人力资源管理规划与开发

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1、人力资源管理串讲资料-人力资源管理与开发绪论】.人力资源是指储存在人体的、能按一定要求完成一定工作的体能 和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态 度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境 教育过程而形成，也包括由人构成的团队乃至整个组织时所产生的整体特 性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作 或活动的质量和速度。2 .人力资源的各种特性： 人力资源的物质性。 人力资源有其涵的 结构特性。人力资源的功能意义，即它的价值特性。人力资源的时效 特性。 人力资源的整合性。3. 人力资源管理包括宏观管理和微观管理。宏观管理指国家

2、在全社 会围进行的，对人力资源管理的计划、组织和控制，目的在于调整和改善 人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发 展。微观管理，即一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和 事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、 指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。4. 人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织需 要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使 组织得以生存和发展。5. 人力资源管理与开发要执行的功能：促使员工将组织的成功当做 自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 确保各种人事政策 和制

3、度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 确 保各种人事政策与组织经营目标的统一。支持合理的组织文化，改善组 织文化中不合理的地方。 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工 积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 创 造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现 竞争环境下的具体目标。确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵 活性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 维护并改造员工队伍的 素质，维护并完善组织的产品和服务。6. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别？传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器 的理

4、念和方法来管理人：按照机器运转的需要配备人员，按照工作的要求 选拔人员。现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人 为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。资源的观点。承认人 是一种资源，一种特殊的和重要的资源，在现代市场经济与竞争中是决定 性的资源。以人为本的观点。现代人力资源管理一反传统的人一物关系， 是以人为中心来设计的，其宗旨是“以人为本”，管理首先是服务于人而不 是工作。系统的观点。人力资源是涉与组织所有地方、所有人的事。任 何部门、任何管理者都肩负有人力资源管理的使命，而不只是原来意义上 的人事部门的事。权变的观点。现代人力资源管理强调因人而异、因地 制宜的

5、权变思想。不同的人不一样，同一个人在不同的情景下也不一样， 应采取不同的管理方式。根据人的工作人的风险和结果分布特征可以把工 作分为明星型、护卫型、步兵型。明星型工作：指那些产生坏的绩效的影 响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作。如 IT 精英。护卫型工作：指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好的绩效却只比 公司的平均绩效好不太多的那些工作。如民航飞行员、产品检验员。步兵 型工作：指绩效围接近于平均绩效的工作。如一般办事员、清洁工等。7. 马斯洛的需要层次理论，生理需求、安全需求、爱与被爱的需求， 这三个是基本需求，也称“缺失性需求”；自尊的需求和自我实现的需求又 被称为“成

6、长需求”。麦克里兰提出了人的工作动机的三重需要理论，从工作中得到三种满 足：人际亲和关系的满足，个人成就的实现，权力的获取和运用。&现代人力资源管理的学科基础：心理学、经济学、社会学与人类 学、法律。9.人力资源与组织战略：特有的竞争优势。人已经成为组织获得 竞争优势的关键。优秀的人力资源也是组织文化、组织特色的核心容。 战略支持。人力资源管理与开发的容框架（论述题，要答上定义、容和意义， 具体要看书上的容，此部分包括整本书介绍的容）： 规划。 职务分析。 薪酬管理。 招聘甄选。 评估。 考核管理。 培训开发。 激励。11. 专一型服务机构包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公 司），

7、以与一些自由咨询师、培训师或评估师，他们一般只就人力资源管理 与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。猎头公司：是那种专门猎 取高级管理首脑的服务机构。这些机构通过掌握业界各类人才库，为客户 举荐、猎取人才而收取佣金，它们的猎取对象是中高级人才，收取的佣金 一般是这些人才被客户组织录用年薪的25%-30%.测验公司：这类机构专 门提供专业的人事评价服务，对各类人才的各种素质、技能或客户所需要 诊斷的其他人力资源特征进行测量评估。评价中心。常用的情景模拟评 价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。12. 影响人力资源实务的因素：外部环境、组织的劳动力、组织的文 化、组织的战略、生产技术

8、。在人力资源策略方面，企业更多地依赖严格 的纪律、严密的监督，并且会尽量压低薪酬，减少培训开支。13. 人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。人力资 源实务应当与组织的环境相适应，而且还应当具有一定的部一致性。 人力资源实务的一致性包括三个方面：个体员工的一致性；员工之间 的一致性；时间一致性。个体员工的一致性是指，组织中人力资源体系不 同元素间的一致性。员工之间的一致性是指，在相似的情况下实施于组织 不同员工的人力资源政策的一致性。时间一致性是指组织的人力资源理念 跨时间的一致性。14. 人力资源实务一致性的益处：具有一些明显的人力资源管理技 术上的优势，并可以有效的促进激励的效

