GMC赛前培训演示课件(前3讲)生产建模

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1、v效率是企业竞争之源效率是企业竞争之源v企业的竞争不是手段的竞争，而企业的竞争不是手段的竞争，而是科学的竞争是科学的竞争v企业的决策是全局性的最优，而企业的决策是全局性的最优，而不是局部性的不是局部性的GMCGMC的特征的特征v侧重于管理的综合能力；侧重于管理的综合能力；v讲究各个职能之间的平衡；讲究各个职能之间的平衡；v讲究参赛者管理决策能力的平衡；讲究参赛者管理决策能力的平衡；v讲究决策变量之间的比率。讲究决策变量之间的比率。六大功能区：六大功能区：1.返回决策区返回决策区 2.基本管理信息区基本管理信息区 3.市场信息区市场信息区 4.财务信息区财务信息区 5.行业环境信息区行业环境信息

2、区 6.宏观环境信息区宏观环境信息区 公司历史结构与公司历史结构与管理报告基本相管理报告基本相同，但决策是系同，但决策是系统给定的统给定的Excel_1Excel_2返回决策区返回决策区基本管理基本管理信息区信息区市场及运市场及运营信息区营信息区财务信息区财务信息区行业环境信息区行业环境信息区宏观环境信息区宏观环境信息区v检查返回决策信息检查返回决策信息与提交决策核对与提交决策核对v察看基本信息察看基本信息有无异常有无异常v分析运营效果分析运营效果了解是否达到预期目标了解是否达到预期目标v分析财务信息分析财务信息判断模型准确性判断模型准确性v察看并分析行业信息察看并分析行业信息掌握对手动态掌握

3、对手动态v了解宏观信息了解宏观信息把握下期市场行情把握下期市场行情v“*”和和“！”的涵义的涵义v管理报告中的时期管理报告中的时期v数据关系数据关系v完整描述公司历史中的行业背景完整描述公司历史中的行业背景v分析并判断公司所处的状态（企业诊断）分析并判断公司所处的状态（企业诊断）v了解对手特点，估计竞争激烈程度了解对手特点，估计竞争激烈程度v制定战略目标和手段制定战略目标和手段v分析战略达成过程的瓶颈，寻找解决办法分析战略达成过程的瓶颈，寻找解决办法v确定战略达成的步骤，对各阶段效果适当确定战略达成的步骤，对各阶段效果适当预期预期v确定第确定第1期决策期决策v慎用鼠标滚轮慎用鼠标滚轮v注意决策

4、单所用单位与管理报告注意决策单所用单位与管理报告不同不同v填写决策单时的分工合作填写决策单时的分工合作第2讲 战略与GMC公司战略的本质公司战略的本质v公司战略是依据组织所拥有的资源勾画出公司战略是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。组织的未来发展方向。v战略管理涉及三个方面问题：战略管理涉及三个方面问题：1.组织的内部资源组织的内部资源 2.组织所处的外部环境组织所处的外部环境 3.组织的增值能力组织的增值能力战略方法战略方法环境环境分析分析资源资源分析分析识别识别宗旨、使命宗旨、使命和目标和目标战略发展战略发展和和战略实施战略实施连续监控连续监控连续监控连续监控战略分析战略分析战

5、略发展和实施战略发展和实施环境分析环境分析问问 题题技技 术术一般环境分析一般环境分析假设假设分析分析增长分析增长分析行业生命周期行业生命周期行业竞争分析行业竞争分析五力模型五力模型竞争者描述竞争者描述竞争者分析竞争者分析顾客分析顾客分析价格弹性、需求偏好价格弹性、需求偏好资源分析资源分析v运营资源分析运营资源分析如机器、原材料、如机器、原材料、经销商、网络条件等经销商、网络条件等v财务资源分析财务资源分析如现金流、可用融如现金流、可用融资方案及成本等资方案及成本等v人力资源分析人力资源分析如组装工人人数、如组装工人人数、工资率等工资率等战略目标及方案的制定战略目标及方案的制定v公司目标的制定

