层次：3管理幅度与管理层次的关系高耸型组织结构高耸型组织结构扁平型组织结构扁平型组织结构高耸型组织结构高耸型组织结构扁平型组织结构扁平型组织结构管理学家格兰丘纳斯认为：管理学家格兰丘纳斯认为：控制幅度应限制在控制幅度应限制在“至多至多5人，可能最好是人，可能最好是4人人”。但在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他但在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。可以有一个较宽的控制幅度。思考：

5、思考：“院长院长”和和“辅导员辅导员”的管理幅度？的管理幅度？影响管理幅度的因素 上下级双方的素质与能力；计划的完善程度；主管所处的管理层次；授权的情况；沟通的手段和方法 组织环境变化的剧烈程度；4.1.3 4.1.3 组织中的职权配置组织中的职权配置指挥链指挥链统一指挥原则，连续分级原则统一指挥原则，连续分级原则授权授权授权就是将自己的部分决策权或工作负担转授给下属。授权就是将自己的部分决策权或工作负担转授给下属。分权和集权分权和集权分权分权系统地将决策权授予中下层管理者的过程。系统地将决策权授予中下层管理者的过程。集权集权系统地将决策权集中于中高层管理者的过程。系统地将决策权集中于中高层管

6、理者的过程。影响分权和集权的因素影响分权和集权的因素P1484.1.3 4.1.3 组织中的职权配置组织中的职权配置职权的分化职权的分化直线职权直线职权拥有完整的职权，决策权，指挥和命拥有完整的职权，决策权，指挥和命令的权力令的权力参谋职权参谋职权拥有部分的职权，仅限于提供建议和拥有部分的职权，仅限于提供建议和咨询咨询职能职权职能职权拥有部分的职权，建议权拥有部分的职权，建议权(p149)但在上级的授权下，拥有对部分业务的决策但在上级的授权下，拥有对部分业务的决策权和指挥权权和指挥权直线与参谋的区别总裁总裁生产副总裁营销副总裁生产厂长车间主任班组长营销经理销售代表工人销售员总裁总裁财务副总制造

7、副总人事经理总裁助理销售副总厂长预算经理车间主任车间主任某公司董事长、总裁助理岗位职责4.2 4.2 组织设计组织设计n4.2.1 4.2.1 职位设计职位设计n4.2.2 4.2.2 部门划分与层次设计部门划分与层次设计n4.2.3 4.2.3 几种典型的组织结构几种典型的组织结构n4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素4.2.1 4.2.1 职位设计职位设计P154P154n职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。n职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在职位工作内容的

8、确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在满足。满足。n专业化分工专业化分工n职位扩大化职位扩大化n职位轮换职位轮换n职位丰富化职位丰富化n工作团队工作团队图图7-1 7-1 职位特征模型职位特征模型P157P1574.2.1 4.2.1 职位设计职位设计P154P154n职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。n职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在满足。满足。n专业化分工专业化分工n职位扩大化职位扩大化n职位轮换职位轮换n职位丰富化职

9、位丰富化n工作团队工作团队4.2.2 4.2.2 部门划分与层次设计课本部门划分与层次设计课本P159 P159 n部门是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一部门是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。个特定的领域。n部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求合理分工、职责明确，从而有效地实现组织目标。以求合理分工、职责明确，从而有效地实现组织目标。职能部门化例：企业中按职能划分生产、营销、财务、人事等部门总经理总经理工程部工程部财务部财务部生产部生产部人事部人事部供应部供应部 产品部门化总裁总裁原油

10、部原油部润滑油部润滑油部蜡制品部蜡制品部例：太阳石油产品公司 按不同产品划分部门 区域部门化销售部销售部华东分部华东分部华南分部华南分部华北分部华北分部东北分部东北分部按地理因素来划分各部门 顾客部门化银行业务银行业务个人个人业务部业务部大客户部大客户部公司公司客户部客户部例：银行 按不同类型的客户来划分部门 工艺部门化例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门雷诺金属公司铝试管厂锻造部锻压部制管部成品部检验包装运输部 综合例：一家大型的日本电子公司的部门化公司总部财务部门人事部门制造部门销售部门行政部门加工1加工2加工n地区1地区2地区7客户1客户2客户4按职能划分按区域划分按工艺划分按顾

11、客划分现在的新趋势：顾客部门化 跨部门团队 4.2.3 4.2.3 几种典型的组织结构几种典型的组织结构P163P163n组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用。联系和相互作用。n（1）传统的组织设计）传统的组织设计n（2）现代的组织设计）现代的组织设计（1）传统的组织设计n传统组织结构1直线制厂厂 长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确；缺点：对成长后的组织不适用；对领导的各项技能要求较高；厂长厂长职能科室职能

12、科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构n传统组织结构2直线职能制n传统组织结构2直线职能制 以直线制为基础，在各级行政部门之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能

13、组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：专门化带来节约成本的好处；优点：专门化带来节约成本的好处；员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起；员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起；缺点：缺点：追求职能目标，导致管理者看不到组织整体的最佳利益；追求职能目标，导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。n传统组织结构2直线职能制n传统组织结构3事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。首席执行官首席执行官总裁办总裁办HRHR总部总部企管总部企管总

