地产公司工程造价管理办法

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1、北京地产股份有限公司工程造价管理办法为建立和维护工程造价管理的必要业务环境，保障工程造价管理正常发挥系统职能，特制定本 办法。本办法由北京地产股份有限公司（下称：总公司）制定。适用于所有由总公司主导开发和参与 开发的项目公司或项目（以下统称：项目），是项目建立造价管理体系、制定项目工程造价管理 办法的指导性基础文件。本办法由总公司负责解释，自公布之日起开始执行。第一部分 工程造价管理1 工程造价管理系统架构2 工程造价管理系统基本职能2.1 制定工程造价管理办法：制定、改进；2.2 测算工程成本：根据项目进展的不同时期、阶段，审核或编制工程造价的估算、概算和 预算；2.3 工程发包：办理工程施

2、工总包、分包，以及材料、设备采购的招标、评标；2.4 参与设计、监理以及工程咨询服务等与工程建造直接相关的各类工程事项（下称：其他 工程事项）的招标、评标；2.5 工程合同管理：审核合同价格及与其相关的经济、技术条款，并对其他条款提供参考意 见；办理工程施工合同及材料、设备采购合同的会签和签订手续；2.6 调整合同价款：审核或编制增减预算以及其它形式的合同价格调整；2.7 参与集中采购：按标准（北京）采购有限公司（下称：采购公司）要求参与相关的集中 采购活动，并给予所需的业务支持；2.8 监控其他工程事项：参与其他工程事项的合同会审；2.9 办理工程结算：审核或编制工程结算，主导业务谈判，办理

3、结算手续；2.10 监控工程款支付：审核并签发工程款支付凭单，并按要求及时向主管领导报告合同价款 支付情况；2.11 办理工程保险及工程保证担保：办理并监督合同实施。3 工程造价管理系统级别分工原则：3.1 总公司级（工程预算总监，下称：预算总监）：指导、监控、服务；3.2 项目级（工程造价管理部，下称：造价部）：实施、反馈。4 预算总监职责4.1 负责制定、改进和解释工程造价管理办法，统一业务管理模式；4.2 组建造价部，派驻造价部经理及必要的预算人员；4.3 负责总公司寻找新项目期间或拟开发项目机构组建前的工程造价测算，为项目决策提供 业务支持；4.4 对项目实行业务监控，监督下属造价部履

4、行系统职能。指导、检查或参与项目的重大招 标、工程结算等关键性造价管理环节；4.5 对总公司本部直接管理的工程项目，履行造价部相应职责；4.6 根据总公司管理需要和要求，汇总、报告工程造价管理数据；4.7 汇总各项目造价管理信息，在系统内建立业务信息共享；4.8 与相关政府部门或行业管理机构建立并保持联系，保障工作顺利进行；4.9 组织业务学习、业务研究，提高业务水平，改进本职工作；4.10 参与采购公司的集中采购，履行采购公司赋予的相应职责。5 造价部职责5.1 工程造价管理：5.1.1项目开发阶段：5.1.1.1 根据需要招聘预算人员；5.1.1.2 审核或编制工程估算、概算、预算，为项目

5、的方案决策提供业务支持；5.1.1.3 建立工程造价管理档案。按要求及时登录工程合同管理簿，报告工程造 价管理数据；5.1.1.4 办理工程保险、工程保证担保；5.1.1.5 参与前期各工程事项的招标、评标，参与相关的招标、评标谈判，参与合同 签订；5.1.1.6 参加工程合同会审，审核合同价格及其相关条款；5.1.1.7 审核工程费用（工程款及其他工程事项费用）支付； 5.1.2工程施工阶段：5.1.2.1 办理工程施工招标：工程施工类招标由造价部牵头办理，并负责审核或编制 （总分包）招标文件，组织招标、评标，发布中标通知，办理合同签订手续；5.1.2.2 参加项目材料、设备招标：材料、设备

