员工教育培训实施管理办法070801

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1、文件编号： HRSOP0716 版本号： 1 第 1 页 共 页文件名称： 员工教育培训实施管理办法起草人： 高莉昇、徐高燕日期：2007年7月25日审核人： 日期：2007年 月 日批准人： 日期：2007年 月 日取代文件编码：无生效日期：2007年 8月1日文件发放岗位：员工教育培训实施管理办法1、【目的】1.1规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。2、【培训原则】2.1以符合业务发展和组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。3、【适用范围】3.1本办法适用公司所有培训活动的规划

2、、实施、效果评价等相关的部门与员工。4、【类别、方式与组织】4.1 公司提供的培训方式可分为以下9类，由人力资源处统一组织。类别内容负责部门方式新员工培训公司的发展规划、经营理念、核心价值观；员工道德规范和行为准则、基本人事制度、安全与质量；职业道德与职业精神、职业生涯规划；人力资源处新员工培训指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。部门承担的主要职能和责任、规章和制度岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导用人部门任职能力中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；研发人员：项目管理培

3、训、项目团队管理培训等；市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训；售后服务培训：优质客户服务；其他行政部门：职业精神与职业素质；客户培训（公司的战略性合作伙伴）：特富文化、营销策略等。人力资源处任职能力指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。外派培训因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。人力资源处出国考察培训指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。人力资源处委托培养因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公

4、司批准，送去大专院校定向脱产学习。人力资源处战略性培训指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养。人力资源处文化制度培训指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。人力资源处其他形式学习行业会议，技能比武等人力资源处4.2培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。培训类别企业承担百分比个人承担百分比1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训70-

5、100%0-30%3K专项技能/资格培训100%-4SK出国考察和培训100%-5KS委托培养30-100%0-70%6K业余进修0-50%0-100%7SK战略性培训70-100%0-30%8SAH文化制度培训100-9其他形式的学习根据具体情况确定根据具体情况确定注：K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯4.3公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。4.4培训方式1、企业内培专题讲授知识体系较系统，集中学习，信息量大，这是目前企业培训采用最多的一种培训方式，但这种培训方式类似于填鸭式教学，学员很难在短时间内全盘掌握学习内容，需要通过培训需求分析、培训管理、培训评估、培训效果落实等

6、系统的工作提升培训效果。角色情景演练进入角色实施培训，身临其境，可亲身体验所处角色的特点，加深学习印象，提高培训主动性，可与实际工作进行很好的结合，但耗时较长，如果设计不合理，过程管理不当，培训效果也将大大折扣。此种培训方式可独立进行，也可与其他培训方式相结合。案例培训通过案例讲解、分析，学习到知识、方法等，增强分析问题解决问题的能力，以及系统思考的能力。提炼企业内部典型案例进行的案例培训方式，可达到统一企业理念、判断标准和行为流程，提升实战能力的效果。训练式培训这种培训方式适合一些技能方面的培训，如礼仪培训、公文写作、销售技巧等，学员亲身实践，印象深刻，在训练中掌握所学内容并有所提升。主题学

7、习性工作会议就企业某一阶段所关注的专题，召开专题学习会议，参会人员通过相互学习交流，得出学习成果或心得，统一认识，共同提升。工作现场即时性培训工作学习化，学习工作化，工作现场即培训现场，工作问题出现时或有提议时，在工作现场即时进行培训交流，集思广益、解决问题，是企业内部最有效的培训、学习方式，尤其对于解决问题、避免问题重复发生极为有效。2、企业外培公开课可开阔眼界，参训灵活度高，可增加与外界交流机会，适合不能在企业内进行集中培训的内容的学习。拓展训练体验式培训，更适合于增强团队精神、锻炼个人意志、挑战自我等方面，学员参与度高。沙盘模拟体验式培训，将实际的工作微观模拟在沙盘上，通过模拟，学习知识

