我国发电企业信息化管理概述

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1、一发电企业信息化的发展 电力企业信息一体化是当今电力发展的客观需要。电力行业信息化起源于上世纪六十年代，二十世纪六七十年代首先开展了生产、调度自动化的应用，八十年代后期逐渐开展了企业管理信息化的建设，之后一直在不断的推进和完善提高过程中。 电力生产的产品电能的产生是一个不间断的过程，在目前高临界、大容量机组运行的控制技术较为领先的同时，企业管理的信息化还远不能适应生产控制技术的需要，还不能把生产信息全面利用。现在电力信息化建设已开展到电力企业管理的各个方面，电力企业对生产过程控制的信息技术应用一向比较重视，而对业务及管理的信息化重视却相对不足，大力开展电力生产信息一体化的建设势在必行。发电企业

2、信息化建设全面重新启动 电力行业改革后，随着电力企业计划性生产向市场化经营的转变，电力企业逐渐开始重视管理过程的优化，加强了管理信息化的建设。 自2002年底实行“厂网分开”的体制改革以来，电力行业信息化脚步趋缓。电力行业的改革与结构调整带来行业组织结构的调整和管理体制、管理模式的变革，信息化作为企业管理的支撑手段显得无所适从。同时，全国大面积的“电荒”使电力企业把更多的关注投向了“跑马圈地”与项目建设。由此，20032004年的电力信息化建设明显趋缓。随着发电集团逐步完成了资产划拨、战略规划制定、企业体制改革、管理模式重构等工作，同时信息化需求随之发生变化，其下属企业的信息化建设路线与建设项

3、目也根据集团业务与管理要求进行相应调整，信息化建设处于调整中。中国五大发电集团成立后，作为发电侧独立经营实体，均提出了现代化、集团化的发展思路与战略。为了应对市场竞争，发电集团需要提高管理水平与经营效益，从而进行了体制改革与管理创新，加强集团化运营，提高整体竞争力，这都对信息化建设提出了全新要求。生产自动化与管理信息化均衡推进随着发电集团信息化规划的逐渐出台，今后几年将分阶段推进信息化建设。为支持集团型应用，发电集团的信息化基础设施建设与完善是重点之一。同时，生产管理、物资管理、燃料管理、财务管理系统也是重点建设的应用系统。各发电集团在信息化建设方面，华能集团起步早、发展慢，建立了集团生产实施

4、系统、办公自动化系统。其他发电集团信息化起步晚、发展快，在成立以来的3年多时间，建设了部分生产经营的信息系统，用来收集基层发电企业在电力生产、工程建设方面的业务信息，以支持集团层面掌握集团公司的生产运营状况，如生产经营统计系统、综合业务统计系统、工程建设管理系统等。在网络系统建设方面，各发电集团步调不一。华能集团的信息化建设历史较长，集团广域网基本建成。华电集团、国电集团的广域网络基本建成，中电投集团的广域网在建设之中，大唐集团也于2005年启动了广域网建设项目。在应用方面，随着各集团体制改革与管理重构的完成，发电集团、基层发电企业的信息化建设面临重新审视与规划要求，这对发电集团的IT基础架构

5、、应用系统、信息资源的建设与管理提出了全面需求。信息化支持企业集团化管理发电集团信息化投资需求在2005年全面启动。五大发电集团以电源的投资、开发、建设、生产、经营为主业，同时积极发展燃料、环保、电力设备等相关产业。适应发电集团的业务与管理需求，其信息化特征表现为：信息化要支持集团化管理；信息资源需实现一体化；以整合化应用提高信息化综合效益；信息化以集团统一规划、自上而下推进。 各发电集团有分布在广泛的地域内的资产，如何将其管理起来，如何对生产实时状况进行跟踪掌握、对集团范围内的资源进行有效的综合协调，如何发挥集团的整体综合优势、形成集团综合竞争优势，是各电力企业面临的一个非常重要的挑战。集团

