PLM实施项目失败原因的分析

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1、PLM 实施项目失败原因的分析项目成功的原因只有一个，而失败的原因各有不同。接下就针对 PLM 项目过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区为企业应用PLM项目提供指导， 有利于企业结合实际、量体裁衣，降低实施风险、提高应用水平。任何项目的实施，都需要 定的目标作支撑。而且，目标要明确，否则其支撑作用将很难发挥。对于PLM实施项目 而言，同样也是如此。在项目实施以前，应根据企业的具体实际，确定需求目标，尤其是对 产品全生命周期数据管理的需求把控。然而，在实际中企业对 PLM 项目无明确需求目标， 并由此而引发了以下几类突出问题。1缺乏全面统筹随着市场形势的发展，目前企业已认识

2、到PLM系统的重要性并着力于建设此类项目。然而，在 PLM 项目方面，企业缺乏主动意识。在他们看来，这是其不得已的选择。毕竟， 当前，已有超过 80的企业实施了或者准备实施该项目。若自己不实施，则很难在市场中 立足。现如今，科学日新月异，经济形势千变万化。建设 PLM 项目，强化 PLM 管理，已 成为企业的必然选择。如果企业味地回避或排斥它，那么将最终获得失败的结局。然而， 这并不意味着企业需要立即实施该项目。该项目的实施，必须立足于企业的实际，按照自身 的条件进行。对于企业来说，盲目地跟从，不仅不会收到预期的结果，反而会适得其反，给 美的冰箱带来额外的负担。美的冰箱不应将其作为项面子工程，

3、而应作为推动企业可持续 发展的内驱动力。PLM是一项较为复杂的工程，需要全面统筹好各项事务。2对 PLM 期望值无限高不同的企业，对PLM有着不同的需求。但不管是哪种需求，都是建立在具体问题的基 础上。如部门的责权利不明、研发过程不公开、变更过程不稳定、设计流程不畅通等等，都 是比较常见的。而这些问题，成为PLM需求最为多见的描述方式。对于这些问题，很多企 业都寄希望于PLM的实施能解决。很显然，这种认识具有很强的片面性。任何问题的解决， 都是多方面的，需要各方面的外部保障。如果仅是将其寄希望于一个PLM系统，对其有着 无限高的期望值，那么很显然是不正确的，也是不够现实的。PLM 功能强大，这

4、是公认的事实。然而，再强大的功能，其也是有限度的。若超过了 这个限度，将给使用者带来许多认识误区，并可能引发更为严重的后果。例如，在现实中， 有些使用者错误地将零部件加工进度管理、库存管理等纳入到PLM当中，结果导致各系统 之间的混乱，使得PLM根本无法正常地实施。因此，企业应结合自身的实际，确定合适的 PLM期望值，这是保证PLM顺利实施的重要前提。PLM项目启动之前，甲乙双方需要做 充分的沟通，需要统一目标、圈定范围、明确组织、制定计划、说明考核，充分的项目准备 可以为项目实施打下坚实的基础，项目启动需要注意以下几点：(1) 建立合理的组织机构和沟通机制，项目组织机构的建立需要注意：a 项

5、目委员会成员要对项目充分重视，信息化项目称为“一把手工程”b .乙方的项目经理需要有丰富的项目实施经验，最好是同行业同规模项目的实施经验， 要有良好的沟通、控制、风险预测能力；C甲方的项目经理应具备一定的权利、责任心和沟通管理能力，甲方得项目经理要有 “主人翁”的心态，而不要完全寄托乙方。甲方的项目经理建议选择信息化部门成员担任，这 样可以更加全面地考虑企业的整体需求，但对于信息化部门对于业务不太了解的企业，有些 企业也会选择业务部门成员担任项目经理，这样便于PLM在业务部门的推进，但存在部分 利益导向的问题，具体情况需企业根据实际情况决策；d .甲乙双方的贴心合作甲乙双方要从“我的问题”、“

6、你的问题”中脱离出来，要转变为“我 们的问题”，即“我们是一个团队”，内部可以争执，外部要统一意见，双方本着互利合作的态 度实施项目；e.项目组要明确沟通反馈机制，甲乙双方要明确沟通、汇报的流程和方式，保证沟通 反馈的顺畅性。(2) 制定切实可行的 PLM 项目计划和监督机制 信息化项目的实施牵扯的部门很多，实施的问题也很多，项目计划常常失控，因此保障项目 计划需要注意：a总体计划需要拆分成阶段计划、月计划、周计划，计划中应明确关键点和里程碑，要明 确各各点的目标和验收标准；b 计划要结合企业的实际执行情况制定，双方要商议制定统 一的考核 制度；c计划中的各项工作要有明确的责任人，并且各项工作

7、经过责任人的确认：d项目要有月例会、周例会及临时会议，双方时刻掌握项目的动向和风险；e项目计划调整，必须征得双方项目组的意见，双方客观的认识项目(2) 调整的必然性，共同考虑项目计划调整后的影响和解决办法。(3) 建立明确PLM项目考核制度在项目启动前，要明确项目的考核制度。信息化项目很多企业重视考核不重视激励，很 多企业认为“信息化部门是花钱的部门，而不是赚钱的部门，” 信息化部门经常遇到“辛苦半天， 却落得埋怨，” 建议企业对信息化项目按照企业的重点项目考核，重视信息化人才的培养和鼓 励，培养一支强有力的信息化队伍，对企业未来信息化发展至关重要。3频繁需求变更目前， PLM 作为一种新型而