8、的同时，可系统锻炼工作中的思维方式和行为方式，对于解决实际工作中的相关问题有很好的效果，参与性强，弥补了成人学习的不足。脱产教育阶段性的集中学习，可以更系统掌握内容。3、其他e-learning利用企业网络随时随地学习。现场考察培训参观优秀企业，借鉴优秀企业好的做法，在感悟中学习，印象深刻。培训游戏一般应用于其他培训方式中，通过游戏进行情景、感悟培训，寓教于乐，印象深刻。专题自修对于企业内，个人学习，根据业余时间安排自学，可用于补充性学习、制度学习等方面。5、【计划与实施】5.1公司年度培训计划由人力资源处组织制定，报总经理批准后执行。5.1.1 计划程序 每年10月份每年1月份上年度培训计划

9、实施效果的评价与总结 每年11月份组织培训需求调查，进行综合分析汇总调查结果，并制定本年度培训计划计划审核并上报公司每年12月份内容完成时间上述各项工作完成时间的管理参见附件培训工作流程5.2 费用预算、分配与管理预算1、年度培训预算一般为公司上年度员工工资总额的1.5%-2.5%。2、在制定年度计划时，由人力资源处分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。3、内部有能力培训的课程，由内部讲师培训，以减少费用支出4、预算经与财务处沟通协商后，报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。分配费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门

10、、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。管理1、计划内的培训费用，由人力资源处报总经理批准开支，财务处担负审核责任。2、公司支付费用的参训人员须与公司签订培训服务协议，按费用的多少，一般需保证为公司服务满1-5年。3、外派培训期间员工的待遇。3天（含）以内，全额发放；3天以上，计时制员工按岗位工资或按上年度平均月薪的70%，计件制员工按50元/天发放；30天（含）以上每天按最低工资水平（即20.92天750元）计发；其他，以培训服务协议为准。4、占用员工休息时间的培训，按照考勤管理制度执行。5.3培训实施

11、与监控5.3.1 根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。5.3.2 人力资源处负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。5.3.3 人力资源处为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：l 参加培训的登记/签到表l 获得的各类证书复印件l 获得的各类培训资料目录l 参加内部考试试卷。5.3.4 培训结束，培训教材应当收归人力资源处，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。5.4 例外管理。由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。5.4.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，人力资源处审核，报总经理批准后实施。类别/

12、情况程序费用属于公司业务急需。个人申请人力资源处审核总经理批准列入培训计划费用由公司支付。属于个人发展，但与公司业务相关的。个人申请人力资源处审核总经理批准列入培训计划费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣。费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。5.4.2 涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，人力资源处审核，报总经理裁批准后实施，否则财务处不予核销费用。5.4.3 涉及公司范围的培训需求和费用，由人力资源处直接提出申请，报总经理批准后组织实施。6、【内部培训资源建设与管理】6.1 培训资源包括内部培训讲师、培训教材、培训设施设备、

13、培训信息系统、培训经费。6.2 内部培训师制度6.2.1 讲师的来源各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；6.2.2内部讲师的分类、标准和课酬凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的均为讲师。公司讲师由人力资源处统一管理。讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。分类标准业余时间授课津贴津贴金额（元/学时）备注讲师主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。20301、 新课取高，旧课取低。2、 学员评分4分，100%发放；3分，80%发放；3分，6

14、0%发放。3、 工作时间授课无津贴。高级讲师主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、本企业授课场次30班次以 上、60以上培训场次学员评分4分。3040资深讲师主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、本企业授课场次50班次以上、80以上培训场次学员评分4分。40506.2.3内部讲师申报和培养6.2.3.1凡申报讲师必须填写讲师申报表，交人力资源处，由人力资源处在同相关部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司讲师。公司每年组织一次评定。6.2.3.2内部讲师以自主培训和在职培训为主。人力资源处每年将为内部讲师不定期举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程

15、讲授方面的资源与支持，可以优先安排参加讲授领域的外部培训。6.2.4 内部培训师职责6.2.4.1内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训而影响本职工作。6.2.4.2内部培训师主要履行以下职责：l 承担相关的教学任务；l 负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；l 学习、消化外部培训课程，引入企业；l 本专业领域或本部门的文化制度培训；l 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；l 根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。6.2.5内部讲师管理6.2.5.1 讲师通过内部试讲或评定确认其资格，

16、高级讲师通过试讲和考核确认其资格。6.2.5.2 培训结束，学员和培训组织者要对讲师进行考评。6.2.5.3 人力资源处每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。6.2.5.4人力资源处负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据人力资源处确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。6.2.5.5 各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。6.3 外聘讲师为广泛引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将