6、化管理支持是电力企业未来的关键需求。在集团化管理模式下，无论是业务开展，如生产管理、采购(物资、燃料)管理、电力销售管理，还是职能管理，如财务管理、资金管理、人力资源管理、行政管理等，都要求与其相应的IT系统提供很好的支持。发电集团的生产运营以集团的物流、资金流、信息流为主线，要求对集团的信息资源进行统一规划，建立统一的数据信息平台，进行统一的管理。 为支持集团型应用，发电集团的信息化基础设施建设与完善包括集团广域网络、数据中心、各级机构局域网络。各发电集团为了建立集团化的信息化架构，实现集团化的信息交互、共享，促进集团化管理，首先需要建设集团的广域专网。华能集团广域网络已经建成，华电集团、国

7、电集团的广域网络基本建成，中电投集团、大唐集团于2005年先后启动了广域网建设项目。此外，建立集团的数据中心，实现集团的应用、数据集中、IT管理集中也成为今后几年发电企业集团的投资重点。强调信息化绩效理性推进 正在进行着的电力体制改革将发电集团和电网公司推向了市场。作为电力企业，在安全性、可靠性的约束下，追求利润的最大化已经成为它的主要目标。因此，电力企业的管理重点应从传统的计划生产，逐步过渡到科学管理的优化生产，从而实现利润最大化，具体就是开源和节流。对于发电企业来说，开源是指在电力市场交易竞价中，通过科学地分析本厂的发电成本，预测电网的需求，估计同类电厂的报价，从而报出合适的价格，实现电厂

8、售电的优化；节流是指加强企业的内部科学管理、减少库存、降低维护费用、节能降耗、合理安排停机和检修，实现电厂成本的最小化，从而最终实现利润的最大化。 市场竞争提出的管理水平提升，要求发电企业加速信息化建设，实践也显示，发电企业也越来越理性，推进信息化必须强调其之后的绩效，就是根据企业利润的实现需要来选择发电企业实施信息化情况。面对企业的需求和应用，有些IT厂商推出了适合于电厂的ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）解决方案，有些则推出了EAM（Enterprise Asset Management，企业资产管理）解决方案。实施过这些系统的电厂，其应用效果也是

9、不尽相同。客观地讲，完全成功的案例少，完全失败的例子也不多。其原因是多方面的，其中一个重要的因素是信息化的过程不是一个纯技术的工程，而与组织机构、管理模式、工作流程、人员素质等多种非技术因素相关，因此，信息化工作依赖于信息化方案提供商与发电企业在多个方面达成共识，为着一个共同的目标努力才有望获得成功。二 发电企业信息化的主要方式 根据资料显示，目前电力企业信息化总体上处于比较高的水平，但是生产过程控制自动化的先进性与生产管理信息化的滞后性并存，由于电力生产安全性与稳定性的要求，电力企业对生产、调度过程控制的自动化应用一直比较重视，而对业务管理信息化的重视程度却相对不足。 在发电企业信息化建设中

10、，电力生产系统应用成熟。目前，电力系统的计算机装备水平已大大提高，中小型、微型计算机装备级别不断更新，路由器、交换机等网络设备数量增加较快。大部分水电厂、火力发电厂已经变电站配备了计算机监控系统。相当一部分水电厂在进行改造后，实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用，大大提高了生产过程自动化水平。我国电厂、电力调度的自动化水平达到国际先进水平。 以计算机技术为基础的控制技术已经在电力系统广泛应用，电力企业纷纷采用分布式计算机管理系统进行数据采集系统化。同时，部分发电厂也进行了MIS系统建设的尝试，包括对人事劳资、设备维护、生产计划、办公自动化OA等，甚至也在建设SIS系统，以

11、实现对企业的全面信息管理。 随着各发电集团体制改革与管理重构的完成，2005年开始，从基础管理系统开始支持生产管理、物资管理、燃料管理、财务管理系统等集团业务，发电集团的信息化建设需求全面启动：为实现集团的异地协同，提高办公写作效率，需要建立集团协同办公平台，包括办公自动化、远程办公、视频会议等。为有效控制工程项目的进度、质量、造价、安全，加强集团公司、工程公司、发电企业(项目公司)的信息交流、提高管理效率，需要工程建设管理系统支撑。为了实时掌握发电企业生产运行、设备性能、生产安全状况，加强集团整体的安全生产与资源整合，需要构建发电生产管理的信息支撑平台。为实行燃料物资供应的专业化、集约化管理

