七个案例教你成为管理者

《七个案例教你成为管理者》由会员分享，可在线阅读，更多相关《七个案例教你成为管理者（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、七个案例：教你成为优秀的管理者作为企业管理者 （包括高层管理者、 中层管理者） 确实拥有自己独到的优势 和专长，好多都是从 O 做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握企业发展命 门的企业管理者却经常犯着各样各样的有失条理的错误， 使得企业缺乏有效的竞争 力去搏击市场无情的大浪淘沙。 好多企业的管理者整天忙得焦头烂额， 疲于应付， 经常面对各项事务工作感觉捉襟见肘， 坠入十分被动的场面。 一些管理者抱着不亲 自办理不放心的心态而亲力亲为； 一些管理者干脆推却给手下员工， 充耳不闻。其 实，这些现象宽泛存在于国内各样企业。面对 WTO 的不断深入，拥有丰富先进管理 经验的外资企业汹涌而来， 作

2、为国内企业中流砥柱的管理者确实应该仔细审查一下 自己的管理手段和方法的时候了。案例北京 H 企业章总，工龄有三十多年，行家业内也算是尊长，工作态度非 常慎重仔细。 对企业组织的培训工作特别重视， 从培训课程内容设置、 培训授课老师 选聘、培训酒店场所签署到培训证书印制、 培训现场条幅悬挂、 培训期间餐饮定 单等等，事无巨细，重新抓到尾，尽管有特地的培训部。而且经常亲自蹲点于培 训教室现场， 中间还不时打断授课老师指正解说内容； 由于企业人员排队签字， 不时呼喊秘书奔波往回来培训现场办理公文办理文件。一次，章总突然指示培训手下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完好走开培训工作推行规划

3、。 培训部不得不马上开始确定培训授课老师、 拟制培训日程表、商谈培训教室、制定培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态， 章总在培训报到现场， 果断指示将两个班合并为一个班 举办，以节约开销。 尽管先期已经安排稳定， 培训授课老师林教授也重申培训对象 不一样，培训内容重视点不同样，最重点报到时间也不一样。章总充耳不闻。结果经 销商参训学员得知突然改正， 怨声载道， 所有怪罪培训部。 章总竟然也在大家眼 前大声训诫培训部负责人， 为什么培训工作做得乱七八糟， 尔后命令企业其他所有 部门负责人所有列席蹲点， 这下更喧杂了， 培训工作不仅章总亲自指导， 各部 门负责人也不时指东到

4、西， 甚至连总经理秘书也参加指挥。 可想而知，一个简单 的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。案例刘所有是深圳一家花销电子产品企业的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作很有成就， 深得企业领导赏识， 从一线摸爬滚打到现在这个位子。 他对 工作要求特别严格， 经常忘餐废寝地全身心投入到工作， 甚至向来没有时间去谈恋 爱。他希望他的员工也像他同样，全心全意投入到企业事务上，一心为公，敬 业奉献。口头禅就是“企业事再小也是大事，个人事再大也是小事”。他要求手下员工上班时间不得闲聊、不得接打个人电话、不得做与岗位工 作没关的事情， 所有时间都得用在工作上。 要求手下员

5、工养成“早到晚归”的习 惯，让手下员工每天陪自己加班到十一、二点，即便手下员工真的无事可做，也不 能够任意回去。 若是手下员工没有养成这种习惯， 那么加薪晋职的机会就很迷惑， 而且很可能被他冷藏， 再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。其 他，无论什么节假日，他都会为手下员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没 有什么周末、国家法定节假日的看法。在他的领导下，手下员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意 义。他的举措果然引起手下员工的怨言，他们抱怨自己完好没有个人的空间， 随时 都被经理管理和督查， 忧如自己是被卖掉给了企业， 身心碰到严重的限制， 他们快 要疯掉了。一次其中一个