9、果。 有助于员工个人在组织中 的学习过程。 有助于员工群体的学习过程。 提高招聘和录用的效率。 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。第一章 人力资源规划1 . 人力资源规划是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人 力，为实现包括个人利益在的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企 业未来发展中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。2. 人力资源规划包括三方面的含义：从组织的目标与任务出发， 要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件 的要求。在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。保证人力资 源与未来组织发展各阶段的动态适应。3. 人力资源规划是为了确保组织实现

10、下列目标：得到和保持一定 数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。建设一支训练有素、 运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。 减少企业在关 键技术环节对外部招聘的依赖性。4. 论述人力资源规划的程序。企业战略规划。现有人力资源 核查。 人力需求预测。 人力供给预测。 匹配供需的政策。 执行计 划和监控。评估和反馈。（考论述题需把每个大标题都答上，还要把每个 标题做一下解释，具体的解释在下面笔记中有）5. 核查现有人力资源。这一阶段是后面各阶段的基础。核查现有人 力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构与分布状况。这

11、一部分工作 需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。职务分析 是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与激励、控制与、开发） 中起核心作用的要素，是下一步工作的基础。6. 人力需求预测。人力需求预测：主要是根据企业的发展战略规划 和本企业的外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量 进行预测。收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询 等方法。人力需求预测的程序： 预测企业未来生产经营状况； 估算各职能工 作活动的总量；确定各职能与各职能不同层次类别人员的工作负荷； 确定各职能活动与不同层次类别人员的要求量。人力需求的预测技术方法：直觉预测法

12、-定性预测。上级估算法。主 要适用于短期预测。德尔菲法，又称专家会议预测法，是一种主观预 测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或 协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反 馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。一 般重3-5次，使专家的意见趋于一致为止。岗位分析法。实施步骤为： 第一，确定所要预测部门的类别和层次。第二，选择典型单位和岗位。第 三，进行岗位调查和分析。第四，进行预测，预测需求量。第五，进行全 面覆盖预测。替换单法。是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职 位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生

13、的。替换单法可 用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。数学预测法-定量预测。时 间序列分析法。 回归分析。7. 人力供给预测。人力供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预 测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对 比之后，才能制订各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是部拥 有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。导致员工损耗的因素可分为组织外部因素和组织部因素。导致劳动力 损耗的外部因素：更高的收入和更好的发展机会、员工心理问题、职工已 届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。组织部因素： 由 于企业欠周详的人力资源规划，造成的人事政策不稳，裁减职

14、工等行为； 由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成现职工压力更大，造成自 动辞职率增加；人际关系的冲突易造成职工的不满而流失；工作性质 的改变，或工和标准的改变，也可使某些职工失去兴趣或无法适应而辞职。常用的技术：人员核查法。替换单法。马尔科夫模型，是用 来预测具有等时间隔的时刻点上各类人员的分布状况。模型规定：在给定 时期从低一级向高一级或从一职位转移到另一职位的转移人数是起始时刻 该类总人数的一个固定比例，即转移率。该方法的基本思想是：找出过 去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。 计算机模拟。8. 起草计划匹配供需。 制订匹配政策以确保需求与供给的一致：主 要包括晋升规划、补

15、充规划、培训开发规划、配备规划、职业生涯规划、 继任规划。补充规划：可以改变企业人力资源结构不合理状态。补充规划 和晋升规划密切相关，因为晋升也是一种补充。晋升表现为企业低职位向 高职位的补充运动，结果是使职位空缺逐级向下推移，直至最低职位空缺 产生。培训开发规划：目的是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才。 配备规划：表示中、长期处于不同职务或工作类型的人员分布状态，当组 织要保持一定强度的人员流动水平时，配备规划非常重要。职业生涯规划： 通过职业规划，把个人发展与组织发展结合起来，从而使个人的利益在组 织发展中得到实现。继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决 策职位的计划。9. 评

16、估人力资源规划。评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效 益分析以与审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导 人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。10. 人力资源预测指标体系：人力拥有量指标、人力需求量指标、人 力补充指标、人力减少量指标、人力专业比、人力学历比、人力职称比、 人力密度。第二章 职务分析1. 职务分析包括工作分析和工作评价两部分容。工作分析，是借助 于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工 作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、 责任、复杂性与所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。2.