12、，强化财务、资金、人力资源内部管理的统一化、集中化，需要构建先进的管理平台。为实现集团各级机构的信息收集、发布与信息交互，加强信息整合与集成，需要构建集团信息门户系统平台。对于发电企业的信息流和物料流应该从全局高度去认识和分析，应将信息流和物料流作为贯穿整个企业的主线，将市场需求、生产控制、资源控制、财务核算等各方面集成起来，达到面向市场的管控一体化。应用一体化的思想来把企业的各种资源集成在一起，使之得到充分的利用。发电企业的信息一体化建设对发电企业而言，其信息的利用将可以提高企业的市场竞争能力。信息安全也是电力企业信息化重点。电力信息网络涉及到电力生产的各个层面，电力生产与管理对其依赖性日益

13、增大。因此，对于信息系统的安全要求也更加提高，信息安全已纳入到企业安全生产管理中。三我国发电企业信息化存在的主要问题 我国的电力信息化建设虽然取得了很大的发展，但审视我国电力企业的信息化建设状况，还存在许多亟待解决的问题。如规划缺失，导致信息化缺乏系统性，电力行业信息化缺乏统一的标准体系，电力企业管理模式阻碍了信息化的快速发展，信息化组织建设滞后，不利于信息化的推进，硬件与软件在投入上存在的“重硬轻软”，企业信息系统孤立存在不能发挥整合效应等。 总体来看，管理信息化滞后于生产自动化的发展进程。主要表现有：一是在电力企业中，信息部门未能受到应有的足够重视，权威地位尚未确立长期以来，信息部门在大的

14、集团公司一级没有一个专门机构配置，没有规范的建制和岗位。有的将信息部门附设在生技部下，有的作为科技部下的一个科室，有的设在总经理工作部下面，还有的仅仅设立一个“信息化专责”人员。这是电力企业信息化建设区别于其他行业的一个特征。 基础信息的初始化工作未得到重视，一些集团公司下面的各个部门都在上各自的系统，各信息之间相互没有关联。一个大型的应用系统，涉及的相关数据浩如烟海，而且相互关联，一处数据没有到位，很多其他的功能将没法使用。但在很多项目的实施中，这项基础工作往往被企业所忽视，从而导致了项目实施的失败。二是信息流处理原则界定不明确。管理信息系统主要就是完成信息的收集、统计、传递与发布工作；而对

15、于管理流程而言，其实质也是一个管理信息流的生成、采集、加工、处理、传递与发布，并利用掌握的信息流进行决策的过程。管理信息系统可以完成除决策以外的所有过程。各级人员所负的责任等内容没有界定清晰，因此过程可能很复杂，但效果很难收到。人人负责，就是没人负责。 三是电力企业固有文化与信息化要求的冲突。作为国家基础性产业，电力企业曾一度在计划性指令下进行生产，以安全生产为中心，过去的思维模式依然束缚着人们。 在长期的计划经营模式下形成的电力企业条块分割、信息闭塞、效率低下的管理体制已不能适应发展的要求。电力企业正在启动新一轮企业管理革新，从企业战略出发，实行业务调整、流程梳理与优化，引入信息技术的支持。

16、相对于信息技术的发展与应用，电力企业管理革新处于落后状态，有的企业引入了先进的业务系统、管理系统，而管理模式未能实施有效革新，最终导致了信息系统未能发挥应用的作用。电力行业多年来在信息化建设方面投资规模大，系统更新力度大，产生效益低的现象比较突出。 四是信息化基础工作薄弱，目标不明确，信息孤岛阻碍。这几年信息化建设中，由于这些系统分属不同的专业，建设起来需要多专业、跨学科的技术专家；同时由于普遍处在摸索阶段，没有一个完整的理论框架进行指导，使得各类子系统均由各个不同的生产厂家独立提供，而这些厂家也并没有在统一的理论提下指导下进行研发，使得企业各信息系统及应用模块之间相互独立，信息不能共享，形成

17、了信息孤岛，使企业信息化最终不能发挥应有的作用。 五个发电集团组建后现在以每个主体的形式来运作，集团化管理是面临的一个挑战，各家集团有分布在全国范围内这么广泛的地域内的这么多的发电资产，他们怎么样把它们管理起来，包括在生产方面，在电力销售方面，还有工程建设方面，如何才能对发电生产的实时状况进行跟踪掌握、如何对集团范围内的资源进行有效的综合协调。集团化管理对于信息化方案提供商也提出了新的挑战，因为以前发电厂的IT应用相对比较多，特别是一些老的电厂，有生产管理系统、自动化系统，生产的MIS系统，以及一些财务系统、办公自动化系统，但是对于集团总部来说这些是比较欠缺的。这种不均衡的状况导致了从上到下的