8、庞大的系统，在技术和功能上还存在一些细微的缺陷。 其实，系统的某些缺陷一点都不影响整个项目的圆满完成，在项目实行过程中我们要以大局为重，切不可因为局部利益错失大局。举个例子来说，企业和实施方在项目细节上出现争执 也是再正常不过的了，但如果彼此不能认清大局僵持不下，而导致大量的人力、物力、财力 耗费，更有甚者，影响了整个系统的应用效果，也是得不偿失。频繁的需求变更是导致PLM 项目延期和失败的重要原因之一，双方要客观的认识需求变更再所难免，需求变更出现后要 认真的分析必要性和风险，避免随意性和局部变更，频繁的需求变更会导致如下问题：(1) 系统的稳定性下降，甚至影响系统的底层架构，系统隐患频发；

9、(2) 导致项目迟迟不能上线，降低用户的积极性，项目推动越来越困难：(3) 导致甲乙双方合作欲望下降，相互抱怨，导致合作危机。(4) 因此需求变更需要进行严格控制，提供如下方法参考：(5) 变更的需求不能以个别人的意志为转移，要站在项目全局分析和讨论；(6) 对于提出的变更的需求要分级确认，对于紧急的、重要的优先处理；(7) 双方共同建立规范的需求变更审批流程进行控制；(8) 对于变更的需求要充分分析，评估代价、风险，由双方确认后再处理；(9) 定期统计变更的需求，如果变更频繁，应考虑控制措施，防止随意性变更。 所以，在项目实施过程中要认清项目发展的主要矛盾和次要矛盾，集中力量解决主要矛盾，

10、项目也会收到更好的应用效果。对应的解决办法就是PLM需求调研和方案时统一思想，抓 住关键。(1)PLM 项目要调研充分、抓住关键需求 PLM 项目的需求分析是制定方案的基础，关系到 是否贴近企业的实际情况，是否抓住的企业的关键问题，需求调研分析不到位会导致PLM 系统偏离业务，做好PLM需求分析需要注意以下几点：a需求调研之前乙方需要做导航培训，让企业的高层领导、中层领导及核心骨干了解系统的概念、功能、目标、价值； b需求调研之前乙方需要准备好需求调研提纲，并提前提交给用户准备；C需求调研之前乙方需要对企业概况了解，调研过程中尽量用甲方的业务语言进行沟通， 需要深层次的挖掘用户的需求；d需求调

11、研后需要将问题按照必要性、急迫度进行分析，筛选出核心 的关键问题，着重解决；e。需求调研分析报告需要双方评审，甲方需要慎重确认是否有问题遗漏；f需求调研分析报告中超出项目合同范围的需求，双方要客观地沟通给出解决办法。(2)PLM 项目方案需统一幅面、业务清晰 方案评审要达到的最重要的目的是：统一幅面，包括统一需求、统一解决办法、统一目标、 减少项目后续风险，是项目实施的重要依据。方案要重点关注业务蓝图的架构，功能与业务 的契合，避免功能的堆砌。4忽视数据整理PLM 项目想正常运转，发挥真正的作用，是需要大量数据作为基础的，因此企业历史 数据整理工作是 PLM 项目的重点工作，但历史数据整理需要

12、耗费大量的人力，因此历史数 据整理需要谨慎对待。一般知识重用性较高的企业需要整理历史数据，但可以分布整理，将 当前重用性强的产品数据先整理到PLM中，不着急的以后整理或者不整理。而对于个性化 定制的企业知识重用比较低，历史数据一般整理较少，甚至不整理。在本案例中，业务项目 经理和 IT 项目经理及供应商都没有重视历史数据的整理，特别历史的三维模型数据整理。 数据整理工作是一项覆盖范围广、工作量大、准确性要求高的任务，需要成立专门的数据整 理全职小组，并建立相应的考核、激励等制度，这是进行数据整理的最基本前提。没有过硬 的团队和一定的工作时间作为保障，将不能保证数据整理工作的正常进行。首先，基础

13、数据 的整理工作没有任何捷径，它需要团队成员脚踏实地的从点滴做起，因此数据组团队需选择 有敬业奉献精神的组员组成。其次，数据质量是数据的生命，错误的数据不但没有任何意义，而且干扰生产，所以数据工作者要有仔细认真的态度。再次，外界环境和生产情况在不断变 化，数据准确度只是个相对的概念，目前数据准确并不代表一直都准确，所以对于静态数据 和动态数据都要不断调整和优化。只要使用信息化系统，企业的数据调整和优化工作就是长 期的、无终点的，这要求数据成员具有精益求精的执着精神。总之，数据组团队不但要有过 硬的业务基础知识，还要有高度的敬业精神和强烈的工作责任心，只有这样才能确保数据质 量和任务进度。成立数据整理团队后，接下来就需要对整理的历史数据进行分析，具体可按 如下事项进行：(1)对历史数据进行分析，提出需要做哪些整理规范；(2)对历史数据数量进行统计，确定历史数据的整理工作量；(3) 根据企业配备人员情况，制定合理的历史数据整理计划；(4) 选择典型的产品对历史数据导入功能进行充分的测试；(5) 关键的历史数据导入PLM系统需要进行审核检查。