17、O职务分析过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作 评价是目的。3. 职务分析的基本术语。职位：某一时间某一主体所担负的一项或数 项相互联系的职责的集合。同一时间，职位数量与员工数量相等。职务： 指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上 与工作是同义的。职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、 轻重大小与所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职 级：同一职系中职责繁简、难易、轻重与任职条件充分相似的所有职位的 集合。职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重与任职条件要求 充分相似的所有职位的集合。职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历

18、 的一系列职位、工作或职业。4. 职务分析的作用：职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，7W :用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（ForWhom）。5. 对工作信息的分析包括以下容：工作名称分析，是使工作名 称标准化，名称应美化。工作规分析。其容包括：工作任务分析。 工作责任分析。 工作关系分析。 劳动强度分析。 工作环境分析。工作执行人员必备条件的分析。旨在确认工作执行人员履行工作职现时 应具备的最低资格条件，它包括：必备知识分析。必备经验分析。 必备操作能力分析。必备的心理素质分析。其中包括：体能性向、

19、认知 性向、人格特征。6. 职务分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和 任职说明两部分容，顾与工作性质和人员特性两个方面。7. 职务分析一般由四个要素组成：明确的分析方法；职务分析 所要分析评价的职务； 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序； 有效的沟通体系。&职务分析的步骤是：确定职务分析的目的；确定职务分析 的程序； 建立有效的沟通体系； 调查组织特性； 进行职务的描述； 进行工作评价。9. 确定职务分析的程序。职务分析活动开展前的决策；它包括： 建立职务分析小组； 选择被分析的工作； 确定信息收集的方法与类 别； 选择信息来源。 确定职务分析的调查问卷和问题； 与工作者

20、进 行面谈； 分析信息并编写职务说明书； 职务说明书的反馈； 进行职 务评价； 对职务分析的成果进行反馈。10. 收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书。 职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，主要容是工作描述和 任职说明。工作描述一般用来表达工作容、任务、职责、环境等，而任职 说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体 能等。职务说明书的基本容主要包括：基本资料、工作描述、任职资格说明、 工作环境。职务说明书编制的注意事项：职务说明书的容可依据职务分析的目的 加以调整，容可简可繁。职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用 叙述型。职务说明书中，应运用规用语，

21、字迹要清晰。使用浅显易懂 的文字，用语要明确，不要模棱两可。 职务说明书应运用统一的格式书 定。职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部 门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。11. 进行工作评价。工作评价是依据职务分析的结果（职务说明书） 按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性与所需资格条件等因 素的程度差异，进行综合评估的活动。工作评价的方法：经验排序法，是指评价人员依据个体经验判斷， 把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。又可分为排队法 和配对比较法。职位分类法，是以职位为对象、以事为中心的人事分类 方法，它是在工作分析的基础上对

22、每个职位的性质、任务、要求与完成该 工作的人员所需条件进行系统地研究。职位分类法的基础是职位设置，分 析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：系统原则、整体 优化原则、最低职位数量原则、能级原则。工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于 薪酬设定。12.0 职务分析过程中收集工作信息的方法：工作实践、观察法、面 谈法、写实法、典型事例法等。13. 职务分析中面谈法的优缺点？面谈法的优点：可控性。通过提 问可以系统地了解所关系的容。面谈法可以提供观察法无法获得的信息， 如工作经验、任职资格等。 面谈法特别适用于对文字理解有困难的人。 缺点：职务分析人员对某一工作的固

23、有观念会影响正确的判斷。问题 回答者出于自身利益的考虑不诚实合作，导致信息失真。 打断工作执行 人员的正常工作，有可能造成生产损失。 在管理者和任职者相互不信任 时，具有一定的危险性。职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影 响工作信息的收集。面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他 方法一起使用。14. 写实法属于客观的描述方法。写实法主要通过结构化的问卷来收集 信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法、核对法。一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目： 基本资料。 工作 时间要求。 工作容调查。 工作责任调查。 风险控制责任。 成本控 制责任。 协调责任。 指导监督责任。 组织人

24、事现任。 工作结果责 任。 决策层次调查。 任职者所需知识技能调查。 工作的劳动强度调 查。 工作环境调查。调查表可以设计成开放式和封闭式两种。职务调查表的优缺点？优点：在于费用低速度快、节省时间，可在工作 之余填，不致影响正常工作。同时调查围广，可用于多种目的、多种用途 的职务分析。缺点：在于如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。 这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。工作日志：是按时间顺序记录工作的过程，然后经过归纳提炼，取得所 需工作信息的一种职务信息的提取方法。15. 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进 行描述。这种方法可直接描述任职者在工作中的

