新中道的企业管理哲学

《新中道的企业管理哲学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新中道的企业管理哲学（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1. 联系企业管理中的具体实例，谈一谈你对反思的平衡-结构化-本质还原-改善主义等哲学方法的理解。新中道哲学方法注重反向的平衡、结构化、本质还原、改善主义重视解决悖论与两难的问题。反向的平衡强调反向与正向的结合避免单向度、极端化的偏执注重反向思考。针对这一点企业在实际管理中制定目标需要在企业的当前需要和未来需要之间、长期需要与短期需要之间进行平衡。而且越少特长突出的企业也要注意纠偏。结构化要注意性质与结构的对应和平衡比如都江堰的分水以及教育的产业化。结构化需要解决实际问题比如企业家与职业经理人是一种合作关系他们的关系中包含着可能冲突的因素假如要处理好相互之间的关系就需要把各自的特性弄明白同时把

2、合作的步骤以及如何处理冲突都弄明白这也就是说结构化需要确定性而不是一般的辩证关系。本质还原是指在结构化、细分化之后对本质的把握。比如当企业家面对元老问题时他必须做出优先性的选择究竟是要优先考虑友情还是优先考虑企业利益最大化并为企业的未来奠定新的文化基础这是企业家必须要考虑的问题。改善主义是在明晰本质之后对局部或整体进行改善有建设性的态度立新破旧。企业管理中面临着许多创新传统的破新立旧的方法容易造成文化的真空因此在破旧之前必须要先立新从而实现可持续性发展例如在企业更新产品时同时需要做好旧产品的服务工作否则就会失去老客户2. 联系企业管理中具体实例，分析解决冲突的新中道、重视优先性的新中道、本质还

3、原等方法在管理实践中的运用。解决冲突的新中道企业中的“元老问题”包括元老的理念在企业文化变革中不能与时俱进元老与新人之间存在利益冲突元老不能适应成长的企业对其能力的要求元老不认可甚至反对企业的战略调整。通过本质还原我们可以发现“元老问题”本质上不是创业的问题它实际上是利益分配和文化方面的问题。它不是要求折中的平衡而是力图减少冲突和保持企业的可持续发展。企业需要运用结构化的方法解决“元老问题”首先完善治理结构与制度化建设在企业实际管理中要靠法治而非人治其次是要保障元老的合法利益在企业实际管理中要注意“老人老办法新人新办法”也可借鉴联想的“股权或期权”也可把企业元老作为企业的顾问或智囊用来发挥余热

4、。重视优先性的新中道企业规模效益的重要性做强与做大孰轻孰重的问题。通过本质还原的方法即按照一定的程序和方法来重新认识和把握事物的本质我们发现企业应该首先追求的是做强而非做大最求规模不是目的。要把做强放在第一位把做大放在第二位。改善主义的方法通过理论分析为实践奠定基础并通过对实践的系统化的改进实现企业经营管理水平的改进和提升对实践涉及的全过程要有通盘的把握以整体为基础构架来做局部的改进和完善无论是局部还是整体在改善的过程中都要留出进一步调整的空间。本质还原本质还原的方法是确立好的观念的基础，在引进国外的理论或学说时，应有一个本地化过程，要考虑到应用的具体环境的不同，同时需要有应用方法上的灵活性，

5、以更好地达到借鉴或消化吸收的目的。例如对于一些跨国公司开拓国际市场的观念，中国不少的企业都存在误解，以为企业要做大一定要不顾一切的国际化，实际上，国际化是与行业特点有密切关联的，是需要相应的条件，不具备条件时，不能随意迈出这一步。3. 结合企业管理实例，运用管理的基本思维方法分析企业在做代工和做自主品牌方面如何进行合理选择。传统观念认为，代工企业一定要做自主产品品牌，以便争取到价值链上较高利润的空间。这个观点在理论上是成立的，但在实践中，却要一分为二的看待。代工企业是否打造自主产品品牌实际上是关乎企业经营战略的问题，与企业盈利能力的相关性并不是如通常理解的那样高。中国制造之所以缺乏价格话语权、

6、盈利能力低，这与产品品质比欧美同行要低很多是直接相关的。也就是说在制造这个环节，其实我们也没有做到极致。这不完全是一个自主品牌的问题。专注于制造环节的代工，虽然利润率较低，但是可以通过大规模量产来获得合理的利润。如果富士康放弃核心优势，也去做自主产品品牌，那么就很难取得今天的成就。打造自主产品品牌虽然利润率高，但也伴随高风险，稍有不慎，往往无功而返，甚至全军覆灭。从世界范围看，像苹果公司这样的以高风险研发和营销模式获取高回报、赢得成功的企业毕竟是极少数。中国代工企业不一定非要走这样的道路。做自主产品品牌与做好制造，完全是两个行业领域和两种思维方式。要知道打造自主产品品牌并非只需资金投入就可以实

