建设项目成本管控体系

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1、项目成本管控体系建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化 等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算” 的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成 本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管 控能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段, 确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在 注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引 用“价值工程”理念使产品效益最大化。专业优能力精益化闭环首理决 算世理断段）规划化:过程管理（合约昔理垂口相皿p;二程拆肖首廷吕鬥言也动态咸忑官理呗口决算苣蛀1.成本檢當阶段苗值言理（痕去优北 管理阶段）目标

2、官理（目标成 去管理m.管理垂点贰云对棉管I于目标成末管理产品经济性世理台约坝划首理限额设计官理杀股阶段2、成本控制阶E殳3.威本优化阶段建设项目成本管控三大发展阶段在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本 +责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系, 通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿 建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合 同等）的不断完善，将成本管理进一步前移 ,实现产品成本 与效益的最大化。一、建设项目成本管控体系建设四步走建设项目需要按照“调研体系设计试点运行正式 运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架 构及现阶段成本

3、管控存在的问题，并对症下药。提出解决方 案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目 标等，明确各层级成本管理权责定位 ,并初步搭建公司成本 管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控 体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文 件.然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度 等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果 组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规 模推广的条件时,在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯 及全面推广。（一）项目调研1、梳理清晰公司组织架构及特点2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况了解公司现有成本管控体系

4、建设及执行情况，并与行业 标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及 运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化 指明方向。3、了解成本管控体系的信息化程度（二）体系设计房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、 关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整 的管理体系。首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该 目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个 环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管 理方面的目标,而且包含指引各下属单位设立成本管理目标 的内容。其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门 之间的职责划分 ,是保证

5、目标实现的静态支撑。在该部分， 明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和 下属单位之间成本管理方面的职责，同时 ,横向明确了同一 层级各部门之间的职责划分及协同要求。假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架 构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作 主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用 解释及成本管理的监督 .在整个成本管控流程中抓住“一头 一尾，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达； 同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、 评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执 行。

6、如下表 1:各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要 指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成 本管理事项目的审批、汇报等.项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管 控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算 阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监 督，检查。再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支 撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完 善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配 套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节， 提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规 避风险。根据建设项目实施

7、程序，成本管控体系可以划分为以下 6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、 招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理 以及项目成本考核等。根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构 如表2。一宓盍程二宓盍程三级溢程-4賂更 Hr .1.工田目标成本管理目标成本的测算与审批责任成本管理目标成本的调整与亩批设计阶爲成本菅理限额设计管理招标阶爲成本菅理合约规划管理捋标过程中的成本管理亡h T l?A Fn- Hr -4r-r 工田工程变更、洽商管理工程变理管理材料认价管理工程治商管理Ji也丄旳乍見璋平目埋动态成本管理成本评估管理结算阶段成本管理工程结算管理工程结算复亩

8、菅理创禺伯亲昌理另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关 的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行.表3：目标成本顶二0只茸段赴步进仃式木测笔 弁土威曰秫庶芥，仆力二耐筑喲仏拓合约觌划项三捋机.釆购貳应编乱音约扳划，即将目咏戊本欢照台司的口迄进行;j解，确走每个音同 的目标成本a合约现旬主勒心卞超过三标陌卞；昇毘刮定吋生滸、定标金報不令同签吨金前心不超过圭约坝利全劄和冃檢.认小一变更、洽商合司血行式本把刊的天懑內亂应及盯对合司执行自帥丈土的变更、洽商进亍统 卜，同时王工世实陆成丰过行贝算，换保不理过目环成本-工程结算竣工验妆后反时进

9、行合同结算碑保结算金前的准确性同时控制结算金额不超目标成本。表4：管理制度作业指引技术规范成本管理制度目标成木管理仆卫君引标淮成本指标责任成本管理件业指引标准合约规划动态成本菅理作业指口标准合同文本诗计变更管理忤业指可 程;合商管理作业扌旨引 村料认介菅理作业指引 一程轩算管理作业指可 戌平姑营埋件业指引（三）试运行试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需 要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立.1. 选取合适的试点项目，以保证试点效果。（1） 尽量选择新立项/开工的项目 新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目 ,可 完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验