25、具体活动，因此可以揭示 工作的动态性。16. 关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解 决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定的工作 方法。第三章 人员招聘1. 一个有效的人员招聘录用系统具有的功能： 为组织不断补充新 生力量。减少人员流动，提高组织队伍的稳定性。减少人员培训与开 发的开支，或提高培训的效率。 使管理活动更多地投入于如何是好员工 变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。2. 招聘的原则：人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、 促进组织发展为根本目标，为组织人力资源管理确立第一基础。 人员招 聘必须坚持计划性原则。人员招聘

26、必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的 原则。 招聘员工的程序要坚持科学化原则。3. 招聘工作的技术准则：标准化、有序性、明确性、完备性、效率 性、合理性。4. 人员招聘与录用的程序？（八个阶段）人力需求诊断。制定招聘计划。录用基准：除个人基本情况外，录用人才的标准可以归 结为以下五个方面：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、工作 品质、身体素质。人员招募。组织进行人员招聘录用工作时，组织部调整应先于组织外部 招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如些。部选拔 的作用： 发挥组织中现有人员的工作积极性。 利用已有人事资料简化 招聘、录用程序，减少人、财力等资源。 加速上岗人员的适应

27、。 控制 人力成本，减少培训期和费用。各种人员招募方法的优劣比较？学校推荐介绍。优点：对应聘者 比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。缺点：只能在固定时间招 聘，不能临时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。 委托劳动 就业机构。优点：选择面大，可信性大，工作量小。缺点：成功率较低， 难以招聘到较优秀的人才。新闻广告。优点：时效性强，传播围广，广 告受体多；缺点：广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。 杂 志广告。优点：广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业 知名度。缺点：受到阅读对象的限制，可选择性小。广告传单。优点： 可以有目的集中分发，对象性强。缺点：影响围小，

28、业务量大。 关系介 绍。优点：对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。缺 点：容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。招聘测试与面试。组织各种形式的考评和测验。此项工作涉与的容： 专业技术知识和技能考试、能力测验、个性品质测验、职业性向测验、动 机和需求测验、行为模拟、评价中心技术。 确定面试事务。 面试过程 的实施。分析和评价面试结果。确定人员录用的最后人选，如有必要 进行体格健康检查。这里需要注意的是：如果人事部门与用人部门在人选 问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。组织应该尽可能地选择那些 拥有与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者。 面试结果的反馈。 面试资料存档

29、备案。录用人员岗前培训。岗前培训容包括：熟悉工作容、性质、责任、权 限、利益、规。了解企业文化、政策与规章制度。熟悉企业环境、岗 位环境、人事环境。熟悉、掌握工作流程、技能。试用员工上岗试用。试用期满进行任职考核。新员工上岗任用。 第四章 人员评估1. 人员评估是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作 出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、 能力测评、个性测评、体能检查、面试等各个方面。2. 考核容：知识。是指以概念与其关系的方式存储和积累下来的 经验系统。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此也可以看 成是岗位的最基本的素质要求。技能。是以动作活动

30、的方式固定下来的 经验系统。这里是指岗位工作所要求的具体的操作活动。智力因素，智 力是指一般能力，又分为：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能 力。考查智力的测验有韦克斯勒成人智力量表、DAT测验、MACO测验。 非智力因素，包括情绪、需求、动机、个性/人格。综合素质。是对应于 具体的工作要求。3. 文件筐测验是指模拟管理者处理文件的实际情形，考察各种管理技 能。文件筐测验特点：具有灵活性，可因不同的工作特性和需评估的能力 而设计题目。作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。 由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者都 提供了条件和机会相等的情境。它能预测一

31、种潜能，这种潜能使人在管 理上获得成功。 能从多个维度上评定一个人的管理能力。 即可用于评 估，也可用于培训。文件筐测验的测量容：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。4. 面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境 中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征与求职应聘动机等情况，从而 完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技 术。面试的优点在于它比笔试或看简历更为直观、灵活、深入；缺点是主 观性大，考官容易产生偏见，难于防和识别考生的社会赞许倾向和表演行 为。5.0根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化 面试和结合以上两者的半