7、现。中国制造业的企业家多数是技术和销售出身，加之第一代企业家多数文化程度不高，没有品牌运作的经验，在思维上也囿于制造业物化的思维定式，对概念性、感性的品牌运作规律很难把握，如果贸然去做自主产品品牌，其风险无疑是相当大的。做不做自主产品品牌，完全根据企业家和企业的实际出发，要实事求是的分析，不能盲目冒进。另外，那种“超一流的企业做标准，一流企业做技术，二流企业做制造”的观点，有误导之嫌，很容易让制造型企业产生自卑感。须知，没有扎实的研发及制造基础，就不可能做技术，更不可能做标准，标准绝不是无源之水无本之木。 实际情况是，中国企业的国际品牌战略，基本上都经历了从代工到自主品牌的过程。一面做品牌，一

8、面做代工，比如格力、海尔。在你尚未建立国际品牌力的时候，激进地推行品牌战略只能碰得鼻青脸肿，而以代工的方式“试水”海外，反而可能是经济而合理的选择。4. 举例说明什么是企业的整体价值?分析企业经营中追求“企业整体价值最大化”与“利润最大化”之间的关系。 企业整体价值最大化是指通过企业的合理经营采用最优的政策充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。而利润的最大化是指企业的利润在尽可能短的时间里达到最大它强调企业生产经营的目的在于利润而且利润总额越大越好。但是实际上企业

9、的本质要求不是追求短期利润的最大化而是企业的整体利益的最大化这其中蕴含着使企业发展生生不息的可持续发展之道“非常道”。企业的整体价值重视企业的发展战略企业的信誉、品牌企业的人力资源和其他无形的资产的积累。而不是仅仅重视利润的最大化也不是仅仅重视某个具体的业务项目。5. 根据企业的管理模式的要素，结合企业具体实例分析企业如何选择和实施专业化与多元化经营。在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展

10、广泛的业务组合，做到东边不亮西边亮。但多元化运作会导致资公司源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。同时，从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。由此可见, 这两种经营模式各有利弊，如何选择, 还要视企业的具体情况而定。企业在选择和实施专业化和多元化经营时，要考虑以下方面：一是企业实力，包括资金、人才、技术、无形资产等，企业实力越强，就越有条件采用多元化经营战略；二是根据企业所处行业的特点，合理选择企业的经营战略；三是根据企业自身的经营状况，相

11、比其他企业具有的优势劣势，选择是多元化还是专业化经营；四是根据企业竞争对手的经营状况，合理选择企业的经营战略。6. 联系好企业的管理模式的要素，分析如何使企业的管理模式既稳定而又充满活力“ 好企业的管理模式基本要素是重视彰显企业的整体价值各项工作以达到企业的整体目标为导向所有目标以企业的整体目标为标准。要使企业的管理模式既稳定又充满活力需要做到以下几点确保企业稳定发展处于可持续增长状态中重视无形价值的积累和实现确保企业在业务上处于比较好的产业或者处于产业链中比较好的环节通用电气公司董事长杰夫?伊梅尔特说过“并购要素要把价格放在末位”通用电气公司多元化经营的显著特点是在每个阶段都进行产业的选择及

12、时淘汰附加值低的产业要有合理的治理结构与优秀的高层领导团队海尔的张瑞敏带领的高层团队注重人力资源的开发以及团队合作与团队对策运用合适的人形成合力另外美国的CEO制度注重保持董事会与管理层的平衡为我们提供了很好的借鉴不断追求卓越有整体的战略方向和目标使员工对企业充满信心要形成具有竞争力的商业模式管理模式应该结合商业模式的不断变化而做出必要的调整以广告公司为例广告公司不应该仅仅从事传统意义上的广告发布代理而是需要创新服务客户的形态需要重点关注策划和创意建立良好的激励机制鼓励员工创新保障员工权利形成好的企业氛围。7. 联系案例分析家族企业发展的瓶颈和路向，在此基础上分析信任在企业发展中的地位和作用。

13、 家族企业发展的瓶颈和路向是所有的经济体都是从家庭企业起步企业由家庭所有和管理家庭企业知识经济组织发展的起点伴随着业务的增长单一家族的经营能力赶不上企业增长的规模出现发展的瓶颈。包括了人力资源的瓶颈资本以及管理机制的瓶颈等。家族企业面临的两难选择是力图让家族内部成员重新获得企业的控制这样做往往就等于选择了继续走小规模的老路干脆放弃成为一个被动的股东如果他们选择后者家族企业则让位给现代公司形式的组织。家族企业受到三大瓶颈的限制规模较小其结果是公司不断产生发迹然后消亡缺乏品牌。因此要想突破家族企业的发展瓶颈作为社会必须要逐步增强诚信、合作、责任感等普遍信任关系实现由以血缘为纽带的熟人社会向以法制为