6、招标由工程部门牵头办理。造价部负 责审核或编制招标文件，参加招标、评标，发布中标通知，办理合同签订手续；5.1.2.3 参与其他工程事项的合同会审；5.1.2.4 审核或编制工程合同的变更增减，主导相关的业务谈判；5.1.2.5 审核工程费用支付；5.1.2.6 审核、办理中间竣工的单项分包工程、材料设备采购合同的结算，主导相关 的业务谈判；5.1.2.7 及时完善工程造价管理业务档案，登录工程合同管理簿。按要求及时报 告工程造价管理业务数据。5.1.3工程竣工阶段：1.1.1审核、办理工程竣工结算，主导相关的业务谈判；1.1.2审核工程费用支付，直至结清工程尾款； 1.1.3整理工程造价管理

7、档案；进行典型单体工程造价分析，收集整理业务信息；报 告工程造价管理业务数据。5.2 负责联系、指挥、指导造价咨询单位开展造价咨询服务，监督受托人履行合同，并审核 判定其工作成果。5.3 与所在地的相关政府部门、行业主管部门建立并保持联系，保障相关业务工作正常展开。5.4 组织业务学习，提高业务水平。开展业务研究，改进本职工作。第二部分 工程造价管理制度1 管理规则：1.1 预算总监受总公司总经理或其指定的主管副总经理领导，在其职责范围内开展工作。预 算总监对项目造价部具有业务管理直辖权，其工作向其主管领导直接负责；1.2 项目造价部业务上受预算总监领导，在其职责范围内开展工作。业务上对预算总

8、监负责1.3 项目造价部工作上受项目总经理领导，在其职责范围内开展工作，执行项目工作计划， 并直接对项目总经理负责；1.4 项目造价部经理及其主要人员由总公司派驻，不足时由项目招聘，并须经项目人力资源 部和预算总监批准；1.5 预算总监有权根据工作需要或项目造价部人员工作表现，提出人员任免、调配和待遇调 整建议，并经其主管领导批准后实施；1.6 凡需要预算总监或项目造价部参与的各项工作，总公司、项目及各有关部门，必须保证 造价管理的同步介入和信息对称，预算总监及造价部有权根据自身业务需要决定参与与 否；1.7 凡需造价管理系统办理和参与的有关工作，主办人应及时按预算人员要求提供必要的资 料和信

9、息，以保证工作质量和效率；1.8 相关部门必须保障工程及采购发包的必要条件（发包范围、工程图纸、技术要求、工期 要求、现场条件、政策许可等），未经项目上级许可，不得搞形式发包；1.9 总公司及项目均须严格履行合同、洽商、工程款支付等有关文件的会审制度。凡属工程 造价管理系统职责范围内的各项文件，未经预算总监或造价部审签一律不得执行；1.10 项目的工程造价管理，原则上实行全过程工程造价咨询代理方式。无特殊情况，工程招 标一律实行工程量清单制；1.11 凡属采购公司主导的任何采购活动，按采购公司要求办理，项目及其造价部以及其他相 关部门须给予充分配合。2 工作纪律：2.1 工程预算人员不得参与投

10、标人的推荐，当与承包人有个人关系时须主动回避；2.2 工程预算人员不得单独参加投标人或承包人的招待、宴请，不得擅自接受有价馈赠；2.3 工程预算人员必须维护总公司和项目利益，不得越权作出损害总公司和项目利益的承诺 或许可；2.4 工程预算人员必须恪守职业道德，坚持实事求是，坚持业务原则，如实向上级提供真实 的业务数据和信息，不得违心应和，要对自己的工作成果负全责。任何人员和部门不得 非法干预；2.5 工程预算人员必须保守商务机密，未经主管上级领导批准无权向任何单位、部门和人员 提供相关的资料和信息；2.6 总公司及项目均须严格执行发包办法，任何个人和部门均不得私自发包或非法干预发包2.7 凡违