6、手下在内部网站的 BBS 牵头谈论加班要给加班费、工作应该 劳逸结合问题， 竟然被他得知， 没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“办 理”掉了。 随后一个深夜召开的部门会议上， 手下员工终于爆发了自己的情绪，显 然手下员工被敬爱的需求没有获取满足， 刘全的工作也因此坠入了被动，士气低落、 效率下降、人员流失、管理凌乱等，不久他被撤职调离。以上面两个案例都是比较极端的例子，但近似他们这样的企业管理者在我 们周围却很常见。反响出企业管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作 计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不行功、管理监控不力等等。管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不简单，众口

7、难调，想做到 让每一个人都满意实在是不太可能； 另一方面，管理又是简单的， 由于只要大家 在同一个规则下活动， 管理就可以发挥作用， 达到我们预期的见效， 管理也就成 为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理： 两个人在分一块蛋糕， 其中甲在切， 乙在旁边看。 乙向来担虑甲切的不均匀而使自己吃亏， 就不断劝说 甲必然慢一点切、要切均匀、要公正，时间久了，必然引起甲的愤慨。反之，让 乙来切蛋糕， 同样过程还会重复一遍， 结果还是同样！ 怎么解决其实在切蛋糕 从前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，其他一个人负责 分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两

8、个人都会因分食蛋 糕而感觉快乐， 从而愿意连续做这样的事情。 为什么就是由于他们早先制定规则， 明确每一个人的权益和职责，都有标准可依照。管理分解来说就是“管” +“理”。依照统计，中国企业管理者的“管”： “理”大多为 80：20 ；西方发达国家企业管理者的“管”：“理”宽泛为20：80，这也许就是中国企业缺乏国际竞争力最有力的说明。企业管理者要在管理工作上有所进步和打破， 必定从计划、 组织、领导、 控制、协调五个方面下手，全面打造自己管理水平易技术，提升企业整体运营能力 和市场竞争力。计划早先计划（规划）对于企业管理者是至关重要的工作环节。经营管理 大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（

9、Plan）计划开始。孙子兵法第一篇 就是始计，作战始于计算、计划。好多企业管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自 己到哪里去， 最后也不知道自己到了哪里， 成了所谓的“哥伦布计划”， 这样手 下员工就更是茫然惊慌失措， 不但浪费了大家大批的时间、 精力，也浪费企业有 效的资源，甚至延缓企业发展机会。计划工作必然明确“ 7W3H ”，才看作到慎重周密：计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、减少办公花销30% ）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。诚然其 实不是所有的计划都成心要求做到“ 7W3H ”，但是若是企业管理者无法制定详 实详尽可行的计划

10、，也许计划制定达成没有仔细履行，结果只可能是一团糟。企业管理者在制定一项计划也许某个规划的时候，若是找准了目标，那就 不要迟疑不断，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要屡次无常，一会觉 得这个好，一会那个也不错， 更不要碰到别人的特别是竞争敌手的搅乱， 经常平 白无故非理性地改动计划。笔者从前目击某民营企业销售老总工作任意性相当 大，而且朝令夕改，完好没有工作全盘规划和推行计划，以“兵来将当，水来土掩” 的心态经营企业， 不仅使自己坠入事务性工作的骗局， 更使整个企业的运营坠入 特别凌乱低效的场面，果然没过多久就被撤职。对于事管企业全局的项目计划的拟订，企业管理者完好能够以内部分组谈论 的形

11、式经过“脑筋风暴法”来达成。 企业管理者邀请相关员工一起进行解析谈论， 依照 7W3H 进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性 思想的工作方法极大调动手下员工的积极性、 责任感。否则，企业管理者一方面出 台项目计划， 敌手下员工解说耗费时力不说， 项目计划的有效性、 完满性、可行 性也都可能存在思疑。企业管理者要求项目计划顺利睁开推行，早先 WBS （ WORK BREAKDOWN STRUCTURE 工作任务解析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。 WBS 在于明 确人员的详尽分工，甘特图在于监控活动详尽进展。组织组织工作就是创办一种促使人们达成任务的环境，经过策划