14、基础的陌生人社会转型借鉴日本的企业模式其本公司的终身雇佣制和企业集团的网络组织是日本经济独有的两个特征作为企业需要逐步推行职业化管理。经过以上的分析我们发现信任在企业组织发展中的地位体现在信任是一种重要而有效的企业运行润滑剂是企业的核心竞争力之一。信任的作用是高度的信任能够吸引优秀人才激励良好的运作模式发挥各方的才能对员工信任能激发员工的创造性增强其对企业的忠诚度提高企业运行效率节约企业成本扩大企业影响力增强企业品牌认知度有助于企业规章制度的实行形成良好的企业文化。8. 结合对家族企业发展瓶颈和职业化内涵的理解，试分析当前我国民营企业如何推进职业化管理？ 职业化管理的三位一体指的是员工自我的职

15、业化、企业的职业化管理、职业化的企业文化。从工作向职业转变的过程就是职业化的过程。职业化是一种自律性的工作态度和按照标准行动的工作方式。具体而言职业化是以严格的职业道德在合适的时间、地点用合适的方式说合适的话做合适的事情并圆满完成自己所承担的工作职责。职业化的三大特征是专业化、规范化和自主化。现如今市场经济体系日渐发达和经济日益全球化企业的发展必须实现职业化管理。这就需要做到如下几点吸纳与使用职业经理人美国著名管理大师德鲁克说过“成功的企业不会采用一人当家的做法而是有一个良好的经理班子”另外福特汽车在它最兴旺的时候也是由老福特和总经理詹姆斯的小组来经营的引进外部经理建立领导团队联想公司的经验叫

16、做“建班子走战略带队伍”其中“建班子”说的就是这个道理给予外聘经理人员必要的引导和支持建立内部人才竞争机制比如说杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作在公司里工作五、六年后4至5位家族长者会对其表现做仔细地评价如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才他就会被请出公司激励外聘经理人规范化管理妥善安置家族成员和创业元老。9. 结合对于企业家与职业经理人各自特点的理解，分析职业经理人与企业家有可能发生何种冲突？如何解决二者之间的冲突？ 职业经理人是职业化的经理人是伴随着市场的变化而成长的受过专业管理的系统训练有良好的职业道德。企业家是创新的主体其作用在于创造性的破坏市

17、场的均衡即“创造性破坏”。企业家与职业经理人之间在思考问题的方式、决策的特点和运用的管理工具等方面有所不同二者之间是一种既有互补又有冲突的关系。首先互补性体现在四个方面思考问题的方式企业家直觉性很强职业经理人更加注重理性分析性情与做事方面二者适合企业的不同发展阶段企业家长处是领导能力突出适合于在企业规模较小时而职业经理人适合于企业做到了一定规模或发展速度较快时企业家需要吸收职业经理人体现在其一企业家是自然成长的没有驾驭大企业的经验和能力其二企业家的直觉思维并不适合企业在做大过程中进行风险排除和控制需要利用职业经理人的职业化管理方式为企业建立可持续发展的新构架。企业家与职业经理人之间也会发生冲突

18、主要表现在长期目标与短期目标的矛盾在引进职业经理人后目前的中国企业往往以短期业绩作为衡量职业经理人是否合格的标准中国的职业经理人矿藏不是富矿而是贫矿很多职业经理人能力残缺中国的创业型企业家跟职业经理人没有建立正常的信任关系彼此之间不信任职业经理人的行为难以融入企业价值观不统一理性跟冲动的矛盾职业经理人的理性跟企业创业者的人性冲动的矛盾放权与监督的冲突。解决二者之间的冲突，需要做到以下几点企业家与职业经理人之间需要有一种建立在契约基础上的委托代理关系这是通过契约确定的合作伙伴关系契约双方都应自觉遵守契约和履行承诺还必须要对对方的利益真正关切在信任基础上遵循基本规则这首先要建立基本共识认同企业核心

19、价值和文化其次要形成相应的游戏规则企业家的强势地位需要一定程度的限制必要时可征询第三方的意见充分了解无缝合作的前提即双方都要了解自身与对方的特点企业家要善于利用职业经理人之长企业家的自我管理企业家的工作是把握战略和培养高级管理人才。10. 结合企业管理实例，分析企业引进职业经理人时怎样做比较合理或减少震荡？ 企业在引进职业经理人时应审慎注重引进职业经理人的程序。需要做到对引进职业经理人后的各种潜在风险进行评估采取循序渐进地策略先安排做总经理助理等过渡性职务以评估其是否具备处理复杂事务的能力就职业经理人要承担的责任。相应的报酬应先讲明要设计明确的规则进行监督与控制比如战略绩效考核、审计等可进行正