17、根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。6.3.1外聘讲师的来源、资格审查、聘请程序、课酬来源资格审查聘请程序课酬高等学校、科研单位技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；管理类讲师。由培训部门和人力资源处进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。聘请部门提出申请人力资源处审核总经理批准列入培训计划课酬由主办部门统一申请，经人力资源处核实和总经理批准后，由财务处支付。培训机构、顾问公司优秀企业的高级管理人才和技术人才6.3.2外聘讲师的职责6.3.2.1外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和

18、培训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。6.3.2.2外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。6.4 培训教材教材种类具体内容教材载体管理部门内部教材工作提升计划的经验分享与教训总结；企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；内部讲师组织开发，人力资源处组织开发。培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。人力资源处外部培训教材凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材；公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交人力资源处存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。6.5培训设施设备6.5.1培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充

19、分利用”的原则由人力资源处统筹，可利用现有资源的不再行添置。6.5.2若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用列入专项费用，不影响企业正常培训。6.6培训信息系统6.6.1培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师、经费管理、过程档案、培训内化等五个模块；6.6.2内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块的主要作用是建立培训的资源支持；6.6.3 经费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率；6.6.4培训过程档案用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参

20、考、ISO9000认证、ISO14000认证；6.6.5培训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。6.6培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养。经费预算、分配与管理见第5.2条。7、【培训需求分析】7.1需求分析的依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：l 公司的战略规划l 人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划l 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要l 公司年度经营目标l 业绩和行为表现考核l 流程、部

21、门、职位运行状况和人员任职能力状况7.2需求分析的方法方法内容重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。绩效考核分析法分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。问卷法设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需

22、求。观察法通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。7.3培训需求的应用。培训需求分析由人力资源处统一组织，各部门应大力支持与配合。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。8、【培训纪律】8.1公司员工必须参加公司指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报主管批准，否则按旷工处理。若员工能提供免除培训的相关证据，可以不参加某些课程的培

23、训。8.2 学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：l 按时到课，认真听课l 关闭手机或调为振动档，上课期间不允许在课堂上接听电话9、【培训效果评价与培训考核】9.1人力资源处通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。9.2常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。l 培训课堂考核（纪律和态度）l 培训评估l 考试、心得报告、工作笔记、案例分析l 现场操作l 日常工作应用（有记录或成果）l 工作改善计划或方案，并组织实施l 分享、授课或主持研讨会l 工作业绩9.3公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写课程评估表，征询受

24、训人员对本次培训课程的安排、讲师进行评估，以利以后工作。培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，人力资源处将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。9.4培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。9.5学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负责，人力资源处协助。跨部门学员的考核由人力资源处组织考核。9.6 人力资源处于每季度对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。10、【培训内化】10.1 获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转

25、化、传播、应用和重复。内化方式具体内容组织转化培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。培训内化工作由人力资源处组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，人力资源处承担协调任务。传播培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。应用学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。重复培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用

26、。学员就应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。10.2 培训内化成果培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升。11、【责任】11.1人力资源处责任11.1.1人力资源处负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。11.1.2拟订培训战略，执行培训战略。11.1.3负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训师，建立公司内部培训师队伍。11.1.4负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。11.1.5负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并

27、保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。11.2各级主管、员工的责任11.2.1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；11.2.2对下属的培训内容、时间等作出合理的判断；11.2.3检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。11.2.4员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训。11.2.5受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用持续时间和频率有关。12、【附则】12.1本

28、办法经公司批准后，自2007年8月1日起实施。12.2本办法由人力资源处负责解释。附件： 1 培训工作流程2 年度培训计划摘要3 外聘培训培训师评价表4 培训签到表5 员工培训履历表6 培训协议书7 培训内化跟踪表8 个人外部培训申请表9 培训费用初步测算 培训工作流程准备：人力资源处收集公司下年度经营目标、本年度关键绩效领域重大事件、员工考核信息、员工满意度调查等进行公司级培训需求分析；同时，组织各部门分析本部门及员工的培训需求。经综合分析，拟订公司年度培训计划。时间：每年10-11月 责任人：培训专员培训工作流内化：持续的长期的培训转化、传播、应用、重复应用、创新时间：3个月到一年 责任人