6、公司目标的制定SWOT分析分析 优势、劣势、机会、威胁优势、劣势、机会、威胁v一般性战略一般性战略 成本领先战略、差异化战略、专一成本领先战略、差异化战略、专一经营经营决策的主要过程（第决策的主要过程（第2、4期）期）v检验前一轮决策的预期效果是否达成检验前一轮决策的预期效果是否达成v评估自己和对手决策效果评估自己和对手决策效果v估计市场前景和环境变化估计市场前景和环境变化v预期对手战略的可能变化预期对手战略的可能变化v调整战略目标和手段调整战略目标和手段v确定第确定第2、4期决策期决策第3讲 运营与GMCGMC的运营流程v运营过程的最终目标：v 完成生产及交付数量v 使单位运营成本最低投料投

7、料机加工机加工组装组装运输运输原材料原材料代理商代理商生产运作的类型订货生产：即根据用户的订货组织生产，从保证品种、数量、交货期等方面组织生产。生产过程不稳定，计划、组织较难。重点在生产周期与交货期的确定。不积压，无供不应求。生产计划难以安排，常插单存货生产：(预测生产)是根据对市场需求的预测确定产品品种、产量，组织生产。生产过程组织可以有较规范、稳定的计划。重点在库存量的确定。涉及投料阶段的决策单元v原材料的订购：现货、3、6月期货、补缺（当现货和期货总数无法供应下一期生产时，系统将以高于市场10%的价格补缺）v 考虑的因素包括：v 原材料需求量的预期v 现金流的限制v 未来原材料价格的预期

8、（考虑原料囤积）v 原材料购置成本及存储成本涉及机加工阶段的决策单元v可用机加工时数：欲购机器、欲售机器、机器维修时数（系统会高成本给你无法完成生产时数的机器维修）、工资率（只能升不能降，影响招聘、影响罢工）、轮班次数v 考虑的因素包括：v 未来机加工时数需求的预期v 现金流的限制和要求v 机器的运行效率（第一季买第三季用）v 机加工成本涉及组装阶段的决策单元v可用组装时数：招聘工人（要花招聘成本，下季度上岗）、解雇工人（每次只能解雇一部分）、培训工人（成本、下季度上岗）、组装时间、工资率（不能低于机加工工人工资）v 考虑的因素包括：v 未来组装时数需求的预期v 现金流的限制和要求v 组装工人

9、的心理因素（不加班，都是多拿钱少干活）v 组装成本涉及运输阶段的决策单元v装载效率：向各经销、代理商处生产并交付产品当量v 考虑的因素包括：v 单位装载及运输成本v 预计需求量与装箱标准值差异v（设集装箱数，注意最后一个集装箱装多少）v 存储成本决策的主要过程（第3、5期）v检验前一轮决策的预期效果是否达成v推断对手战略思维有否发生变化v评估自己并推测对手决策效果v估计市场前景和环境变化（购买情报）v预期对手战略的可能变化v调整战略目标和手段v确定第3、5期决策生产模块的模型设计生产模块的模型设计v生产模块的作用是检查你的生产安排状况生产模块的作用是检查你的生产安排状况，控制生产成本，并反馈至

10、营销来调整营，控制生产成本，并反馈至营销来调整营销组合，实现企业战略及利润最大化的目销组合，实现企业战略及利润最大化的目的。生产模块主要分三大部分：机加工、的。生产模块主要分三大部分：机加工、组装和原材料。组装和原材料。二、生产模块二、生产模块机加工机加工 v机加工模型要能一目了然的看到机加工的情况，机加工模型要能一目了然的看到机加工的情况，决策者根据机器的使用程度来判断是否需要增加决策者根据机器的使用程度来判断是否需要增加产量以提高资源的利用率或者减少产量避免支付产量以提高资源的利用率或者减少产量避免支付过高的加班费。过高的加班费。v有一点必须注意：非技术工人有最低工作时间，有一点必须注意：

11、非技术工人有最低工作时间，每季度每季度350小时，如果你安排的产量没有让非技小时，如果你安排的产量没有让非技术工人工作达到最低工作时间，你仍然需求支付术工人工作达到最低工作时间，你仍然需求支付工人工人350个小时的工资。因此，在模型中应对此个小时的工资。因此，在模型中应对此情况有一个预警。情况有一个预警。二、生产模块二、生产模块机加工机加工v公式公式5：理论机加工时间（：理论机加工时间（A1+B1+C1）1+（A2+B2+C2）1.25+（A3+B3+C3）2v公式公式6：机器运行时间理论机加工时间：机器运行时间理论机加工时间 /机器效率机器效率v公式公式7：最大可用机器时间机器数：最大可用机