18、监控力度不足，同时，电力分拆组建发电集团后，各家发电集团自身以独立主体运作面对市场竞争，纷纷在管理体制、管理模式上进行了创新，发电厂原有的部分IT系统已经不能适应新的管理模式的要求了，所以现在集团都在制定总体的信息化的规划，下面的二级发电公司、三级发电厂都在等集团的总体规划，看集团的整体方向怎么走，整个信息化框架怎么定，这是他们当前面临的一个问题，所以在业务上有集团化管理要求，有集团化管理支持的应用，以及在整体规划的基础上，需要把发电企业相关的一些信息资源整合起来。信息化对电力企业业务暂不适应对比国内外电力企业信息化及其对企业管理与发展带来的效益，我国电力企业信息化应用对业务支持的广度和深度都

19、还明显不够，企业业务流程与信息化需求不适应。1、从传统商务向电子商务转变。国外电力企业积极将信息技术运用在改造电力公司经营和管理上，世界各国尤其是美国电力企业积极开展企业电子商务应用，利用电子商务平台进行材料采购、招标以及电力市场交易等，节约了大量的采购与交易成本。我国电力行业由于长期在计划型生产模式下运营，市场化意识淡薄，在利用信息化实现企业商务方面还处于落后阶段，我国电力企业基本尚未建立起影响较大的企业电子商务平台。2、应用广度上需从局部应用向全局应用拓展。电力企业信息化大多处于以生产信息统计，部分建立了ERP系统的企业也仅实现了生产、物资、营销、财务等核心业务模块。国外大型电力企业大多完

20、成了ERP系统建设，管理系统覆盖了生产、营销、物资等业务和财务、人事等管理活动。相对国外信息化先进企业，电力企业信息化应用广度上存在差距，需要从单项应用向全面应用拓展。3、应用深度上需从信息统计向决策支持转变。我国电力企业信息化应用大多处于业务处理层面，信息系统实现了信息记录、信息统计和报表统计，而对于优化设计、生产组织、协同商务等应用尚未涉及，在企业信息资源管理、数据管理方面还未能建立起商业智能分析系统进行信息增值利用，不能为企业综合管理与决策提供有效的支持。电力企业信息化建设需突破现有层次，向综合决策支持转变。四 ERP在发电企业信息化中的地位与作用 在目前，对于电力企业信息化，除了对信息

21、化的认知问题以外，发电领域缺少行业竞争，而且在当前电力尚未走出短缺的市场状况下，各个发电集团也在提早扩大各地份额，还顾不上考虑更深层次的管理问题，对企业信息化来说，更是难以靠前，因此，从整体考虑的企业信息化的ERP（企业资源计划）建设在电力企业并未完全拉开序幕。 电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一个系统的、完成的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织结构。ERP的计划体系

22、主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、营销计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供需链系统中。通过信息化组织结构分析与构建，可以为电力企业构建网络与基础设施、数据平台、系统平台到应用系统、系统功能和系统安全体系、信息化组织体系、运行维护体系等综合系统体系。 发电企业管理信息化过程是引进现代管理思想和理念的过程，ERP将促使电力企业管理与国际先进的管理接轨，带动电力企业管理现代化，实现企业管理水平和生产力的跨越式发展，进而大大推动我国电力工业化的进程。ERP将促使发电企业实现体制创新，其提倡的电力企业管理方式是以团队为核心的扁平

23、化组织结构。ERP融合了不同行业的众多著名的跨国公司的管理经验和最佳业务实践，业务流程标准化和国际化，使企业管理逐步实现从面向职能到面向流程的转变，工作规范统一有章可循。ERP还将强化对资产的生命周期的集成化管理，更科学经济有效地管理和控制工程项目，降低工程成本；也将促使电力企业建立科学规范标准完整的生产、管理基础数据系统，数据信息集成度和透明度高。 五大发电集团成立三年多来，信息化建设相对滞后，随着各集团体制改革与管理重构的完成，2005年开始发电集团的信息化建设需求将全面启动，发电集团的信息化蕴藏着极大的需求与潜力。研究表明，发电集团信息化建设模式以集团整体规划、自顶向下的模式为主；发电集