12、而成立 起一种正式的角色分派结构系统， 使得人们经过履行自己的职责而协分派合， 顺利 实现计划所设定的目标。 对于企业管理者， 组织工作能够简单说就是组织机组成立 和规章制度的制定两个方面。现代管理学一条黄金法规：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位， 做到才适其位位适其才。 组织机构设计的框架要能本质运行， 需要为不一样岗位选 配合适的人员， 解析人与事的不一样特点， 谋求人与事的最正确组合， 实现人与事的 不断发展。成立合理高效精简的组织机构是企业管理者核心职责之一。 管理专家 研究表示，企业一个部门经理控制范围为 7-10 人才能达到最正确工作量。某销售 企业本部但是 40人，竟然设置

13、8 个部门，其中大客户部是 1 个部长、 2个科长、 1 个大学实习生做文员，几乎荒唐不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工 极不现实，其中一个员工被安排负责企业培训、内刊编写、档案管理、办公用品采 买等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为营，信息沟通极度困穷。其他，组织管理机构的报告层次和管理层次应该越少越好，最多不高出 四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传达及时有效。 国内一些大型企业很 简单犯大企业病， 表现之一就是报告和管理层次过于繁琐。 如上海某出名花销品 企业，他们的管理层次是：一线销售人员a片区销售督导a片区销售代表a地域 销售经理a分企业销售部经理a分企业经理a大区高

14、级督导a大区总监a营销本 部部长 a 营销副总经理 a 企业总经理。 因此可知， 信息流时效性低下， 管理者与 市场一线严重脱节， 必然滋润大批只会看报表、 鉴呈、报告等企业官僚和腐败分 子。现在经济社会已经不再是大鱼吃小鱼， 而是快鱼吃慢鱼的时代。 高效率的组 织履行力决定企业发展的未来。 企业管理者必然有必要在管理工作中进一步简化 流程、加速节奏、提升激情，创办拥有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔 的市场海洋中全速前进。案例沃尔玛企业推行扁平化结构的管理系统，下设四个事业部，组织管理分 事业部总裁、地域总裁、地域经理、商店经理四个层次， 直接有效对商店的选址、 创办、进货、库存、销售、

15、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 正是这样高效的组织管理结构， 再加上先进的高技术应用， 使得沃尔玛跃为世界 第一零售商的宝座。在组织机构型式上，目前国内企业宽泛为职能型，即销售部、市场部、财务部、 人事部、售后部等职能部门进行设置， 缺点就是简单产生部门之间各自为营、 团 队意识冷淡； 现代组织形式为矩阵型， 重申组织内部的横向联系与合作， 大大提 升企业运营能力和市场反响速度；更加先进的组织形式莫过于“学习型组织”， 一种非等级权益控制型组织模式，重申“学习 +激励”，重申基层为主，管理重心 下移；重申员工的命运在自己手中，加强员工学习力、创办力。学习型组织所拥有 的核心的

16、战略性组建构件：目标和远景、领导能力、实验、传达知识、团队活动和 协作。学习型组织是企业未来发展的趋势， 一个企业只有当它是学习型组织的时 候，才能保证有络绎不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力， 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用， 也才能实现企业满意、 顾客满意、 员工满意、投资者和社会满意的最后目标。一个企业要实现组织目标，形成一套组织管理规章制度是必要的举措和 手段之一。本质上，对于大多数企业而言，企业管理规章制度都万变不离宗，具 有好多相似的地方。但是，企业管理者必定理解“制度工管制”。制定规章制度 绝不是出于拘束和处罚员工的目的， 而是以敬爱人为出发点， 在于创办一个

17、公正、 人性化、激励创新的工作环境， 这一点特别重要。 规章制度对员工来说可是一种 外在逼迫拘束力， 见效难以保持， 而当员工内在精神被某种东西控制此后， 他会 在工作过程中不断加强自己职业化素质的培育和修炼，从而逐渐形成高度自觉 性。优秀的企业管理者从不对员工强加管制， 而是改进员工精神状态下手， 对其加 以导引，正所谓的企业文化建设。企业文化是高层次的科学管理方法，重申人的精神作用。依照企业发展现状 与时俱进果断地提出的企业文化建设目标， 是优秀的企业管理者以身作则的工作指 导方向。 企业文化的精髓在于企业的理念， 核心要素是企业共同的价值观。企业 文化的理念系统包括企业愿景、使命、精神、