14、部财务总部财务总部事事业业部部A A事事业业部部B B事事业业部部C C事事业业部部D D事事业业部部E E事事业业部部F F事事业业部部G G事业部有三个基本因素：事业部有三个基本因素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权；相对独立的自主权；特点：特点：事业部经理对本事业部的绩效负责，同时拥有战略和运营决事业部经理对本事业部的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力；策的权力；而公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各而公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。事业部的活动。o传统组织结构3事业部制三种传统的组织结构设

15、计：直线制；直线职能制；事业部制；三种现代的组织结构设计：矩阵制结构；基于团队的结构；无边界组织；n现代组织结构1矩阵型 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。思考：这样的结构会出现什么问题呢？思考：这样的结构会出现什么问题呢？两个上司：职能部门经理和项目小组经理。两个上司：职能部门经理和项目小组经理。权责分配权责分配项目经理：拥有员工与本项目目标有关的职权；项目经理：拥有员工与本项目目标有关的职权；职能经理：员工的晋升、工薪建议、年度评价等；职能经理：员工的晋升、工薪建议、年度评价等；二者应经常保持沟通，及时协调工作。二者应经常保持沟通，

16、及时协调工作。多头领导！怎么办？多头领导！怎么办？n现代组织结构2基于团队的结构 是任务编组的组织结构，可快速响应环境的变化。是任务编组的组织结构，可快速响应环境的变化。由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。式管理。n现代组织结构3无边界组织 是指其横向的、纵向的或是外部的边界不由某种预先是指其横向的、纵向的或是外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的组织设计。设定的结构所限定的组织设计。边界是什么？边界是什么？横向边

17、界，是由工作专门化和部门化形横向边界，是由工作专门化和部门化形成的。成的。纵向边界，是将员工划归不同组织层次纵向边界，是将员工划归不同组织层次的结果。的结果。外部边界，是将组织与其顾客、供应商外部边界，是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。及其他利益相关者分离开来的隔墙。n取消横向边界取消横向边界通过跨职能团队或者围绕工作流程组织工作；通过跨职能团队或者围绕工作流程组织工作；n取消纵向边界取消纵向边界通过跨层级团队或参与式决策手段通过跨层级团队或参与式决策手段n 组织扁平化；组织扁平化；n削弱外部边界削弱外部边界通过与供应商建立战略联盟；通过与供应商建立战略联盟；总结：组织结

18、构的类型三种传统的组织结构设计：直线制；直线职能制；事业部制；三种现代的组织结构设计：矩阵制结构；基于团队的结构；无边界组织；4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素组织结构类型组织结构类型包括包括特征特征机械式组织结构机械式组织结构(直线直线)职能制结构职能制结构事业部制结构事业部制结构正规化程度高正规化程度高注重内部纪律与效率注重内部纪律与效率灵活性和适应性差一些灵活性和适应性差一些有机式组织结构有机式组织结构直线制结构直线制结构矩阵制结构矩阵制结构正规化程度低正规化程度低灵活性和适应性较好灵活性和适应性较好4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织

19、结构选择的因素P174P174n技术技术n外界环境外界环境n组织规模组织规模n组织生命周期组织生命周期n组织战略组织战略技术类型技术类型复杂程度复杂程度组织结构类型组织结构类型 组织结构特征组织结构特征单件单件/小批量小批量生产技术生产技术最不复杂最不复杂趋向趋向有机式有机式大批量大批量/集中集中生产技术生产技术居中居中趋向趋向机械式机械式组织层次增多组织层次增多管理幅度减小管理幅度减小参谋职位减少参谋职位减少连续流程型连续流程型生产技术生产技术最复杂最复杂趋向趋向有机式有机式4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素n技术技术n外界环境外界环境n组织规模组织规模n组

20、织生命周期组织生命周期n组织战略组织战略环境类型环境类型组织结构类型组织结构类型不稳定不稳定趋向趋向有机式有机式稳定稳定趋向趋向机械式机械式4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素n技术技术n外界环境外界环境n组织规模组织规模n组织生命周期组织生命周期n组织战略组织战略组织规模组织规模组织结构类型组织结构类型小企业小企业趋向趋向有机式有机式大企业大企业趋向趋向机械式机械式4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素n技术技术n外界环境外界环境n组织规模组织规模n组织生命周期组织生命周期n组织战略组织战略上节课重点内容职位设计：P155-156

21、职位扩大化；职位丰富化组织结构类型：(特点及优缺点)直线制；直线职能制；事业部制；矩阵制；4.3 4.3 人力资源管理人力资源管理P181P181 目标 确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成任务，从而促进实现组织总体目标。用人用人选人选人留人留人育人育人外部招聘外部招聘内部选拔与晋升内部选拔与晋升培训与开发培训与开发激励机制激励机制职业生涯规划职业生涯规划内部创业内部创业绩效管理、薪酬管理绩效管理、薪酬管理人才管理、劳动关系管理人才管理、劳动关系管理（1 1）人员的选拔人员的选拔内部选拔内部选拔提拔晋升提拔晋升工作调换工作调换工作轮换工作轮换人员重