32、结构化面试。结构化面试：指在面试前预先设定 所提问题，在面试中有准备地系统提问的一种面试方法。有利于提高面试 的效率，了解的情况较为全面。非结构化面试：面试考官可以随时发问， 无固定的提问程序。针对每位被评估者的不同情况，考官可以了解到不同 的特定情况，但缺乏全面性、效率较低。6. 面试一般原则：面试考核需与职位相对应。面试容要做到可 量化操作。 面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分。 面试时力 求对考生进行客观评价，摒除个人偏见。7. 面试中常用的六种题型：导入性问题，主要用来缓和考生的情绪。 行为性问题，指考官询问考生过去在某种情境下的行为表现。考官需要 对回答的某些细节进行追问。追问

33、一般涉与到当时的情境、任务、行动措 施、行为结果这四个方面。智能性问题，主要考查考生的综合分析、言 语表达能力。考官提出一些有争论的问题，让考生阐述他自己的看法。 意愿性问题，主要考查考生工作的动机是否与岗位相匹配，询问考生离开 原工作单位的原因。情境性问题，是指设计未来的一种情况，问考生他 将会怎么做。应变性问题，主要考查考生在紧急情况下的快速反应、妥 当解决问题的能力，与情绪的稳定性。8. 人员评估一般形式：面试；采用的其他形式：笔试、心理测试法、 行为模拟法。笔试的优缺点？优点：一次测试能够出题较多，题目较全面，对知识、 技能和能力的考查的信度和效度较高，可大规模进行评价；费时少，效 率

34、高；应试者的心理压力小，较易发挥正常水平；成绩评定较客观。 缺点：它不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以与组织管理能力、 口头表达能力和操作技能等。心理测试法的特点：客观性、标准化、有稳定的常模、测验信度、测 验效度。行为模拟法也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的 练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。在人员评估中采用的行为模拟法有以下几种形式：分析练习、角色扮演、 工作任务完成、评价中心技术。“评价中心”是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心 手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某 些规定的工作或活动，考官对

35、他们的行为表现作出观察和评价，以此作为 鉴定、选拔管理人员的依据。评价中心最重要的方法是模拟情境测验，其中包括公文筐测验、角色扮 演、小组互动测验。小组互动测验也称为无领导小组讨论测验。9.0针对不同对象的人员评估包括：按职务层次分：一般员工评 估、中层管理人员评估、高层管理人员评估。按岗位分：财务人员评估、 技术人员评估、行政人员评估、销售人员评估。按组织类型分：企业人 员评估、事业人员评估、公务员评估。按行业类型分：制造业人员评估、 商贸业人员员评估、咨询业人员评估。第五章 考核管理1. 绩效考核主要包括三个步骤： 设定工作的标准。 根据工作标准 对员工的工作表现进行评价。给予员工反馈，促

36、使员工改善工作的不足 或者达到更高的标准。2. 绩效考核的原因：对员工进行评价和比较。决定员工的薪金； 决定员工的提升； 有效地诊断不达标的工作表现。 对员工进行激励 和开发。 激励员工； 有效地挖掘公司的人力资源潜力； 决定员工的 培训和反馈； 培训方式的分析； 促进员工和上级之间的交流； 人力 资源的研究。3. 有效的考核体系的特点： 考核标准必须是和工作相关的。 考核 标准是具体化的。 考核标准是可测量的。 考核标准是可以达到的。 考核制度是实际可行的。 考核有明确的时间进度表。 考核的标准不受 和工作表现无关的因素的影响。 考核结果有区分度。 考核的标准是可 信的。考核的标准可以根据考

37、核目的的不同而有所不同。（11）考核制度是 公开和开放的。4. 绩效考核的方法：客观标准，又称硬指标法，常用的有：工作 的数量；工作的质量；出勤率；工作的安全性。 主观标准： 图式化的 评定量表法；要素评语法；等级评定法；通常会导致上级对所有的员 工都给予较高的评价，出现天花板效应，因为大多数的上级不愿意给员工 较低的得分。工作表现分布量表法；当员工数量较多时，挑出最好的员 工和最并的员工。 强迫分布法； 对偶比较法； 关键事件法； 叙事 量表；日记法；固定行为评价量表；（11）行为观察量表；（迫选量表；（13）混合标准量表；（固定行为的纪律量表；（15）行为差别测评法；（16）目标管 理法；

38、5. 目标管理法是一种管理过程，在这一过程过使主管人员和下属 共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。 目标管理的一般程序：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论 部门的目标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈； 目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为 员工的目标。6. 360度的反馈体系：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、 客户评价、下级评价等，这就是 360度评价的含义。7. 传统上级评价的优缺点？优点：经济时效、简单易行。缺点： 只 反映上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平； 研究表明单 一的上级评价过于主观，预测

