论薪酬管理中员工的

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1、论薪酬管理中员工的“公平”观摘要 公平在薪酬管理中是一个十分重要的问题，加强企业的薪酬公平管理，能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度、激发员工的工作积极性。公平是多纬度的，分析薪酬公平的特点及员工对薪酬不满意的原因，从多个纬度找对策，实现薪酬公平和薪酬激励效能的最大化。关键词 薪酬；公平；原因；对策一、文献综述公平问题是一个由来已久的问题，组织科学对公平的探讨始于美国行为科学家亚当斯的开创性研究。亚当斯的公平理论主要针对报酬数量分配的公平性，偏重于分配的结果，因此又被称为 “分配公平理论”，该理论一直成为以后研究的基础（1975 年前）。但是此公平理论模型也有不足，

2、它主要是在条件限制下的理想模型，企业实际情况更为复杂。Thibaut 和 Walker(1975)在研究法律程序中的公平时提出了程序公平的结构(即过程控制和决策控制)，强调的是在资源分配过程中所使用的程序、过程的公平性。随后 Leventhal 等将程序公平的观念用到组织管理中，并于 1980 年提出了程序公平的六条标准。此后的研究虽然也关注分配公平，但研究的重心却转向程序公平。程序公平理论指出员工不仅会关心分配结果的公平性，程序的公平性对员工获得公平感也很重要，并认为当人们得到不合意的结果时，如果认为程序和过程是公平的，也能够接受这个结果。互动公平是 Bies 和 Moag(1986)提出的

3、，其理论关注的是当程序执行中人际处理(interpersonal treatment)方式对公平感的影响，包括上下级之间的信息、情感的交流，及其相互对等的情况。Greenberg 又将互动公平进一步细分为两种，一是人际公平(interpersonal justice)，反映的是在执行程序或决定结果时，上级对待下属是否有礼貌以及是否尊重对方等；另一种是信息公平(informational justice)，指是否给当事人传达了应有的信息，即是否给予了当事人一定的信息，以使其了解为什么要用某种形式的程序或为什么会用特定的方式进行分配。在国内，对于公平感的很多研究是基于国外的理论和研究工具的。赖志超

4、和黄光国分析得出属于员工程序公平感和分配公平感的五因素，即：意见参与、申诉沟通、分配公平性、奖励公平性和惩罚公平性；洪振顺在研究公平问题时，将公平感划分为分配公平、程序公平和制度公平三部分；张徽在研究组织公平感和个性特点的关系时，把公平感表述为结果公平、程序公平、人际公平和信息公平四部分。二、研究意义薪酬管理是企业管理中最为重要和关键的管理之一，在招聘、激励、挽留员工等方面扮演着重要的角色，是组织赢得竞争优势的核心。在企业薪酬管理中一个十分重要的问题是公平。加强企业的薪酬公平管理，能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度、激发员工的工作积极性。员工薪酬公平观是影响和决定

5、企业员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理和行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。因此，研究员工薪酬公平观对企业人力资源管理有着十分重要的意义。 三、薪酬公平的概念 1.横向比较亚当斯认为 ,在工作过程中 ,个人向组织不断投入了工作行为、教育水平、技能、资历 ,而组织也向个人回报了工资、福利、地位 ,这种比较与交换我们称之为纵向公平;同时人们还通常要求自己在与别人付出同样代价的情况下,也能与别人一样得到同样的报酬 ,这种公平 ,我们称之为横向公平。这两种公平可以用一个公式加以有机统一起来,即:工作成果报酬（自己）/工作

6、中所付出的代价（自己）=工作成果的报酬（比较对象）/工作中所付出的代价(比较对象)。在比较中 ,若员工发现自己的收入 付出比与企业其他员工的收入 付出比相同时 ,他就会获得薪酬的内部公平感;反之 ,则产生内部不公的感受。2.纵向比较员工会把自己目前投入的努力与目前所获得的报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。四、薪酬内部公平的特点1.薪酬的内部公平是员工的主观感受作为员工的一种主观感受 ,内部公平具有明显的个性特色。首先 ,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较收入 付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的 ,但个人的收入和