12、器时间机器数班次最大工作时间班次最大工作时间表表3 机加工模型机加工模型实际机加工生产安排实际机加工生产安排最大可用机时最大可用机时机器数机器数班次班次机器运行时间机器运行时间平时运行时间平时运行时间周六运行时间周六运行时间周日运行时间周日运行时间二、生产模块二、生产模块组装组装 组装板块的模型也要能很容易的看到该工段组装板块的模型也要能很容易的看到该工段的生产情况，决策者要考虑两点：的生产情况，决策者要考虑两点：v组装工人工作时间组装工人工作时间 影响生产成本，注意组装时间不能超过最大可影响生产成本，注意组装时间不能超过最大可用组装时间。用组装时间。v以产品组装时间来确定产品质量以产品组装时

13、间来确定产品质量 通过增加组装时间提高产品质量存在效益递减通过增加组装时间提高产品质量存在效益递减，即组装时间过高对产品质量的提升并没有很大，即组装时间过高对产品质量的提升并没有很大影响。影响。二、生产模块二、生产模块组装组装表表4 组装工序模型组装工序模型项目项目实际组装生产安排实际组装生产安排最大可用工时最大可用工时技术工人数技术工人数组装时间组装时间基本工作时间基本工作时间周六工作时间周六工作时间周日工作时间周日工作时间公式公式8：组装时间（：组装时间（A1+B1+C1）J1+（A2+B2+C2）J2+（A3+B3+C3）J3 公式公式9：最大可用组装时间技术工人数：最大可用组装时间技术

14、工人数588二、生产模块二、生产模块原材料用量原材料用量v在安排生产时，需要计算下季度至少需要在安排生产时，需要计算下季度至少需要购买多少原材料，以满足生产的需要。购买多少原材料，以满足生产的需要。v尽量避免购买原材料不足造成计划外的购尽量避免购买原材料不足造成计划外的购买损失。买损失。v计算下期所需原材料时要考虑之前两个季计算下期所需原材料时要考虑之前两个季度订购的期货。度订购的期货。二、生产模块二、生产模块原材料用量原材料用量表表5 原材料决策模型原材料决策模型项目项目产品产品1产品产品2产品产品3原材料需求量原材料需求量原材料总需求量原材料总需求量三个产品相加三个产品相加上季度末库存上季

15、度末库存上季度购买的三个月期货上季度购买的三个月期货上上季度购买的六个月期货上上季度购买的六个月期货下季度初可用量下季度初可用量以上三项相加以上三项相加应购买原材料应购买原材料v公式公式10：原材料用量（：原材料用量（A1+B1+C1）1+（A2+B2+C2）2 +（A3+B3+C3）3v公式公式11：可用原材料库存：可用原材料库存=（上期管理报告的）上季度末可用库存（上期管理报告的）上季度末可用库存+下季度到货量下季度到货量v其中：下季度到货量包括上季度购买的三个月期货和上上季度购买的六个月期货。其中：下季度到货量包括上季度购买的三个月期货和上上季度购买的六个月期货。v公式公式12：应购买原

16、材料原材料用量可用原材料库存：应购买原材料原材料用量可用原材料库存二、生产模块二、生产模块原材料用量原材料用量v由于原材料购买的最小单位是由于原材料购买的最小单位是1000，因此，因此一般购买的原材料数量均多于用量，剩余一般购买的原材料数量均多于用量，剩余的原材料成为下季度报告的的原材料成为下季度报告的“上季度末可上季度末可用库存用库存”。二、生产模块总结二、生产模块总结v生产模块有三个用途：生产模块有三个用途：v1、检查决策的生产可行性，即在机加工和组、检查决策的生产可行性，即在机加工和组装两方面都装两方面都不能超出生产条件的限制不能超出生产条件的限制。v2、评价决策是否需优化，从生产模型可以看、评价决策是否需优化，从生产模型可以看到生产安排的情况，进而在必要时调整决策。到生产安排的情况，进而在必要时调整决策。v3、通过生产模型的计算，为后面财务模块打、通过生产模型的计算，为后面财务模块打下基础，生产成本的计算多数情况下与生产状下基础，生产成本的计算多数情况下与生产状况相关。况相关。二、生产模块总结二、生产模块总结产品产品1产品产品2产品产品3合计合计最大可最大可用用可行性可行性决策交付数决策交付数实际生产数实际生产数机加工时间机加工时间？组装时间组装时间？需要原材料需要原材料？表表6 总体生产状况表总体生产状况表