39、效果不理想； 考核过程往往导致双方的抗 拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。&360度反馈体系的优缺点？缺点：成本高。优点：公司越来越多 的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不 是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡 是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核； 可 以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动； 更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要； 可以表明公司 对员工的考核非常重视。9. 绩效考核中的问题？主要的评价错误。分布错误。有三 类：慈悲效应错误；集中错误，上级给每一位员工的

40、评分都是中等的；过 于严格错误，上级给每一位员工的评分都很低。晕轮效应，是指评价 者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价 者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。 邻近错误。比较错误。有两种表现：第一种表面：评价者对前面员工的 评价影响到他对后面员工的评价。第二种表现：评价者对员工上一次的评 价会影响到他对员工这次的评价。 样本问题。 评价者的认知过程。10.0 绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者 和被考核者对考核的态度和目标。11. 面谈时的一些好的会谈技巧：直接而具体；对事不对人；鼓 励员工发表自己的意见； 不要避重就轻。

41、12. 考核体系效果的评估可以分为短期效果的评估和长期效果的评估。 短期效果评估主要的指标有五个方面：考核完成率，考核在多大频 率上未能完成，管理者在多大程度上避免实施考核，求助于人力资源部门， 核查考核完成情况的记录。考核面谈所确定的行动方案，如不提出具体 方案，则考核的会谈可能只是流于形式。 考核结果的书面报告质量； 上级和员工对考核的态度以与对所起作用的认识； 公平性，对员工的评 价和报酬是否基于考核的结果，是否存在性别和种族的歧视。长期效果评估：组织的绩效提升、员工的素质提升、员工的离职率下 降、对企业认同度的增加。第六章 薪酬设定1. 薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。广义

42、的薪酬可 以分为两类：一类是经济报酬，一类是非经济报酬。经济报酬又可以分为 直接经济报酬和间接经济报酬。直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等； 间接的经济报酬包括休假、保险等。非经济报酬包括工作本身和工作环境 所提供的各种条件。薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。薪酬的三方面规定： 薪酬是满足员工物质生活的基本途径； 薪酬 是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果； 薪酬是组织支付给员工 的劳动所得。2. 薪酬设定的公平性：企业部公平性；企业外部公平性； 员工公平性；团队公平性；高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的 薪酬。3. 薪酬设定的步骤：进行薪酬调查，了解其他企业一样

43、或类似职 位员工的薪酬，以确保外部公平性。通过工作评估确定组织中每一个工 作的价值，以确保部公平性。 将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。 通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。调整员工的薪酬。4.0 薪酬体系的类型：年资薪酬体系、职务薪酬体系、职能薪酬体 系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。5.0薪酬调查的方法，采用两种方式：基于工作评价的点数的调 查。如海氏调查法； 基于工作名称和工作描述的调查。6. 薪酬结构线是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线性回归。薪酬 结构线的横坐标为工作等级，通常纵坐标为公司现有的薪酬率。7. 基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者的结合。&

44、职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同 职务对企业目标实现的贡献大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的 薪酬。职务指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制假定担任某一职务 的员工其能力和贡献是和该职务相匹配的。职务薪酬制特点：职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务工作 容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬。 职务 薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析 的基础上还要进行职务等级的划分。在职务薪酬制下，每个职等下的职 级数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，此 时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。职务薪酬

45、制下，员工的薪 酬由其职务确定，客观性较强。职务薪酬制的优缺点？优点：同工同酬；按职务系列进行薪酬管理， 使得责、权、利有机地结合起来。 激励员工提高业务能力和管理水平。缺点：容易造成员工的高职务倾向，抑制企业部人员的配置和职务安排； 当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。9. 职能薪酬制是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务 承担者薪酬的制度。特点是： 突出工作能力对个人薪酬的重要作用； 所需划分的职能等 级数目较少，便于管理；需要较好的培训和考核制度；适应性强，弹 性比较大。职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。10. 海氏薪酬制。海式方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系 统法

46、又叫做“指导图形状构成法”，由美国薪酬设计专家艾德华？海于 1951 年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标 的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价 点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 智能水平；解决问题的能力；职务所承担的责任。所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职 务责任这一因素的影响力间的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的 职务可分为三种类型：“上山”型：职务的责任比智能与解决问题的能 力重要。如：公司总裁、销售经理、负责生产的干部。“平路”型：智