7、付出具体应该包括哪些内容 ? 对这二者应该如何衡量 ? 这些至关重要的问题往往并没有统一标准 ,多为员工的自我理解和判断 ,与个人密切相关。其次 ,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断也会随着时间和环境的变化发生改变。此外 ,员工在判断过程中 ,出于自身利益的考虑 ,往往对有效付出和无效付出不加分辨 ,将无效付出纳入比较之中 ,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向 ,影响着员工的理性判断。2.内部比较是产生内部公平的途径公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较

8、，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。3. 薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平薪酬分配公平既要求过程公平 ,也要求结果公平。追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中 ,员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较 ,而是将与个人付出紧密相关的复杂的相对收入即把自己的收入 付出比与他人的进行比较。若将薪酬的内部公平等同于单纯的结果公平 ,实际上是假设企业中所有类型的工作具有相同的企业价值 ,假设企业中所有的劳动者具有相同的劳动生产率 ,而事实上这两个假设的前提都是无法成立的。因此 ,忽视了个体劳动多样性和能动性这两个重要特征的平均主义的结果公平并不能使员工产生

9、内部公平感。五、员工难以对薪酬满意的原因1.低于期望值当员工的薪酬低于他的期望值时 ,就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言 ,员工往往过高估计自己在公司中的贡献和价值 ,自然就会有过高的期望值 ,自然就会有许多人对自己的薪酬不满。2.低于同等人员最高值如果员工的薪酬低于同等人员的最高水平 ,也会产生不满的情绪 ,并且差距越大 ,不满程度就越高。因为 ,每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心 ,甚至有些放大 ,但往往看不到别人的优点、特长和贡献 ,而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对贡献比自己大的同等员工 ,出于本能的嫉妒 ,经常会认为他并不如自己。这种高估

10、自己的心态 ,很难对自己和他人做出客观的评价 ,同时也就产生了不满。3.高估他人的薪酬 ,同时低估他人的绩效由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的 ,员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣 ,员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬而低估他人的绩效 ,从而感到薪酬的不公 ,对自己的薪酬产生不满。4.精神待遇不满 ,也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分 ,主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性 ,员工在表达对精神待遇不满的时候 ,常常会强调对物质待

11、遇的不满。比如 ,有的员工常常这样抱怨:“我每天要受这么多气 ,为什么才拿这一点儿工资 ?”精神待遇是人的一种需求 ,它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题 ,主要途径是提高员工的精神待遇 ,而不是薪酬物质待遇 。5.为体现公平而增加变动性收入在个人总薪酬中的比重员工个人薪酬基本由四个部分构成:基本现金、补贴、变动性收入和福利。其中 ,弹性最大的是变动性收入 ,因此其比例的提高更能增加薪酬的激励效能。但许多企业都忽略了以下两点:一是薪酬的保障性功能。如果企业员工的整体收入水平较低 ,那么薪酬的保障性功能就更为重要;只有收入相对稳定 ,员工队伍才会相对稳定。二是不同层级员工间变动性收入的比重不一

12、致。不少企业在不断提高普通员工的变动性薪酬比例的同时 ,却在降低高层管理人员的变动性薪酬比例 ,这种做法很不科学。按现代绩效管理的理念 ,由于企业资源结构的变化 ,不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大 ,而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的 ,因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。6.为体现公平而把员工的工作量化 ,然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上 ,然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。但事实上这种方法存在问题。企业的经营目标未必都是可以量化的。尽管一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量

13、化指标 ,但这一系列的转化过程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指标如财务指标 ,也不可能简单地分解到所有的岗位中去 ,因为不同岗位的职能是不同的。7.为提高公平性而经常调整薪酬员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺 ,而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺 ,这样会使员工无所适从 ,企业也难以形成一个公平的标准。正常的企业调薪每年应是12 次 ,调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。8.为体现公平而缩小企业内部收入差距许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑 ,认为差距较大会增加员工的不公平感

14、。有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的35 倍。其实 ,内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素 ,更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。事实上 ,在薪酬制度明确、合理的企业 ,内部收入差距越大 ,越具有竞争力。六、实现薪酬公平、薪酬激励效能最大化的对策1.关注员工薪酬内部公平观的建设既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起不合理的薪酬内部不公平感.通过培

15、训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等重要概念作出明确辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为 “无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等，是“一揽，或子薪酬”，物质回报只是收入的一部分，是部分收入。员工进行薪酬内部公平性判断时应该进行“有效付出”与“全部收