29、：学员和学员上司培训效果评估：1、短期：对培训效果、成本、组织方式、主讲老师、学员接受程度作出评价；2、中长期：年度培训评估并提出改进意见；时间：培训工作完成后一周内责任人：人力资源处长、培训专员存档：1、在员工培训登记卡上记录； 2、培训合格证书复印件、员工培训签到表存入员工培训档案； 3、培训合格证书复印件、考核资料存个人档案。时间：培训完成后的五个工作日内责任人：培训专员记录：培训合格证书原件、复印件、培训教材送交人力资源处。时间：培训完成两个工作日内责任人：培训专员、参训人员记录：员工培训签到表、考核资料的收集。时间：培训完成两个工作日内责任人：培训专员、参训人员内部培训外部培训按计划

30、组织实施培训计划责任人：培训专员修订年度培训计划情况发生变化制定年度培训计划，报公司领导审批。时间：每年12月责任人：人力资源处长培训管理办法附表 年度培训计划表编号：TUFF/CX05-02 Rev.0第 1 页 共 1 页序号培训项目主要内容培训对象人数时间安排培训方式培训负责部门123456789101112131415编制日期批准日期外聘培训培训师评价表编号：TUFF/CX05-02 Rev.0第 1 页 共 1 页培训主题： 培训对象： 培训时间： 培训讲师： （第 位）评价要素要素释义本项总分评分工作背景是否有相关行业工作背景？是否有规范化企业如知名外资公司或大企业经历？学院培训师

31、？通过看培训师工作背景了解其实践能力、知识水平和专题信息量。20实践经验是否具有相关专业的实践经验？20信息量根据培训公司提供的培训目标、学员对象、课程纲要、课程的培训形式，判断该课程是否能够达到预期的培训效果。35授课场次通过培训师授课的场次判断该授课专题的成熟度、培训师授课技巧、课程风险系数。15授课对象该培训师以往的授课对象在行业性质、员工素质、职务等方面是否与本次培训对象相一致？5风险系数是否已经试听过？由于信息不充分，选择是有风险的。根据您已掌握的信息，对该课程的风险系数打分。分数愈高表示风险愈低，反之，表示风险愈高。15客户反馈已接受该培训师授课的其他企业培训负责人/学员对该培训师

32、的评价（附加分）+20结论是否聘请该培训师授课？如是，请简要说明原因。总分 建议人签名/时间：审批是否同意由该讲师讲授此课程，并说明审批意见。 审批人签名/时间：培训讲师： （第 位）培训签到表HRSOP0716-01编号：TUFF/CX05-02 Rev.0第 1 页 共 1 页注：1、请您按照序号顺序进行登记，注明时间；2、严禁代签到。谢谢您的配合！序姓名时间序姓名时间序姓名时间118352193632037421385223962340724418254292643102744112845122946133047143148153249163350173451课程评估表HRSOP0716

33、-02编号：TUFF/CX05-02 Rev.0第 1 页 共 1 页一、基本信息:姓名：部门及职务：联系电话：二、课程满意度调查:（请用“”标出你对每条评估项目的满意度）评估项目优（5分）良（4分）中（3分）一般（2分）较差（1分）关于课程课程目标的明确性内容编排的合理性理论知识的系统性课程内容的适用性课程的趣味性互动性关于讲师对课程内容的理解表达能力对学员反应的关注程度鼓励学员参与的程度对学员学习兴趣的激发对学员提问所作出的指导把握课程进度的能力平均得分会务安排培训时间安排的合理性现场服务培训辅助工具的准备三、本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大:四、您认为课程或讲师最应改进的地方：五：其

34、他建议：请填写完毕后交回此表，谢谢！员 工 培 训 履 历 表编号：TUFF/CX05-03 Rev.0第 1 页 共 1 页姓名： 性别： 出生年月： 文化程度：部门： 职务： 职称： 工号：序号培 训 内 容培 训 时 间学时考核结果备 注1培训服务协议HRSOP0716-03甲方：浙江特富锅炉有限公司乙方： 部门： 岗位：为使乙方能符合岗位工作的相关要求，甲方对乙方上岗前及上岗后进行各种相应培训。为规范有关权利及义务，经甲乙双方协商同意，特签订本协议。一、 培训内容和期限1、 内容：2、 期限：自 年 月 日至 年 月 日。3、 证书。（取得证书后附上证书复印件）二、 甲、乙双方义务和权