47、能和解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如：会计、人 事等职能干部。“下山”型：职务的职现不与智能与解决问题能力重要。 如：科研开发、市场分析干部。II. 技能工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织 带来效益的技能或知识的围、深度和类型决定其薪酬水平。技能工资和职务工资制相比有几个特点： 职务工资制根据员工的工作 决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。 职务工资制下员工 工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调 整并不一定伴随薪酬的调整，除非个体能够证明自己的技能能够胜任新的 工作。职务工资制下，薪酬通常伴随着工龄的增加而增加；而技能工

48、资 制则不受时间因素的影响。 通常员工在技能工资制下比在职务工资制下 有更多的提升和加薪的机会。 技能工资水平按照市场价值和公司价值而 定。技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。12.0综合薪酬体系的组成：职务薪酬：包括基本薪酬和津贴； 绩效薪酬； 个人薪酬。第七章 培训与开发1. 培训与开发是指：组织通过学习、训练的手段提高员工的工作 能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相 匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训与开发是一个系统 化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知 识水平的提高以与个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩

49、效特征。工 作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。2. 实施人力资源的培训与开发可以达到如下几个主要的目的：当 组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高 工作绩效水平；培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力； 培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感； 培训与开 发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利，这种责任和权处的 同一基础是“工作”或做好工作。3. 培训与开发工作中的特性：培训的经常性、培训的超前性、培训 效果的后延性。4. 培训的分类：以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、 专业技术人员与操作人员层。以时间的阶段分类：职前培训、在

50、职培训、 职外培训；职前培训分为一般性职前培训与专业性职前培训。以地点分 类：企业培训、在岗培训、企业外培训。5.0培训最主要的目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、 专业知识与业务技能三个方面。6. 培训方式按对象区别可以分为群体培训与个别培训两大类。群体培训。讲授法，也称课堂演讲法，以专题讲座形式进行。优点： 同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点：由于在表达 上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中， 做被动、有限度的思考与吸收。讨论法，是对某一专题进行深入探讨的 培训方法，比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的 管理问题。优点：

51、互动性；局限：学员人数一般不宜超过25 人，适用于管 理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。案例研讨法， 适用的对象是中层以上管理人员，目的是熟练他们具有良好的决策能力， 帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。优点：身临其境、感同身 受；局限：适用的对象是中层以上的管理人员。职位扮演法，又称角色 扮演法，适用的对象是层次为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种 训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现与 改自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。操作示法，是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员 主持，由技术能手担任培

52、训员，现场向受训人员简单地讲授操作理论与技 术规。管理游戏法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员，是当前 一种较先进的高级训练法。管理游戏法因游戏的设计使学员在决策过程中 会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在。视听法，是指运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放 映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。个体培训。传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可 称为师徒式培训。7. 培训开发的操作程序和要素。包括五个阶段：培训与开发的需 求分析、培训与开发的实施、培训效果的评价、培训的目标、培训与开发 的反馈过程。培训与开发的需求分析。来自三个方

53、面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。培训与开发的实施。制定培训计划、实施培训计划。培训效果的评估。对培训与开发进行评价的途径或方法有三种：评价接受培训的人员之 间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以与在接受培训的人员与 非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。 在接受培训的人员进 行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考察培训效果。 从各方面 对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来 个人或组织对培训的满意度。培训评价的标准：接受培训的人员对培训的反应；对培训的学习 过程进行评价； 培训是否带来了人员行为上的改变； 工作行为改变的 结果是

54、什么？培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。评价的方法（掌握一半）： 应用学识技能的测验评定培训成效。 应 用工作态度调查评定培训成效。 调查职工关于培训的改进建议。 记录 培训期间出席人员的变动情况。 根据主持指导与协助培训人员的报告评 定培训成效。从受训人结训成绩评定培训成效。结训后一段时期，以 调查受训者的工作效益来评定培训成效。 实地观察受训职工的工作实况 评定培训的成效。调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。分析培训职工的人事记录评定培训的成效。（11）根 据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。（根据 受过培训的职工是否达到工作标准

55、来评定培训的成效。（根据可否达到培 训目标来评价培训的成效。&在职培训的类型：改善人际关系的培训；新知识、新观念 与新技术的培训；晋级前的培训。9. 职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。职业生涯管理有以下三项总体目标： 保证继任者满足公司管理层职 位的要求。承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条 件承担他们有能力达到的责任水平。如果员工希望实现他们的潜力，并 希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜 能发展予以指导和鼓励。10. 职业生涯动态分析：（三个阶段）在职业生涯起点的展开阶段； 职业生涯发展途径确立阶段； 成熟阶段。11. 工作梯队由