24、团总部的信息化水平滞后，需求潜力巨大；发电集团所属发电企业的IT系统面临升级、改造与重新构建，需求规模大。 电力信息化的巨大市场吸引了众多厂商的极大关注与积极参与，国内外厂商在ERP、MIS、OA、EAM、财务管理和信息一体化应用等方面，纷纷推出了面向电力行业的解决方案。经营决策层根据市场信息和调度要求，决定企业发展方向和科技研发方向，实现对生产信息和经营信息的集成管理决策，同时为下层提供生产指挥信息，处理日常事务。过程控制层实现生产过程中主要生产环节的监督和控制，保证生产过程优化和生产设备的安全。设备控制层利用各种控制模型和控制算法，通过执行机构对设备进行直接控制。发电企业实施信息一体化建设

25、目标，就是以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理为基本点形成管控信息一体化系统。 据计世资讯预测，2006年我国电力行业的信息化投资规模为87.5亿元，比2005年增长23.20%。从增长速度来看，2006年电力行业对电力营销系统、资产管理系统和ERP和企业门户系统的投资增长更为迅速。其中，发电企业在信息化投入方面的比例为58%。2005年发电企业的信息化建设重点是加强总部对下属电厂的管理和沟通。由于一次资源都在电厂，把电厂的信息及时传递到总部是信息化建设的重中之重。2006年，发电企业将会更加关注资产管理系统，发电企业也将会在已经建立起的网络平台上实现更多的信息化应用。对

26、于发电企业来说，2006年有更多的发电企业将会把目光从MIS（管理信息系统）转到ERP上。前一两年许多电力企业为了加强管理先把一些急需的系统建起来，MIS就是其中的一种，它和ERP有相似之处，但也有着更多的不同。一些发电企业在上完MIS之后发现它能解决的问题是有限的，这时候便把眼光逐渐转移到ERP上面。与电网企业相比， ERP更适合发电企业，在发电企业的成功案例更多，同时，对于发电企业来说，信息化要帮助发电企业在电力市场竞争中快速成长，因此，发电企业也将在已经建起的网络平台上建立更多的核心业务系统，以此加强管理、提高经济效益和企业竞争力。 根据资料，我国发电厂50%以上的固定资产是机组设备，是

27、个典型的设备密集性企业，而ERP管理的就是企业资源，里面一个重要的部分就是EAM；但如果做ERP，企业的很多基础条件并不具备，比如煤炭的价格、上网电价、发电量等，这些是企业无法控制的内容，因此电厂首要的重点是落在现有条件上并且管理好。 在新的电力行业格局下，对于信息化处于不同发展水平和发展阶段的电力企业，在信息化建设中，需要根据其特定阶段与水平，进行科学规划，理性建设。对于信息化程度较低或新组建的电力集团，应在总体规划上下功夫，包括对现有业务流程与管理的诊断分析、对业务流程的梳理与优化、对信息化建设进行全局规划，对于信息化程度较高的电力企业，应对各信息系统实施整合与集成，并进行科学的运行维护管

28、理、绩效评估持续改进，保证信息化价值的实现。 2006年2月发布的“2005年度中国企业信息化500强”中前30强仅有辽宁省电力有限公司、上海市电力公司和浙江省电力公司，虽然信息化能带来企业全面绩效的突破，能发挥财务管理的核心作用并强化风险控制，增强企业战略行为，可在这几年的实践中，并不见有发电企业集团能真正的投入并见得成效，看来，这信息化之路还需要继续走下去。 基于我国电力企业信息化现状与信息技术发展趋势，电力企业信息化应该采取以下策略：第一，以专业化的规划为指导，制定企业信息化的顶层设计蓝图。第二，大型电力集团信息化以信息化整合产业链资源，增强整体价值链的综合竞争优势。第三，中小型电力企业以信息化规范管理、提高效率、增强对市场的响应能力和速度。第四，电力企业应树立IT服务管理与治理意识，建立相应的体制，保证信息化价值的最大发挥。第五，以信息化带动管理创新，以管理创新促进信息化，实现电力企业价值链的协同化运作，以整合化的系统应用为目标，促进信息化的价值实现，推动电力企业综合竞争力的提升。