22、聘人员重聘竞聘上岗竞聘上岗人才信息库档案人才信息库档案外部招聘外部招聘刊登招聘广告刊登招聘广告就业服务机构就业服务机构猎头公司猎头公司员工推荐员工推荐求职者自荐求职者自荐内部招聘内部招聘提拔晋升提拔晋升工作调换工作调换工作轮换工作轮换人员重聘人员重聘竞聘上岗竞聘上岗人才信息库档案人才信息库档案注意事项：注意事项：1.招聘制度透明化、流程规范化招聘制度透明化、流程规范化 2.HRM部门与用人部门共同参与招聘部门与用人部门共同参与招聘 3.加强聘后沟通加强聘后沟通（1 1）人员的选拔人员的选拔（1 1）人员的选拔人员的选拔内部选拔内部选拔提拔晋升提拔晋升工作调换工作调换工作轮换工作轮换人员重聘人员

23、重聘竞聘上岗竞聘上岗人才信息库档案人才信息库档案外部招聘外部招聘刊登招聘广告刊登招聘广告就业服务机构就业服务机构猎头公司猎头公司员工推荐员工推荐求职者自荐求职者自荐举例举例 通用的通用的“A级人才标准级人才标准”4E品质品质 充沛的精力（充沛的精力（Energy）激发别人的能力激发别人的能力(Energizer）敢于提强硬要求，即要有棱角敢于提强硬要求，即要有棱角(Edge)执行的能力执行的能力(Execute),即不断将远见变为实绩的能力即不断将远见变为实绩的能力举例举例 Google Google：“创新实践者创新实践者”“进入进入GoogleGoogle的员工要讲究的员工要讲究实干实干。

24、”“我们不需要那些只写论文，不动手编程的人，我们希望一个有我们不需要那些只写论文，不动手编程的人，我们希望一个有激情的工程师能从构思到编程一气呵成。这样不但有效率，而激情的工程师能从构思到编程一气呵成。这样不但有效率，而且能够激发员工的主人翁意识，这样既符合公司的且能够激发员工的主人翁意识，这样既符合公司的放权放权文文化，也铲除了很多公司从研究院到产品部门的技术转移的艰化，也铲除了很多公司从研究院到产品部门的技术转移的艰难。难。”外部招聘外部招聘刊登招聘广告刊登招聘广告就业服务机构就业服务机构猎头公司猎头公司员工推荐员工推荐求职者自荐求职者自荐注意事项：注意事项：1.基层员工基层员工/车间工人

25、等车间工人等电视电视/报纸招聘，劳务派遣报纸招聘，劳务派遣2.知识型员工知识型员工/中层管理人员中层管理人员人才市场、网络招聘；人才市场、网络招聘；3.高级管理人才高级管理人才/高级技术人才高级技术人才猎头公司猎头公司（1 1）人员的选拔人员的选拔西安交通大学城市学院西安交通大学城市学院考评的目的？考评的目的？P191P191考评的标准？考评的标准？（2 2）人员的考评人员的考评西安交通大学城市学院西安交通大学城市学院（3 3）人员的培训与发展人员的培训与发展n培训，是组织为了提升员工的工作能力，实现员工与企业的同培训，是组织为了提升员工的工作能力，实现员工与企业的同步成长，而向员工提供工作所

26、必需的知识与技能的过程。步成长，而向员工提供工作所必需的知识与技能的过程。n培训需求分析培训需求分析谁需要培训？培训什么？（组织、个人、战略）谁需要培训？培训什么？（组织、个人、战略）n制定培训计划制定培训计划培训目标、对象、内容、形式、时间、地点、师资、费用培训目标、对象、内容、形式、时间、地点、师资、费用n培训形式与方法培训形式与方法脱产培训、在职培训、业余学习脱产培训、在职培训、业余学习 课堂讲授、工作轮换、讨论会、角色扮演课堂讲授、工作轮换、讨论会、角色扮演n培训效果的评估培训效果的评估培训效果评估指标及评估体系培训效果评估指标及评估体系4.1 4.1 组织职能概述组织职能概述4.2

27、4.2 组织设计组织设计4.3 4.3 人力资源管理人力资源管理4.1.1 4.1.1 组织的含义与分类组织的含义与分类4.1.2 4.1.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次4.1.3 4.1.3 组织中的职权配置组织中的职权配置4.2.1 4.2.1 职位设计职位设计4.2.2 4.2.2 部门划分与层次设计部门划分与层次设计4.2.3 4.2.3 几种典型的组织结构几种典型的组织结构4.2.4 4.2.4 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素4.3.1 4.3.1 人力资源管理概述人力资源管理概述4.3.2 4.3.2 人员的选拔人员的选拔4.3.3 4.3.3 人员的考评人员的考评4.3.4 4.3.4 人员的培训与发展人员的培训与发展演讲完毕，谢谢观看！