35、利1、 甲方承担乙方的培训费，包括教材费、授课费、实践费等，具体金额以发票为准。（培训结束后附上发票复印件）2、 外派培训期间，乙方工资发放标准（按下列1）、2）、3）、4）执行）：1) 3天（含）以内，全额发放。2) 3天以上，计时制员工按岗位工资或按上年度平均月薪的70%，计件制员工按50元/天发放。3) 30天（含）以上每天按最低工资水平（即20.92天750元）计发。4) 其它：3、 外派培训期间的差旅费按甲方相关的差旅费用开支标准予以报销。4、 甲方有权督促和监督乙方培训，有权要求乙方必须按预定培训计划和考核标准完成培训任务。5、 乙方有义务定期向甲方汇报本人的培训进展情况和接受甲方

36、监督。6、 服务期规定（按下列1）、2）执行）：1) 乙方培训结束后必须为甲方至少服务五年（即 年 月 日至 年 月 日）。2) 乙方培训结束后必须为甲方服务至证书有效期满（即 年 月 日至 年 月 日）。三、 违约责任1、 因乙方不勤奋努力等自身原因未能按预定培训计划和考核标准完成学业的，甲方可以根据实际情况给予乙方相应处罚。2、 甲方为乙方支付的培训费（具体金额以发票为准），在乙方离职结算时，人力资源处按下列公式计算赔偿额度：培训费用赔偿额=培训总费用（1-已履行的服务期月数约定的服务期月数）。四、 本协议一式三份，甲乙双方及乙方保证人各一份。甲方：浙江特富锅炉有限公司（盖章） 乙方签名：

37、 乙方保证人签名：甲方代表签名： 日期： 日期： 日期：培训内化跟踪表HRSOP0716-04培训主题受训人员培训形式培训时间培训转化应用的内容和方法培训内容应用方法和计划培训传播计划与实施记录培训学员应用过程与结果培训集体应用过程与结果备注：本表由培训内化督导人掌握，用于督促、考核受训学员培训知识、技能转化、传播、应用情况。本课程培训组织部门协助督导。个人外部培训申请表HRSOP0716-05编号：TUFF/CX05-02 Rev.0第 1 页 共 1 页姓名： 性别： 出生年月： 文化程度：部门： 职务： 职称： 工号：受训机构： 受训课程：申请说明课程内容名称日期起日期迄学费备注培训费用

38、初步测算年度培训预算一般为公司上年度员工工资总额的1.5%-2.5%。,按照上年度员工300人，平均工资27000元/年，培训费用应为121500元到202500元之间。暂取中间值作为此次预算标准即160000元，内训30000元、外训100000元、机动费用（总经理掌控）30000元。序类别主要内容费用大致情况1新员工培训发展规划、经营理念等主要以自训为主2任职能力/素质培训管理技能、决策思维、职业技能等内训外训相结合。内训每月安排8学时，内训师课酬每学时40元计算，一年共3840元。外训以培训机构年卡为准约55000元。3专项技能/资格培训行车工、电焊工、责任工程师等行政规定性培训，包括初

39、试和复试约20000元4出国考察和培训公司安排机动费用（总经理掌控）5委托培养公司安排机动费用（总经理掌控）6业余进修个人申请机动费用（总经理掌控）7战略性培训公司安排清华总裁班1人（2007年9月-2008年12月），25400元/人。8文化制度培训规章制度内训外训结合，内训为主。内训每季度安排8学时，内训师课酬每学时40元计算，一年共1280元。9其他形式的学习技能比赛（行车、电焊、筑炉等）优秀内训师奖励内训。比赛奖金及其参与奖，控制在25000元左右以上测算方法中专项技能/资格培训费用会根据政府有关文件有较大出入的可能性，其他测算具有可靠性。此测算较笼统，仅供参考。人力资源处2007-8-1