10、和 优化。（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。 新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对 新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通 与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2. 建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。 试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理 性和适用性,并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠 定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制,至关重要.（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划 ,确定好老项目新旧制度 的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施， 以确保项目正式运行顺畅。1、需关注老项目体系交替问题。2、建立有效的体

11、系运行监督及保障措施. 成本管控体系建设案例分析:（一）成本管控思路该企业成本管控设计思路可以概括为：以标准成本为管 理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具; 以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段 ;以监督考 核为执行保障.1、以标准成本为管理支撑标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积 累后,通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前 市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准 成本指标.标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单 方含量指标，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的 测算,“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项 目成本管理的支撑要素

12、，原则上 ,目标成本测算及限额设计 指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。2、以目标成本为管理中心目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和 利润实现，结合市场价格水平 ,预定的项目开发成本，是成 本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本 管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各 项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。3、以合约规划为管理工具合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的 方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购 管理工作及控制采购成本 ,同时作为动态成本的回归口径， 建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执

13、行 的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一 经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规 划范围内，以确保目标可控。4、以责任成本为落地对象责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任 为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要 求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项 成本管控工作的有效实施。5、以动态成本为监控手段动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对 应关系,动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成 本执行得到有效监控.6、以检查与评估为执行保障通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本 管理工作执行情况的监督。保障企业成本

14、控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。（二）成本管控体系文件介绍集团战本管控体系文件标准设计做法库标准合釣规划休系 标准合冋文本肃本 标准战本指标分册一成本检查与考核管理办基 - - 一成本椅案管理办法 一- 威本后评估管理办法 一工程给算管理办法一#料设备认价官理亦法 一 一现场签证管理亦法 丄设计变更管理亦法- II -动态战本管理亦法 一 一集中采购管理办法 一 一韬标杲购俘理亦法 一 一设计阶段咸本管理#法一 一合约規划曹理办法- _- 枣任成本管理办法 一 -目标成本管理办法 一 -标准成本管理办法二-L 、法 法办监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法技

15、术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分 册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法 库等.1、管理总纲管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结 和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对 整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、 管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进 等六部分内容。2、管理标准管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明 的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规 范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准 为四类 :管理制度和管理办法 ,其中成本管理制度是整个成 本管理标准的统领性文件 ,主要

16、体现成本管理原则及各项具 体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理 办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具 体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括 14 项业务实施体系文件，1 项监督评价系统体系文件，通过监 督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查 与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化.管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程 程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。3、技术标准技术标准是成本管控的支撑性文件资料 ,保证管控体系 的有效执行和各项成本管理工作的有效开展 .技术标准主要 包括标准设计、标准成本、标准合

17、约规划等。（三）建设效果 通过现阶段成本管控体系的建设 ,可帮助该企业实现以下管 理目的:1. 可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理 提升合理控本.为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子 公司各自为政，“成本管理口径及水平不一、信息资源无法 有效利用的管理现状,该公司通过建立以“目标成本 +责任 成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本 科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业 务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比 ,同 时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求 ,依托 管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标 的有

18、效实施和实现。2. 优化集中采购管理程序 ,降低采购成本，有效实现集采效 果.为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模 式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状,该集团 公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采 单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司 -二级 公司-。”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应 商管理体系,有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果3. 打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准 化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推 进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整

19、 理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分 析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统 一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标 准化,为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动 力、持续、合理的控本。成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力 的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂, 沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展， 应按照“调研-体系设计试运行-正式运行的步骤开展工 作,做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设 计科学、合理、适用.同时在体系运行过程中,需要重点关注 体系运行的检查与评估 ,及时根据运行反馈及外部环境变化 等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争 力.