18、核心价值观等核心理念和基本的经营 理念和管理理念。 企业间的竞争最后表现在拥有富强再生力量的企业文化，这是竞 争敌手无法效仿的法器。 如 IBM 的企业文化表现在“认识了美国海军陆战队的风格 就认识了 IBM 的风格”， 显示出无往而不胜的内力。 通用电气尊敬的三个传统“坚持诚信， 侧重业绩， 期望改革”； 沃尔玛的基本信奉“敬爱每位员工，服务每位顾客，每天追求优秀”； 诺基亚的价值观“科技以人为本”； 英特尔精神“只有偏执狂才能生计”等等。领导企业管理者领导水平是企业发展成败的重点。长远以来，企业管理者以命令的形式来逼迫员工做这做那，结果其实不理 想，这极大地阻挡了员工的热忱。 企业管理者经

19、过运用激励原则将领导变成引导， 在手下员工中能够取愉悦向不到的见效，如：改变工作内容；改变作业气氛；适 当授权委任手下员工经办二三件工作；将工作划分成好几段等等 .企业管理者，做出模范，以身做则，以身作则，言必行，行必果，只有这 样员工才会顶礼膜拜地接受领导，跟着积极行动起来。不能够单凭自己的职务、声威和形式上的地位尊严去进行领导， 要靠对员工的相信和指导去进行领导， 要相 信手下员工有工作积极性， 有提升自己能力、 肩负更大责任的梦想。 只有真切关 心自己的手下员工， 与手下打成一片， 才能博到手下， 包括比自己更优秀的手下 的充分相信和忠诚， 才能高效、 高质量地达成管理工作， 自己也会有

20、更好的职业 发展远景。案例惠普企业提议“遨游式管理方法”，创办“敞开式大房间”办公室，全体 人员在一间敞厅办公， 各部门之间只有矮屏分开， 无论哪级领导不设单独办公室， 同时也不称呼职衔， 对董事长也直呼其名。 惠普企业提议所有企业管理者深入基 层，接触广大员工，有利于企业上下左右通气，创办无拘束合作气氛。现在的员工，与十年前的员工有很显然的差异。现在的员工都有熟练的 技巧，而且一般都很热忱，把一己之长贡献给集体。事实上，他们对自己工作的 认识，比任何人都深入清楚。因此，企业管理者要求帮助解决问题，向对方征采 建议，能够创办一起合作、共同参加的气氛，这样可激励大家共同努力，进一步 发挥所供应的

21、建议。企业管理者敬爱手下员工 , 培育他们的创办力、 健康的工作行为， 能使员 工成立自己的自信心， 能使企业管理者自己变得平易可亲、 平易可亲。只有手下 员工作为个体碰到管理者的敬爱，自我发展和自我实现的欲求获取重视和满足， 他们才更愿意专心工作， 甚至愿意接受企业管理者加班的要求， 更有效率地达成 企业管理者的指令。 而不是时辰碰到督查， 被管制，没有一点时间可供自己自由 支配，自己的想法无法获取实现，工作环境压迫。当手下员工做错了某件事的时候，企业管理者的斥责可能是必要的，目 的是唤起他的责任心， 让他改正， 在他脑子里形成一种警戒。 今后不再犯同样或 近似的错误。 但是，不是所有的责怪