20、式引进前的预演让职业经理人深入了解企业目标经营风格和制度结构并对企业存在的核心问题征求看法以了解其判断力。11. 结合对企业领导者素质和能力的理解，谈一谈如何成为一个企业领导者。企业领导者要能够高标准地要求自己，不管是在道德上还是才能上，包括其他素质上，本身具有以身作则的力量，包括领导者的以身作则和发挥制度作为准则的作用。另外，领导者要具备的素质还有诚实、诚信及正直；有才智、能够处理和解决问题；心理要成熟，包括心理稳定、能承担风险、不会反复无常等，即理性化；4具备前瞻性以及重视战略等特点。领导者要具备的能力和特征有，要有充沛的精力，有乐观、进取精神；能够激励他人，因为领导者不是单干的；要有敏锐

21、、深刻的洞察力，要透过现象看本质，要理解人；要有执行和干实事的能力；又富于激情并要执着、坚定，不仅自己要有激情，还要激发别人的激情。 要成为一个领导者，要经历两个较大的转折，一个转折是从普通员工到领导者的转折，包括思维方法和做事方法上的一个根本性的转变，另一个转折是领导者必须学会用人，必须识别和提拔那些有潜力的人。其次，领导者要想成长，就必须要有一种整体观念，领导者应该在思维方法上获得提升，去塑造领导者所必备的素质，同时，从企业要实现的战略出发来考虑企业的整体利益，并提高自己的素质。再次，领导者要懂得培养接班人，企业是靠人才梯队往上走的，领导者的工作任务主要有两项：一是完成职责，二是培养人才，

22、领导者有责任去发掘人才、培养人才。具有了这些能力和素质，一个人才有资格成为一个企业领导者。12. 结合企业管理案例，谈一谈你对企业用人原则和用人方法的理解。 企业用人原则主要包括三大方面分别是职业道德、企业核心价值和战略绩效。在招聘员工时特别是选拔和培养管理者时需要根据三个原则进行考察。微软认为寻找“聪明”的人不限于计算机专业青睐“失意者”和具有冒险精神的人而联想的选人标准是要有上进心、悟性强SAP注重发展潜力不在乎学历学位而UPS的第一要求是清廉宝洁将诚实正直放在第一位万科提出德才兼备以德为先。这些案例无不体现了企业用人的三大原则。13. 人本管理的理念及内涵是什么？你认为企业如何实施人本管

23、理？ 企业的人本管理是指符合人性的管理提高素质和能力是人本管理的中心注重引导与沟通以及以人为本的激励。以人为本的管理要求重视人在企业中的重要地位与发挥的作用。比如联想的“办公司就是育人”长虹的“尊重每一个人”TCL的“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争要建立一个好企业首先要练就一支好队伍”等等。这些企业都是把“以人为本”作为自己的口号贯彻落实人本管理理念。要做到人本管理必须提高企业管理者的素质转变管理理念建立健全人性化的企业内部管理制度注重改善企业者的工作条件营造尊重知识重视人才的良好氛围。14. 分析企业人才培养培训与人才流失的悖论及其解决之道。企业培训是当前企业所依靠的培养员工的方式

24、，主要目的也就是应对当前企业竞争中人才缺乏的问题。然而很多企业面对的尴尬是企业培训出来的优秀员工非常可能离职，结果企业培训非但没有解决人才缺乏的问题，从另一方面来说反而加剧了这一问题。具体来说，对于这方面的原因无非有两个方面，第一：员工学到了新的知识和技能，在工作能力上得到了一定层次的提升，同时会感受到自己能够得到更大的发展和更好地待遇，然而这些是当前企业中所无法为其提供的，这种情况之下，员工通常会另谋高就。第二：相比于前一种情况，这种情况之下接受培训的员工并没有得到什么实质上的提升，甚至接受培训毫无收获。这种现象之下，会使员工感觉到企业对于员工的发展不够重视，自己在这里也无法得到发展，反而是

25、浪费时间，进而产生离开的想法。以上两种表现在表面上来看，主要责任在于员工对于企业没有较高的忠诚度，缺乏一种饮水思源的精神。但是作为企业的管理者也需要反思，每个人都是有本能的，而人的本能之一就是趋利避害，所以企业对于想要选择更好环境的员工心态也是无法去有针对的指责的。针对上面的分析情况我们可以发现，当前企业培训之后人才的流失并非是企业培训的因素，主要原因还是在企业的发展与用人机制上的不完善和不合理导致的。如果企业能够给员工提供较好的发展平台和待遇，那么员工在培训上得到的效果和对于企业的认同感都是可以在很大程度上得到保证的。解决方法是，广大正在处于发展中的企业，在重视员工提升和企业发展方面也要注重员工的待遇问题，实现了企业和员工都能够快速发展的愿景，也就是实现了企业和员工的共赢。