宽带薪酬制度

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1、1。 宽带薪酬的概念宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网 通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应 用,宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论 和关注。宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到90 年代初,当时 美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着 转型的压力。在这种情况下,宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配 合的新型薪酬结构设计方式应运而生。所谓的宽带薪酬(Broadbanding)就是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并 为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。

2、一般来说，每个薪 酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100 或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别,但每个级别内部的浮动范围可能高达 200300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变 动通常只有 4050。2. 宽带薪酬的特点(1) 支持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含义，不难理 解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相 对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别, 反映了企业比较扁平的组织结构特征。20 世纪90 年代以后，许 多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构.结构的扁平 化使得企业的职位级别

3、减少，相应地使得员工的晋升机会减少， 因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这 个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的 那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优 秀的业绩而拿到较高的报酬。(2) 有助于岗位轮换 由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对 较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性,员工从一个岗位调 到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行.在宽带薪酬结 构中，由于两个岗位同属一个级别,企业也无须为岗位的细微变 动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资 调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大 的可行空间。

4、(3) 有利于个人技能的提高在传统的薪酬结构下，员工的薪 酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得 员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪 酬体系下,同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至 更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别 内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有 足够的提升空间，确保了对员工的有效激励.这正好有利于企业 引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导 到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市 场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的 着眼点从“斤斤计较”

5、个人利益转向到与公司利益结合的注重个 人发展、参与市场竞争等方面。这可以大大提升公司的经营水 平与员工素质。三、我国企业开展宽带薪酬的意义 在我国,企业普遍采用的薪酬结构是以工资为基础的多级别的 薪酬结构。这种薪酬结构在目前的发展环境下显现出了一些弊 端，不适应企业的发展。1工资等级过多 我国企业传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个工资级 别，工资级别过多致使相应的工资调整等行政工作繁重，降低了 企业管理运行的效率.2工资级差小 在我国企业传统的薪酬结构中，相邻两个工资级别的工资水平或者最低点的差别非常小.工资级差太小,优秀员工与普通员工 的工资差距无法拉开，很难正确体现员工的工作价值，而且

6、也导 致员工每晋升一级，薪酬对其的激励作用不大。3工资无叠幅且无法有效与绩效挂钩我国企业传统薪酬结构中相邻级别的工资并无重叠的部分。 也就是说，如果一个员工想提高工资,只有提升自己的职位级别。 否则，只要没有晋升，员工的工资就不可能随着自身业绩的提高 和技能的增加而增长.因此，绩效考核的结果很难在员工的工资 中体现出来，这旧使绩效考核中的激励作用大打折扣，无法调动 员工工作的积极性与创造性，不利于鼓励员工优秀的工作业绩及 鼓励其培养更多的对工作有利的专业技能。4工资结构设计与市场脱节在我国，传统的工资结构通常由国家制定，一经制定便很少 有机会做改动，企业几乎没有自主设置的弹性。然而市场供求状

7、况、行业的竞争状况、人才流动等因素变化频繁.随着时间的推 移,原有的薪酬架构与市场已经脱节,在缺乏弹性的情况下，企业 无法根据市场状况制定相应的薪酬结构，这大大削弱了企业在市 场上的竞争力。改革开放二十年来，中国的企业并没有对传统的薪酬结构进 行过彻底的改革。中国企业的薪酬结构普遍存在着以上弊端,已 经很难适应于现代企业的发展需要。正如经济学家张维迎教授在 谈“入世”与中国人力资源开发中提到：传统的国有企业工资制 度的一个基本特征是：每天生产 200 个单位的人与生产 100 个单 位的人都拿 150 个单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少, 而低素质的人拿走的比带来的多,由此维持企业的收支

8、平衡。这 种工资结构直接导致国有企业人才的大量外流。时间一长，国有 企业只有死路一条。因此企业有必要对现有的薪酬制度进行改 革。而宽带薪酬恰好能够解决以上问题。宽带薪酬最大的特点就 是压缩级别,将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别,并将 每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统 及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要.比如， IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个，后来 被合并为 10 个范围更大的薪酬等级。宽带薪酬这一新型的薪酬管理模式不仅能简化相应的行政工 作，而且还有利于激励员工，为企业留住优秀的人才，提高企业 生产与经营的效