11、反上述工作纪律并造成不良后果的将追究责任，并按总公司及项目有关规定对责任 人给予处罚。第三部分发包办法 凡属总公司主导开发或参与开发的房地产开发项目，均按本办法执行。 *号内容可根据项目情 况自行修订，经项目上级批准后实施。同时报备总公司。该办法由项目总经理主导实施，项目公司董事会或其总公司的主管领导为其直接上级。1 发包规则： 根据总公司各项目情况，拟采用如下五种发包形式，优先实行集中采购和招标。1.1 集中采购 由总公司指定的采购公司进行集中采购（含工程发包）。1.1.1总公司指定或同意由采购公司采购的项目，一律由采购公司实行采购； 1.1.2凡不由采购公司操作或参与的工程事项，依次按下述

12、办法执行。1.2 招标： 一般情况均实行邀请招标，须组织3家以上投标人参加投标，涉及政府有关规定的，按政 府有关规定执行。以下情况须实行招标： 1.2.1全部建筑工程（包括单项工程、单位工程、分部工程、附属建筑工程），及政府要求 招标的各类工程事项；1.2.2 *1050万元以上的材料设备采购供货；1.2.3 *1050万元以上的勘查、设计、监理及其他工程事项等；1.2.4凡不能执行上述规定，需采用以下方式的，项目总经理须向上级申明理由，经主管 上级批准后实施。1.3 议标： 指独家议标。对方必须是正在或曾经与我方合作，且价格合理并实现满意履约的承包单位。以下情况可实行议标：1.3.1主体建筑

13、工程的延续或扩大； 1.3.2与主体工程相关且联系密切的附属建筑工程； 1.3.3同一工程项目类型相似的单位工程；1.3.4材料、设备采购供货的续定；1.3.5 *10 50万元以下的材料、设备采购；1.3.6勘查、设计、监理及其它工程事项等，在本项目工程范围内的续约； 1.3.7无法规避的地方性干预、行业垄断、专门技术等工程和采购供货内容。发生此项经 办部门须提出报专项报告，经主管领导批准后实施；1.3.8凡不能满足议标条件的工程事项，应首先选择招标方式组织发包；1.3.9凡不能执行上述规定，需采用以下方式的，项目总经理须向上级申明理由，经主管上级批准后实施。1.4 询价。即直接采取市场询价

14、方式确定承包人。但至少“货比三家”。 以下情况可实行寻价：1.4.1 *1020万元以下的材料、设备采购。1.4.2 *1020万元以下的其他工程事项；1.4.3凡不能执行上述规定，需采用以下方式的，项目总经理须向上级申明理由，经主管 上级批准后实施。1.5 批示。 按项目工程建造费用支付程序，经授权的主管经理直接批准或签付。 以下情况可实行批示：1.5.1政府部门手续费及政策性收费；1.5.2总费在*520万元以下的工程事项； 1.5.3无须签定书面合同，一次性即时清算的工程事项。1.5.4凡不能执行上述规定，又不能采取其他发包方式的，项目总经理须向上级申明理由， 申请专项批复权，经主管上级

15、批准后实施。2 投标人的预选规则：2.1 投标人预选 2.1.1预选投标人是创造有效竞争环境的关键环节，除必要的资质等级等必要的基本条件 外，必须充分了解和考虑预选人之间的关系状况，营造并保证公平健康的竞争氛围；2.1.2 须执行政府有关规定的招标，投标人预选按政府要求办理； 2.1.3优先考虑被列为战略合作伙伴的承包商、供货商、设计人、监理人以及工程咨询服 务单位，不足时由经办部门组织推荐补足；2.1.4 由经办部门验证推荐投标人的营业执照、资质证明等基本资料，作出分析对比，经 有主管经理参加的预选评定确定考察对象，其数量一般应大于投标所需数量；2.1.5由经办部门负责组织必要的考察。考察内

