工程项目管理复习

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1、项目管理是以项目为管理对象，在既定的约束条件下，为最优地实现项目目标，根据项目的内在规律，对项目寿命周期全过程进行有效地计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。狭义工程项目管理是指从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 工程项目承发包方式、优缺点、使用条件：(1) 平行承发包方式优点：业主可以通过分阶段招标实现对工程项目的整体控制；对工程项目的质量、进度、成本、资源利用等实施直接的分配和管理；缺点：管理工作量

2、较大，需要协调的单位也很多；承包商之间缺乏必要的沟通和联系，相互之间的配合也较差。出现问题后，承包商之间相互推诿、责任难辨；业主的利益也得不到充分的保障并可能导致施工承包商向业主索赔。适用：使用这种方式时，业主必须有详细的工程计划和明确的职责划分，各承包商的工程范围、责任界限必须清楚明确，否则极容易造成项目实施中的混乱状态。 (2) 总承发包方式优点：容易控制工程投资，减少工程风险，工程中的事务性管理工作也较少；承包商能将承包项目形成一个统一的系统进行管理，因而便于对项目整体进行协调和控制，也能够最大限度地发挥承包商的管理优势；缺点：承包商工程的风险也相对增大，需要协调和管理的内容也增多。 适

3、用：采用总承发包方式时，业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位管理工作的承包商。否则，将会给业主的利益带来不利影响。 (3) 混合承发包方式优点：既可以吸取平行承发包方式的优点，发挥各公司的优势和特长，又可以吸取总承发包方式的长处，减少面对承包商的数量，化解工程风险。适用：大型和特大型工程、项目规模较大、投资较大、工期较长、技术复杂时。策划是对未来要发生的事情作当前的规划。建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方

4、向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。WBS（Work Breakdown Structure）：面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目更详细的定义项目建议书与可行性研究的区别项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度

5、、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施。（1）研究任务不同项目建议书是初步选择项目方案，决定是否进行下一步工作；可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证，作多方案比较，推荐最佳方案或否定该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。 （2）基础资料依据不同前者为国家、地区、行业相关政策及批文；后者需详细的技术经济数据信息资料；（3）内容繁简程度不同前者重定性，后重定量（4）投资估算的精度要求不同前者误差允许在30% 后者则是10% 影子价格：也称为边际价格、最优计划价格。它是以某种资源或产品增加最后一个单位数量时相应增加的收益数额表示，是反映资源得到最佳利

6、用的一种尺度，是一种虚拟价格。全面质量管理的4个阶段和8个步骤质量管理工作方法：PDCA循环 4个阶段（PDCA-plan,do,check,action）为： 计划阶段 实施阶段 检查阶段 处理阶段P(回答5W1H)分析现状，找出存在的主要问题。诊断分析产生质量问题的各种影响因素。找出影响质量的主要因素。针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。D按既定的计划实施措施，即“实施”（D）阶段。C根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，即“检查”（C）阶段。A根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已

7、经取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。提出这一循环尚未解决的问题，把遗留问题转入下一次PDCA循环的第一步去。PDCA循环有以下四个明显特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段 P阶段：确定监理目标和工作内容（借助WBS工具举例）确定监理工作流程（方法：由相关专业人员、顾问、专家咨询人员等来确定工作流程，或借鉴以往的经验等）组建监理组织机构，明确分工和责任，并确定协调关系，分配资源等。确定流程中各环节的评定（或验

8、收）标准。（标准既要明确还要准确，明显不准确或不切实际的标准可能会对管理工作造成误导）授权（与责任对等） 确定监理工作程序、各项工作的质量检验方法、检验范围（抽检、内检、外检、全检等）和监理依据等。建立健全各项监理规章制度，设计监理中所用的各种表格，明确奖罚措施等等。D阶段：编写监理规划大纲（包括资源计划、工作范围、程序、组织结构、岗位职责、监理依据、监理使用的设施工具，以及基本记录表式等多项内容）。C阶段对照P阶段确定的工作流程、责任分配表、进度计划、安全监理计划等内容检查监理规划大纲的完整性、合理性、可执行性和经济性等。A阶段： 对于C阶段检查出的问题加以修改、补充。并总结监理规划大纲编制

9、的经验教训，为以后的大纲编制工作积累经验。工程项目质量管理基本工具及方法一、调查分析法 利用表格进行质量数据搜集和统计，以便进行初步分析的一种方法。二、分层法将收集到的质量数据，按统计分析的需要，进行分类整理，使之系统化，以便于找到产生质量问题的原因，及时采取措施加以预防。三、排列图法也叫主次因素分析法，是分析影响质量主要因素的方法。四、因果分析图法这是一种逐步深入研究和讨论质量问题的因果关系，寻找质量问题的起因，通过“为什么”和“有哪些原因”两个原因而形成，并用图示来表示的一种快捷方法。五、直方图法将产品质量频数的分布状态用直方图来表示，根据直方图的分布形状和与公差界限的距离来观察、探索质量

10、分布规律，分析、判断整个生产过程是否正常。六、相关图法分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。七、控制图法是在直角坐标系内画有控制界限，描述生产过程中产品质量波动状态的图形。利用控制图区分质量波动原因，判断生产工序是否处于稳定状态。风险管理主要内容：风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控。项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。工程项目风险识别的主要工作内容包括如下几个方面：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要影响因素；识别项目风险可能引起的后果。风险识别的方法1、头脑风暴法2德尔菲法风险应对措施 风险应对

11、可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略： 1. 减轻风险 2. 预防风险 预防策略通常采取有形或无形手段。 3. 转移风险 转移风险主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。 4. 回避风险 5. 风险自留 6. 后备措施 （1）预算应急费 （2）进度后备措施（3）技术后备措施 项目组织为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。一般组织的特点项目实施组织1、直线职能型组织环境 职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项

12、目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调； 优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确

13、； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目 2、项目型组织环境 特点：集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司； 优点：项目经理对项目全权负责；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利

14、于统一命令；能充分发挥团队精神； 缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难； 应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目 3、矩阵型组织环境 弱矩阵式组织 项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。强矩阵式组织 项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。平衡矩阵式组织 取决于

15、项目经理和职能经理的相对力度；项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。优点：项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才；减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。缺点：易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；

16、违反统一命令原则应用： 适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。4、组合型组织环境 组织环境造成的项目管理特征 合同类型：按合同计价方式分类固定价合同（总价合同），成本补偿合同（成本加酬金合同），计量估价合同（以工程量清单和单价为计算合同价基础），单价合同（适用于无图或图纸不详细时）。按合同主体关系分类总包合同，分包合同，货物购销合同，劳务分包合同，联合承包合同。按承包范围分类交钥匙合同，设计-采购-施工合同，设计-采购合同，单项合同。建设工程项目投资构成：总投资：建设投资（设备及工器具购置费，建筑安装工程费，工程建设其他费，预备费，建设期利息） 铺底流动资金