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1、一、绩效管理之所以难 绩效管理涉及到变革，变革一定会触及到一部分既得利益者的利益，经常 变革尚未完成，HR先被“革”走了。历史上的商鞅和晁错，也是要变法，都没 有好下场。改革唯一成功的是邓小平，但他也是三起三落。付出极大代价，且我 们要明白，在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等很多老一辈革命家都已作古 了。假如毛泽东还在，小平同志的改革不一定能成功。此为第一难。 绩效管理对HR的专业性要求比较强，他要懂公司的业务流程，在公司空 降一个有绩效管理经验的人需要半年才能逐渐了解公司，出业绩至少一年后了。 很多企业不敢推绩效管理，人力资源部的负责人，很多人就因推绩效管理，“死” 得早。在笔者的公司，凡
2、是做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最 高，他们都从先锋变成了先烈。 绩效管理没有标准的理论和实践模式可借鉴，在国内绩效管理做得真正成 功的企业不多。成功企业的绩效管理经验放到自己企业又不一定适用，此为第三 难。二、绩效管理不等于绩效考核在企业的实际工作中，经常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者 替代后者。绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理 体系中的一个环节，一个节点，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完 成情况进行定量与定性的评价过程。真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公 司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等
3、。人力资源各个模块都是相通的， 互相联系和影响的。岗位职责与绩效考核有密切关系。因为员工的职责不明晰， 他都不知道自己该做什么,HR再对他考核就没有意义了。人力资源部在推行绩 效管理之前，要先把一些基础性的工作完善，比如组织架构图、岗位说明书、岗 位胜任力模型等等。这是HR做好绩效管理，包括招聘、培训、员工关系等模块 的前提。绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式，绩效 考核的考评者是直接做评价：A好，B不好；你的绩效等级A，他的绩效等级B。 扮演的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色，更像是一位教练。他 和被考核者一起制定绩效计划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高
4、绩效。最后 的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来 的。绩效考核是人力资源的一个程序。绩效管理是一个管理程序，既然是管理程 序，意味着所有管理者都必须参与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、 设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持，人力资源部可能连 KPI都定不出来。HR怎么懂研发的专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做 过程控制，要你做绩效的过程监控，HR可能都做不出来。三、老板不满意，HR这么办 笔者认为200 人的企业做绩效管理，绩效制度和方案应尽量简单一点，没 必要设计得太复杂，简单高效是设计方向。绩效管理强调“关键”而非“全面”。
5、征求老板的意见。老板想做绩效考核主要是想解决怎样的问题，通过沟通 降低老板对绩效考核的过高期望，因为绩效管理不可能解决企业的所有问题，别 想着刚推行几个月的绩效管理就有立竿见影的效果。案例中老板的初衷就有问题， 因为没办法全面掌握大家的工作表现所以做绩效考核，其目的是监控员工，而非 为了实现公司的战略目标和促进企业绩效提升。搞清老板意图，保证老板满意是 首要的。做绩效管理，想让所有人满意根本不可能，我们可以利用二八管理原则， 只要能让 80%的员工满意就可以了。考核就是要让一部分绩效不佳的员工不满 意的。 绩效管理能否成功，非HR或人力资源部单个的责任，HR只要把绩效管 理的统筹、组织、设计、
6、推动、辅导、培训的本职工作做到位就行了。如果推行 不成功，HR也不要有太大思想负担。决定绩效管理是否成功的关键，在于公司 高层及各部门的第一把手。 建议撰写绩效管理的分析报告。让老板明白到底哪里出了问题，有哪些方 法可以解决。笔者认为，绩效报告是教育和培训老板的最好机会。 在绩效管理推行之初，一定要先造势，通过宣传和培训营造公司的绩效文 化，然后在有基础的部门先试行，获得经验后再推而广之。不能一下子整个公司 强推，否则易陷入员工和部门抵制，管理人员不认真对待的窘境。 绩效管理要有效，需完善PDCA的绩效循环，特别是在循环的绩效实施 和反馈阶段，必须有绩效沟通和面谈，由于环节缺失导致老板对绩效管理不满意 的案例比比皆是。
绩效管理重点及难点