16、容应包括企业资质、注册资金、信誉等级、 生产能力、供货周期、技术装备等情况。落实产品的适用性和预选投标人的承包能 力，并对价格和费用情况进行初步了解，注意对方有无附加条件（包括优惠条件）。2.1.6在考察过程中，任何人不得作出不利于招标和有损于我方利益的承诺与暗示；2.1.7经办部门须提出书面的考察报告，提出优选顺序，并报主管经理及相关部门；2.2 确定投标人 2.2.1由经办部门负责组织有主管经理参加的投标人评定，须足额取定招标所需数量，不 足时应按上述程序予以补充；121234123452.2.2被选定的投标人，均应充分满足完成标的的基本条件，不得出现陪标现象。 第四部分 合同管理合同的签

17、定与管理1.1 合同签订以前，须严格履行会签手续。相关部门须认真审改与本部门业务职责相关的各 项条款，同时积极对其他款项提供参考意见；1.2 合同必须由法人代表或其指定的委托人签署；1.3 合同档案管理按总公司总办要求办理。同时经办人须及时向造价部提供完整的合同复印 件；1.4 造价部必须由经理或指定的专人及时登录工程合同管理簿，保证动态反映工程造价状 况；合同办理分工2.1 工程施工合同、工程造价咨询合同、工程保险、工程保证担保由造价部牵头办理；2.2 勘察设计，监理等工程合同由工程部门牵头办理；2.3 材料、设备采购类合同由采购部门牵头办理。无采购部门时由工程部负责；2.4 其他各类工程事

18、项合同由主管领导指定的部门牵头办理。 第五部分 洽商管理严格履行会签手续。须保证造价部参加洽商审核会签； 必须实行“一支笔”原则。工程变更洽商的签认，须由工程部门负责人或指定人员统一对外签 署，并对洽商的后果负责。未经指定人员签署的任何洽商，造价部一律不予确认。经办部门须及时向造价部提供经签署的洽商复印件一份。 工程变更洽商编写的造价管理要求：4.1 注明变更的原因及责任；4.2 注明技术、质量、工期等有关要求；4.3 有明确合理的量化标注，必要时须附图表示；4.4 注明详尽的材料做法；4.5 一般不得直接标注工程量或费用。第六部分 工程费用支付 工程费用包括：建筑工程费，材料、设备采购费及其

19、它工程事项费用； 工程费用支付须使用专用凭单，并须按凭单要求履行会签手续，未经造价部审核签认，一律不 得支付；凡发生工程费用支付，须由该工程事项经办人提前17天填写该凭证，必要时须向造价部提 供价格审核的必要资料和基本情况介绍； 提前支付或超额支付，须附项目总经理批复； 实际支付与支付凭单不一致时，财务部门应向造价部反馈实际支付凭单的复印件。第七部分 管理细则1 工程合同管理簿05 版工程造价动态管理业务工具2 北京地产股份有限公司项目建设工程保证担保暂行办法北万字2005地008号3 工程保险暂行办法北字2005第013号4 关于由标准（北京）采购有限公司全面负责地产各项目采购工作的决定北万

20、字 2005第 012 号5 施工总包招投标基本流程北字2005第014号第八部分 参考工作流程以下为部分与造价管理有关的单项工作流程，均曾经和正在某些项目实行，仅供各项目参考。 各项目可依本办法有关要求，根据项目自身的体制、架构、合同等具体情况，自行制定需要明 确的单项工作流程。1 工程造价管理流程1.1 工程招标工作流程准备招标图纸及资料一-造价咨询单位编制招标文件和工程量清单一-造价部审核一-招 标文件内部评审向主管领导汇报发标投标人报价造价咨询单位清标造价 部审核一-公司内部评审 报主管领导 价格谈判 定价签约。1.2 .工程款支付工作流程承包单位呈报工作量一-监理公司及工程部确认施工

21、部位一-监理公司提出审核意见一- 造价咨询单位提出审核意见一-造价部审核一-填写“项目工程费用支出凭证”一-支出凭证 汇签（经办人-经办部门经理-f造价部经理一财务主管-f主管经理）一-财务部支付工程 款。1.3 .供货商货款支付工作流程经供货商申请一-由经办人填写“项目工程费用支出凭证”一-经办部门经理签单 造 价部审核定货合同、验货清单等并由部门经理签单 财务主管签单 主管经理审批- f财务部支付工程款。1.4 .费用变更工作流程：承包单位呈报变更报价一-监理公司提出审核意见一-造价咨询单位提出审核意见一-造价部审核价格谈判签认生效纳入结算。2 工程变更管理流程2.1 设计变更管理流程2.