9、率。同时，宽带薪酬结构是以市场为导向的,宽 带薪酬中的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位 来制定的，因此薪酬水平的定期调整有助于企业把握其在市场上 的竞争力。假设 2 年前聘任一位会计主任的年薪为 10 万元，由 于该职位的市场供应量不断增加，2 年后该职位具竞争力的年薪 变成 8 万元左右,在宽带薪酬结构中完全能够配合这种变化，有 效的控制了成本。在传统的薪酬结构中，基本上是机械式的套级别工资，其他 职能部门经理的参与机会很少，参与的意义也不大。而在宽带薪 酬结构下，由于同一级别内部薪酬差异很大,且与能力、绩效联 系密切，因此职能部门经理在如何界定员工的工资方面有很大的 空间,可以

10、给予更多的建议或决定。这样有利于体现公司内部的 公平性,同时有利于塑造积极参与型的管理风格,促使各职能部门 的经理真正成为一线人力资源经理。四、我国企业如何开展宽带 薪酬综合以上所述，宽带薪酬结构将为中国企业薪酬改革提供一 个很好的参考。中国企业应该如何引入宽带薪酬结构才能取得成 功呢?下面我将就此提出一些建议。1。 引入宽带薪酬需具备的条件宽带薪酬在某种程度上使企业在薪酬改革方面，有了自主选 择的坐标系，使员工在工资级别上的差距缩小,而竞争力和上升 空间进一步加大。但由于薪酬结构类型的选择依赖于企业的组织 结构、企业文化、企业发展战略以及企业的状况。在目前的情况 下,技术型、创新型的企业更适

11、合宽带薪酬管理模式,很多引用这 种体系的也都是这种类型的企业。而劳动密集型企业在目前则不 宜引用这套管理模式。因此建议中国的企业在具备下面条件的情 况下再引入宽带薪酬,只有这样才可能起到预期的效果.（1）具备积极参与型的管理风格宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下 属员工的薪酬决策。如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风 格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我 为中心，人力资源部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬在实 施中就会大打折扣。因此，如果想在企业内部实施宽带薪酬管理 模式，就要倡导积极参与的文化氛围.如果企业目前还没有这样 的管理风格，可以考虑在引入宽带

12、薪酬之前开展一些关于执行力 的培训，加强职能部门经理在人员管理方面的能力以及积极性。（2）绩效考核与薪酬挂钩如果企业想使宽带薪酬能够顺利的推行并很好的实施，就要 求企业有比较完善的绩效考核体系并且绩效考核的成绩可以在 每个员工的薪酬中体现出来，只有这样宽带薪酬管理模式才有其 意义。（3）有良好的沟通机制如果企业想使宽带薪酬的改革顺利推行必须和员工进行及时 的沟通。只有当员工了解到宽带薪酬模式的特点和实施用意后, 才会清楚的了解到自身的发展方向。员工努力致力于个人技能的 提高和产品的创新，使其工作行为和结果与企业发展方向保持一 致。（4）有积极的员工发展计划宽带薪酬的重要特点就是鼓励员工努力提高

13、自身的能力，掌 握更多的技能。为达到这一目的，企业就需要在实施宽带薪酬的 同时为各个级别提供配套的培训和完整的开发计划。以通用电气 为例，通用电气零售商财务公司就为其每个宽带级别指定了完整 的培训计划。这样就可以使员工清楚的知道各级别对于员工自身 能力的要求以及所需要掌握的技巧.在这种情况下，员工就可以 通过有目的的训练获得薪酬的提升。这无疑为员工提供了一种强 大的内在激励。2。 宽带薪酬的设计流程企业具备了引入宽带薪酬管理模式的条件之后，就可以进行 具体的实施了。同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要 经过工作分析、岗位评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是，在国内的企业实施宽带

14、薪酬的过程中一定要注意兼顾 外部竞争性和内部公平性。(1) 职位分析如果想要确定清晰的宽带级别与职位，首先就要对每个职位 的职责有清楚的了解.如果企业已经有了完整的职位说明书,那么 只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群;如果企业中 还没有完整的职位说明书,就可以通过问卷调查、访谈、关键事 件等方法获得相应的职位说明书.(2) 岗位评估有了完整的职位说明书，接下来就要根据各职位的职责进行 岗位评估.内部公平最核心的部分就是用岗位评估方法评价岗位 的价值和贡献。基本上所有的评估方法都是通过评估因素来判断 岗位的贡献职责。我们可以采用“因素评分法来确定技术人员 的重要性。国内许多企业的要素设