56、个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的 步骤构成。第八章 激励1. 员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋 的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。2. 激励的理论（至少记8种）需要层次理论；马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：生理 需要安全需要归属和爱的需要尊严的需要自我实现的需要。随着 员工职位的上升，其需要层次也会有所变化。而且很有可能需要的层次有 所上升，需要满足方式会逐步由主要依靠外在奖励和刺激（如薪酬）到主 要依靠在的满足（如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能）。（2）X理论和Y理论；比较X、Y理论？麦格雷戈概括了两种相互对立的动 机理论：X理

57、论和Y理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活 的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，在允许的条件下会消极怠工， 所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是 自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我价值。 员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。X理论更适合 那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，如流 水线上的工作。Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够 体现个人能力和才华的工作，如科研设计工作。激励-保健理论；赫茨伯格认为，满意的反面是没有满意，不满意的反面 是没有不满。为此，他提出了激励

58、因子（满意的反面是没有满意）和保健 因子（不满意的反面是没有不满）。赫茨伯格的研究发现：成就感、别人 的认同、责任、进步等因素可以归结为激励因素，具备这些因素可以令人 满足，但不具备也不致招人不满。组织政策、管理者的行政措施、监督 方式、工作条件等因素可以归结为保健因素，具备这些因素只能使员工不 产生不满情绪，但并不能起到激励作用。（4）ERG理论；奥德弗尔提出了 ERG理论，认为人有三种核心需要：生存需 要：指维持生存的物质条件；关系需要：指维持重要人际关系的需要； 成长需要：指追求自我发展的欲望。ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主的低层 需要满足高层需要的先决条件有

59、所不同。而且奥德弗尔提出“挫折-退化” 理论，认为如果较高层次需要不能得到满足，对满足较低层次的欲望就会 加强。三重需要理论；麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需 要：成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、 寻求成功的欲望。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需 要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。认知评价理论；该理论认为激励因素可以分为两类：在激励因素：即 工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。外在激励因素：即工 作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工 具。认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致在激励因素

60、的萎 缩。当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，并对工作结果进行奖 励，可能会导致员工工作动机下降。对工作业绩进行奖励可以会使员工感 到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，从而导致 员工工作动机的下降。目标设置理论；洛克提出目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提 高工作的绩效。特点：当目标相对于员工的能力有一定难度，但又是通 过努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性。 该理论非常强调与时 地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认 识。强化理论；认为行为的结果对行为本身有强化作用，注重行为与其结果。 公平理论；纵向比较：包括员工在同一组织中把自己

61、的工作和待遇与 过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。 横 向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也 包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。期望理论；弗罗姆提出。动机激励水平二期望（效果的可能性）X效价（效果的价值）如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。（11）能力和机遇；3. 激励理论的应用。目标管理。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管 理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。行为矫正。又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。它分 为五个步骤：确认与绩效有关的行为；测量有关的行为；

62、确认工作 行为的情景因素； 拟定并执行一项策略性干预措施； 评估绩效改进的 情况。参与管理。参与管理与X理论和Y理论、激励一保健理论和ERG理论等 激励理论都有关系。参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。质 量监督小组是一种常见的参与管理的模式。绩效薪酬制。绩效薪酬制将绩效与报酬相结合。绩效薪酬制同期望理论 关系比较密切。弹性福利制。符合期望理论、ERG理论和激励-保健理论。弹性福利制是 指，允许员工在各种可能的福利方案中选择自己最需要的。由公司根据每 个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定金额，列 出各种可能的福利选项供选择，直至金额用完为止。双轨薪酬制。双轨薪酬制的

63、精神是：对同样容的工作，新员工的薪水永 远低于老员工。双轨薪酬制有两种形式： 把薪水暂时定在较低的水平， 然后缓慢提升，直至最高水平。 让年资短的员工薪水永远低于年资长的 员工。和公平理论背道而驰。弹性工作制。符合ERG理论。弹性工作制是指，在工作时间长度固定 的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。弹性工作制的形式包括：缩 短每周工作的天数，弹性工作时间。工作设计。符合需要层次理论和三重需要理论。工作设计是指将任务 组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的容和流程安排。通过这 一设计，使员工对工作涵和程序有新的认识，提高对工作的认可。科学管理。符合需要层次理论和三重需要理论。科学管理是早期流行的 一种工作设计方法。采用动作时间分析等科学方法确定工作中每一要素， 减少动作和时间上的浪费，降低工作的复杂性，提高生产率。工作轮换。符合ERG理论。工作轮换是让员工在能力要求相似的工作 之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。（11）工作扩大化。符合ERG理论。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任 务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。（