22、1.1一般设计变更设计单位设计变更通知单或设计变更图纸 （设计单位相关设计人）监理公司登记备案（监理公司）发送施工单位、甲方（办公室办事员）甲方工程部、造价部汇审签字（相关专业工程师、预算员）工程主管确认签字（项目经理或其授权人）施工单位呈报设计变更增减帐造价咨询单位提出审核意见造价部审核价格谈判签认生效、纳入结算2.1.2重大设计变更（变更建筑面积、改变使用功能、改变建筑标准及结构类型）设计单位设计变更通知单或设计变更图纸 （设计单位相关设计人）监理公司登记备案（监理公司）发送施工单位、甲方（办公室办事员）甲方工程部、造价部汇审签字（相关专业工程师、预算员）工程主管确认签字（项目经理或其授权

23、人）施工单位呈报设计变更增减帐（施工单位）造价咨询单位提出审核意见造价部审核公司内部评审报主管领导价格谈判签认生效、纳入结算2.2 工程洽商变更管理流程工程洽商变更（施工单位或甲方专业工程师提出）监理公司登记备案监理公司确认签字甲方（工程部经理或指定人员）设计单位确认技术洽商内容甲方工程部、造价部确认工程部专业工程师确认工程洽商变更内容的真实性、合理性；造价部专业预 算员确认工程洽商变更经济要素的准确性；如果认为有必要，专业工程师及专业 预算员应该会同监理公司和施工单位的专业人员对施工洽商的每一项内容进行现 场核查；重大工程洽商变更需报送主管领导确认。工程主管确认签字（项目经理或其授权人）施工

24、单位呈报工程洽商变更增减帐造价咨询单位提出审核意见造价部审核价格谈判签认生效、纳入结算3 材料、设备定货流程图3.1 甲方供货查询战略合作伙伴名单，不足时由工程部建立厂家到访登记簿，未经过厂家 到访登记簿登记的厂家，不具备被推荐厂家的资格。工程部提供预选厂家（不少于招标或询价需要数量）资料：/企业注册的营业执照、 /产品样本、企业的销售业绩等4/产品的基本单价表；5/其它资料如消防或供电部门的专项许可证等。根据情况征求设计、监理等受雇咨询单位意见确认上述厂家全部可用性，产品在质量性能、技术参数、规格品种等方面必须能 够满足本工程的相关要求。前期资料移交造价部复审（造价部专业预算员）委托造价咨询

25、单位编制招标文件（询价方式无此步）会审招标文件（询价方式无此步）发标（询价方式无此步）报价造价咨询单位提出经济分析造价部审核内部评标（相关部门及咨询顾问）价格谈判（造价部及咨询顾问）最终确认中标厂家（主管领导及形管部门）发送中标和未中标通知（专业工程师）定厂定价签约（专业工程师）进入合同管理程序3.2 乙方供货（指甲方指定内容）施工单位报送 35 个厂家资料（施工单位）工程部专业工程师确认厂家的可用性（专业工程师、有关咨询顾问）造价管理部复审厂家资料（造价部专业预算员）初次报价（造价部专业预算员）造价咨询单位提出经济分析造价部审核经过主管领导同意加入备选厂家（主管领导）重新要求厂家报价（造价部专业预算员）内部评审（主管领导、相关部门及造价咨询单位）价格谈判（造价部及造价咨询单位）最终确认、定厂定价（主管领导、相关部门）内部文件汇签、向施工单位发送确认函（造价理部专业预算员）进入总包管理