22、都能够达到这样的目的， 由于责怪和被责怪 的过程平时不是心平气和中进行的， 而且当手下受到到好多责怪时， 情况更加糟 糕。英国行为学家 .波特说过 :当受到好多责怪时，下级经常只记住开头的一些， 其他的就不听了， 由于他们忙于考虑论据来反驳开头的责怪。 企业管理者不应该 经常将手下的某个错误挂在嘴上， 滔滔不断地屡次唠叨。 在手下员工认识到自己 错误后，企业管理者应该赶忙结束责怪。人有被赞美、被必然的心理需要，一般 情况下，夸耀、激励手下可能达到比责怪更好的见效。敌手下提出责怪的时候， 达到最正确见效是让手下感觉他们确实从责怪中接受了什么， 学到了什么。要着力 去培育手下一种好的思想方式对全局

23、有利，对企业发展有利。有些企业管理者追求圆满近乎苛刻，以致手下员工工作情绪低落、大批 的投资浪费，好多特别好的想法和计划由于过分追求圆满而影响了其他重点性要 求，最后以致失败。圆尽是没有止境的追求目标。所有都得从不圆满开始，在不 圆满中进步。在管理中过分还追求圆满会使企业管理者坠入狭窄的骗局之中。 我们 都知道奥林匹克精神是“更快更高更强”而不是“最快最高最强”。如何让员工快乐地工作以及如何给员工带来一个快乐的工作环境，也是 一个领导艺术。最正确工作效率来自高涨的工作热忱。很难想象，一个对工作兴趣冷淡的 人会全心全意投入工作， 获取很好的工作见效。 作为企业管理者， 要做的就是像 对待朋友同样

24、去对待手下员工。兼听则明，偏信则暗。企业管理者应该宽泛听取多方面建议，切忌果断 地表达自己的谈论 , 草率下结论。对企业内部讲民主、开放、广开言路，激励员 工向企业管理层提责怪建讲和合理化建议。案例摩托罗拉的员工能够经过参加“总经理睬商会”、 “业绩报告会”、大 家庭、企业网站的“畅所欲言”、“我建议”等形式反响个人问题，进行投诉 或提出合理化建议， 进行直接沟通。 企业管理者也能够依照存在的问题即便办 理员工的事务，不断促使员工关系，创办优秀、宽松的工作气氛。企业管理者懂得授权的必要性，明确作为企业管理者的角色定位。一流 的企业管理者能够发招手下的聪颖才干，二流企业管理者只会依赖手下的体力，

25、 三流的企业管理者就只得亲力亲为。 作为企业管理者， 应该知人善任， 依照员工 的爱好、专长安排合适的岗位。否则，人才也要变成庸才，毫无利用价值，甚至 反而成为企业发展的阻挡。 这也是另一种意义上的人才高花销， 对人力资源的极 大浪费。企业管理者应该合理配置人力资源，实现人尽才，才尽其用，发挥人才 最大效能，促使企业经营目标的实现。 经过成立科学的人才评估体系， 对引进或 发掘人才进行科学的鉴别与选择， 在恩赐合适的岗位， 或直接让人才自己选择合 适的岗位，尔后进行科学评估，这样才达到理想的人才配置见效。其他，企业管理者最需要把精力用在最见见效的地方，兼备安排好自己 的时间管理。众所周知，以下

26、时间管理图表：企业管理者更多把注意力放在自己角色范围内，掌握住“要事第一”的原 则，高层管理者，管全局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来； 中层管理者，管人、管事情，则要办理那些紧急也重要的事情。犹太人的第克泰特（Dietator时间的方法，就是重申某个固定的专用时间来拒绝会客， 办理文件、信函等或召开会议。控制就是要用简洁、高效的方式方法来办理和解决复杂的事。企业管理者经常发现一些想自然能够顺利睁开推行的工作今后变得越来越糟 糕，甚至到了无法整理的地步。 这主要原因在于企业内部运作流程和运作规范没有 公示并贯彻履行。企业管理者着力编制SOP （Standard Operati