16、入”的比率的比较。2.提高员工对企业的满意度共建企业核心价值观。在企业经营管理中,应当以提升价值最大化为导向, 将企业目标与个人目标相融合,来激励员工,增强企业凝聚力。提倡改革创新的共同理想和团队齐心协力奋斗,锐意进取,使员工的才能得到充分的发挥和提高。公开、公正、公平地进行职务聘免和岗位考核。企业应建立和完善职务聘免和岗位考核制度,并严格执行,提高公正性和透明度,把人为干扰因素降低到最小限度。同时,应建立人力资源信息库,对后备干部进行跟踪记录, 一旦岗位缺员或原人员不能继续胜任, 就能够立即弥补, 以保持工作的连续性。抓好人事配置。人力资源优化配置是企业效率和效益的源泉。把各类人员分配在最能

17、发挥其专长地岗位上,做到人尽其才,才尽其用,使员工感到受重视而后回报企业。创造良好的工作氛围。和谐的企业环境有利于员工全身心的投入。企业高层管理者应多听取基层的意见,“从群众中来,到群众中去”,消除隔阂,以保持上下一心,增强凝聚力,使工作顺利进展,员工能在愉悦的环境中增长技能和才干,创造价值,做出贡献。3.薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪

18、酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。如果两个职位在企业中的相对价值相同或相似，那么这两个职位的薪资带就应该相同或相似。反之，对于相对价值不同的职位则应该支付不同的工资，而且工资率应该比较准确地反映出它们之间的差异。职位评价是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同

19、职位之间比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，具有很强的说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。要通过科学的职位评价实现薪酬的内部公平，在职位评价过程中必须关注、提高员工的可接受程度。因此，规范、合理、公）。建立正的流程很重要. ）。职位评价委员会时一定要纳入具有广泛代表性的员工，外部专家可以不请，但内部员工的高度参与一定要保证。职位评价中最重要的就是合理确定薪酬因

20、素。4.基于绩效的薪酬将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。制定一个完善的绩效评估体制是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必

21、须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导可以有效地避免完全的结果导向下，由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。5.有效的监督制度和沟通机制引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样即可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管

22、理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。6.重视薪酬管理机制的建设企业领导应充分重视薪酬激励的重要作用。据有关研究显示, 在缺乏科学有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出 20 %30 %, 而科学有效的激励机制能够让员工把另外的 70 %80 %的潜能发挥出来。薪酬激励是企业中最重要、最普遍的激励方式。如果能有效地发挥作用, 就会达到企业与员工价值提升的“双赢”目标。企业高层管理者必须深刻认识到, 在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励,而且也包含了精神方面的激励,实质上隐含着成就激励、

23、地位激励、名誉激励等,已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式。建立完善的薪酬管理制度 。建立完善的薪酬管理制度, 有利于企业各部门和岗位分清职责和权限 ,各种制度有章可寻,偿罚分明,消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端 ,使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。建立富有竞争力的薪酬体系。薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬体系, 企业才能吸引和留住发展所需的各类优秀人才。薪酬体系是否合理, 体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展,就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。把握薪酬的

24、差别和公平。企业内部薪酬的不合理 , 不同部门和岗位的员工之间权力与责任不对称 ,引起员工在比较中产生不公平感,造成心理上失衡 ,形成消极情绪。因此,必须合理地确定企业不同岗位的相对价值,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位价值进行量化评估 ,即进行工作岗位分析,合理拉开档次,确定薪酬的结构比例。七、结语本文在分析出员工对薪酬感到不公平的原因后，多维度提出一系列的对策，以期可以实现员工的薪酬公平，从而实现薪酬激励的最大化。然而，公平观和公平感也受中国文化和社会公平问题的影响，本文没有在社会公平问题和文化影响的角度找原因和对策，是本文的不足之处。参考文献1翁定军公平与公

25、平感的社会心理分析上海大学学报(社会科学版)1999 年第 2 期2范法明员工公平感与工作积极性北京市财贸管理干部学院学报2002 年第2期3董克用经济体制转轨时期薪酬问题研究，中国人民大学20024余功珏企业薪酬激励的公平研究广东工业大学20035加里德斯勒人力资源管理第六版人民大学出版社1999年6月6戴良铁人力资源管理实务暨南大学出版社2003年3月7Bidoit Michel, Hennicker Rolf. Behavioral theories and the proof of behavioral properties，Theoretical Computer Science，1

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