15、计常用的四大岗位评价要素是 岗位责任、岗位要求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中则是 采用较为成熟的国际通用的职位评估系统.评估要素主要包括决 策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职 资格、解决问题难度、工作条件等因素。但不论是国内常用的四 大评价要素还是国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三 个特性。其一就是一致性,即所有评估要素的设计目标和文字说 明的风格都应该保持一致；其二是相对独立性，即职位评估的各 项因素彼此间应相互独立,尽量避免各种要素评价内容出现重叠 交叉现象;其三是针对性,即使用的评价要素要符合企业的特点, 避免不切实际的生搬硬套。(3) 选择适合宽带薪酬

16、的职务层级 这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体 系的企业内部实施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的一个潜 在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院 院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献 不亚于一位车间主任;一位顶级销售员可能比一位销售部长对企 业的作用更重要。(4) 确定宽带薪酬结构当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门以后，就要对其进行结构设计。我们要根据前面所做的职位评估确定宽带数量以及 职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要设计几个级别目前没有 统一的规定或标准。有些企业设计十个以上的宽带级别，也有些 企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬数

17、量的决策依据还应当是 组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多 少比较合适。(5) 宽带薪酬定价 在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解决的一个重要问题 就是如何为 此宽带级别定价的问题.美国学者特鲁普曼在其著 作薪酬方案一书中将薪酬细分为五大类十种成分,并以薪酬 等式的形式表现出来：TC= (BP+AP+IP ) + (WP+PP)+ (OA+OG)+ (PI+QL)+X 在这里，我们主要解决的BP和AP的定价问题。其中基本工资 BP 需要通过外部调查和内部评估来确定。企业 若想吸引和激励优秀的核心员工，企业工资水平就必须和当地的 流行薪酬水平相近。因此，做好市场薪酬调查是非常重

18、要的。首 先，我们要了解企业所在同行业的薪酬水平,特别是企业高级管 理人员和专业技术人员的薪酬水平,这是避免企业人才流失的一 个有效途径.其次，我们还要了解当地的薪酬水平。因为不同地 区因为生活费用水平和生产力发展水平的不同，薪酬水平会有较 大的差别。在国内企业，宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个 不容忽视的问题.除了通过外部市场调查外，我们还要根据企业 历史记录结合自身规模、盈利能力、员工素质等一系列指标设计 出来。(6) 宽带薪酬的控制与调整在公司内部初步确立了宽带薪酬结构之后,并不代表完成了所 有的程序.接下来要做的就是根据市场及企业内部的变化随时调 整宽带薪酬的水平及结构。宽带薪酬虽然

19、由于其自身特点可以很 好的应对内外情况的变化，但如果在实施的过程中忽略对其的调 整与控制,有可能引发潜在的危机，因此，我们要随时收集宽带 薪酬实施过程中的反馈信息以及来自市场环境、行业、员工和管 理等各方面的信息,用有效的控制和调整化解可能的危机。五、结语宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工 具之一越来越广泛地应用。对于面临改革的中国企业,宽带薪酬 正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地 制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。在中国加入 WTO 后，我国企业要想在激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的一 条就是要改革企业的经营体制与管理理念与方式，吸收国外的先

20、 进经验，使企业在日益激烈的竞争中取胜。改革薪酬体系实施“宽带薪酬”时间：2006-1-4点击次数：252北人富士公司经过了近一年的调研，于 2004 年 4 月份推出 了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了 改革由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系.所谓宽带薪酬,主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加 宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性，将职位设计成很多个级 别，薪酬与职位基本成同级对应关系，宽带薪酬设计方案突出的 变化就是削减职位的级别数，与此同时拉大同级薪酬的浮动范 围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。宽带薪酬究竟有什么作用，为什么它能在近二年兴起？首先，宽带薪