27、on Process标准化 作业程序）是控制的有效方法之一。 SOP 包括标准的工作流程和标准化岗位操作手 册，拥有条理清楚、表达明确、可操作性强等特点，这样防备由于手下员工个人经验、 能力、悟性等不足造成工作上的失误， 帮助手下员工更高效地投 入工作运营中间。如：销售经理工作手册、做事处管理白皮书、终端建 设标准化操作细则、销售日报、周报、月报报告管理流程、推行花销申报 审批报销流程规范等等。案例可口可乐企业其业务管理、 报告系统大多围绕铺货率、 生动化、达成率、 销售量、应收帐款、活跃客户数等几个重点指标。效率油但是生。号称“一页纸行销” 简洁有效直奔目标。英国管理学家，H.赫勒：人们知道

28、自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。企业管理者必定做好预警、检查、核查工作。企业管理者在推行处罚管理，需要掌握好就事不就人，处罚要适当、视同 一律等几个原则，才能取到惩戒的作用。就如烫火炉原理，谁碰都被烫，哪个部位 碰就烫哪个部位， 接触越深就烫得越重。 但是，企业管理者应该知道“重奖励， 轻处罚”是现代员工管理中的一个发展趋势， 更不能够成为一种人心不服的以权 略私、发泄私愤的手段。企业管理者控制手下员工最基础方法有两种：督查和激励。如何有效地 运用这两种方法对于简单督查的工作主要经过督查， 如生产线上的工人等； 对难 以督查的工作主要经过给激励的方法进行，如产品开发、营销人员等。最有效

29、并连续不断的控制不是逼迫，而是触发个人内在的自我控制。现 代企业的员工有更强的自我意识， 工作对他们来说不但意味着“生计”； 更重要 的是，他们要在工作中实现自己的价值。 一个企业管理者， 若是不能够认识到这 一点，就无法赢得他的手下员工，那么，他的企业靠什么成功案例德国 MBB 企业采用灵便的上下班制度。 员工把特地的身份 IC 卡放入电子 计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。 MBB 企业赞同员工依照工 作任务、个人方便等与企业约定上下班时间， 企业只核查员工工作成就， 这种制度 让员工感觉个人权益碰到敬爱， 产生强烈的责任感， 提升工作热忱， 企业也因此 受益不浅。竞争是人

30、才成长加速器。竞争造就的强者能够面对困难，战胜困境。竞 争能催人奋进， 能激发每个员工的积极性和创办力。 无论对于强者还弱者， 竞争 都有好处，使得企业形成一股争上游、 当精英的优秀气氛。 创办竞争环境一个有效 方法就是成立完满的绩效谈论体系。 这也是企业管理者与员工双向沟通的一个重要 过程。协调善于协调各方面的关系是企业管理者一个重要任务。我们都知道，每家企业都是由好多不一样的个体组成的团队，但团队的整 体能力其实不是所有个体能力的简单相加， 重点是个体之间的组合和协作程度。 作为企业管理者重中之重， 协调是要把企业的所有员工的努力拧成一股绳， 把各 个管理部门有机有序地联系到一起， 使他们

31、朝一个方向发挥合力的作用， 指导他 们去实现一项共同目标的活动，表现出团队精神。经常发生，为了同一个项目，同一企业不一样部门之间的员工在同一企业 发生撞车、自相竞争，搞得企业惊慌失措，不但浪费人力、物力、财力，也贬损企 业的形象，甚至在社会上产生不好的影响。 这只能说明企业各个部门之间缺乏沟 通与协作，信息流动渠道不畅达，对企业发展毫无裨益。最成功的管理者，不用然是最优秀的行业带头人，但必然是最优秀的中 间协调员。在企业发展越来越依赖团队协作的知识经济时代， 企业管理者不但重 视个体能力的培育，更要侧重团队精神的培育 -对个体推行动向管理，进行合 理有效的组合，重申个体之间的团结协作。只有这样，才能产生共同效应，提升 组织的工作效率。最正确整体，其实就是个体的最正确组合。在企业管理中，不能够忽 略任何一个部门 /个人的价值和作用，要团结大家的力量。作为中国企业管理者，在这样一个时机与挑战表现越来越强烈的时代，完好抛弃鄙陋的传统看法“官本位”思想， 不断培育“以人为本”、 科学、开通的 管理意识，赢取更加长远的未来。