21、酬体系使职位的概念逐渐淡化。在传统的薪酬 设计中，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相 同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬 .同等职位相对应的工资 是固定的，员工业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而 得到滞后的薪酬调整，并不能适时得到有效的激励 .于是，除了 整体性薪酬水平的调整外，员工要得到薪酬的提升，就要向更高 的职位发展,而不是立足本职发挥特长追求卓越，把本岗位工作 做得更好。在宽带薪酬体系中,即使员工的职位没有得到提升， 只要长期安心于本职 ,工作努力 ,业绩不俗 ,薪酬就可能不断得到 满意的上升。其次，宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活。由于宽带薪酬体 系中不同级别薪酬

22、水平部分重叠，低级别的员工只要工作业绩出 色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。比方说： 一位出色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起 平坐;一位最优秀的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪.这种灵 活的薪酬体系使人力资源部在制定薪酬政策时可及时与人才市 场接轨,使公司的薪酬水平不至于因偏离市场价格而招不到或留 不住所需人才。再次,宽带薪酬还有利于职位轮换。竞争中的企业需要培育组 织的跨职能成长和人才开发,其有效途径是在职能部门内各岗位 间或各职能部门间进行职位轮换。在传统的等级薪酬结构中 ,员 工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平

23、上变化，但是这种变化使得员工不得不 学习新的东西，从而工作的难度增加,辛苦程度更高.因此，员工 一般不愿意接受职位的同级轮换.而在宽带薪酬制度下,由于薪酬 的高低主要是由能力来决定而不是由职位来决定 ,员工乐意通过 相关职能领域的职位轮换、学习来提升自己的能力，以此来获得 更大的发展空间。总之,宽带薪酬体系激励岗位成才 ,激励那些在本职工作中充 分发挥聪明才智的员工在任何一条跑道上，只要业绩出色 ,同样 能够得到承认。北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份公司 2002 年出台的岗效工资制,将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原 4 个等级拓展至 10 个等级，在拉大同级薪酬浮动范围的同时使

24、 不同级别薪酬水平部分重叠,并且某些岗位的薪酬级别还可垂直 跳跃。例如，对于质量检查员岗位 ,根据工作责任的轻重、技能 水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人 岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6 岗1级（月薪1190 元）和12 岗10 级（月薪6190 元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬 设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生 产领域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提升企业的核心竞争 力和企业的整体绩效。此外,北人富士宽带岗效薪酬体系在简化过去薪酬结构的同 时，适度加大薪

25、酬中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的 管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根 据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规 定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源 部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体薪酬升降幅度。 这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理 . 有些部门经理为了使将来的薪酬调整具备说明力，已开始着手完 善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。（宽带岗效薪 酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体 化。“宽带薪酬实施之前，每年都有几个骨干人才要求并调离企 业；改革后的一年中，没有一个员工

26、提出调走。“宽带薪酬大大 激励了员工的工作积极性,稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力.任何薪酬体系的设计及有效执行都应基于以下三点：薪酬的 市场竞争性、薪酬的内部公平性以及薪酬的有效激励性。从宽带 薪酬的介绍中可知宽带薪酬制度比传统薪酬制度具备较高的激 励性，对某些适合推行宽带薪酬体系的企业而言是无可置疑的 , 但薪酬的市场竞争性和薪酬的内部公平性方面还有很多工作需 要做。首先，宽带薪酬的推出可能使企业人力成本在短期内大幅 上升，这是宽带薪酬模式的缺点。虽然宽带薪酬提倡的是同一岗 位的薪酬水平拉开差距，但差距过大导致某一岗位的薪酬水平远 远高于市场水平，对企业而言也是不经济的。因此人力资源部应

27、定期做好人才市场的薪酬调查，对公司内所有岗位要定期制定工 资指导线，以防止某些职位的工资过高而导致人工成本的非正常 增加.其次，在执行宽带薪酬的同时，各职能部门要及时建立员 工工作评价体系，采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者 的工作业绩，并做好必要的文字资料（评价分值记录或关键事件 记录），为薪酬水平的升降提供有说服力的依据，在薪酬管理中 尽量“法治”减少“人治，以免员工对薪酬调整的不认可而导 致负面作用。总之，目前宽带薪酬在外资企业中使用比较广泛，而在国企 中用的较少,原因是它要打破论资排辈,这与国企的企业文化是相 冲突的。要让宽带薪酬在自己企业文化中能够生存、运行有效， 还需完善配套的人事管理体系尤其是绩效管理体系。任何制度都 依赖于正确的运用和不断的完善，宽带岗效薪酬体系同样如此。