技术开发模式ppt.ppt

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1、某某技术开发模式 天马行空官方博客： ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 1 为实现顾问式销售 /定制化生产的差异化战略，某某未来需 具备的技术开发模式 售 前 支 持 试 生 产 机械设计 电器设计 采购 /外协 工人技师 项目经理 机械工程师 电器工程师 机械设计 电器设计 采购 /外协 工人技师 机械设计 电器设计 新产品开发 现产品改型 保安产品开发 工人技师 采购人员 销售部 生产部 专家组 确定项目经理 项目经理挑选团队成员 组成项目组 接触客户 /了解需求。 申请后台支持。 签订合同 提供顾问式服务。 推介解决方案，界定 客户需求。 为技术部提供明确的

2、 技术描述。 参与制定产品设计方 案。 销售部 销前技持 产品设计。 制定材料消耗定额。 制定工序流程卡、过 程控制文件、标准作 业书（普适性工艺）。 制定产品技术标准、 检验标准。 工程师 采购 /外协 负责开发所需的新部 品采购及外协加工。 产品开发完成后，将 新部品采购 /外协资料 提供给采购部。 工人技师 产品试制加工。 校对设计方案的可操 作性。 由 Johnson、内部、外 部专家组成，提供机械、 电器、整车设计咨询的 专家组 2 输入 产品推介资料（ 售前支持） 新产品和产品升级信息（ 售前支持） 可选择 的服务模块（ 后台） 客户需求（ 销售） 产品操作和维修手册（ 技术 部）

3、 为满足市场需求的时间 /优先级 （ 销售部） 新产品或模块的技术描述（ 售前支持） 以上两项的产品和项目的目标 费用（ 财务部） 交货时间（ 销售部） 制造数据和工艺（ 技术部） 采购件说明书（ 技术部） 关 键 活 动 作出价格策略建议 在客户组织中发展紧密的工 作关系 市场预测 调查竞争者的活动 组织市场推广活动 商业条款的双方认可 申请后台支持 了解客户需求 推介解技术解决方案 界定客户需求 向产品开发项目组提供明确的 技术描述 参与制定新产品设计方案 为合同建立技术标准 在新项目或开发项目中使客户 界面更有利于客户操作使用 在合同规定的时间与费用内， 开发出所有的客户项目 为满足未来

4、市场需求，开发合 适的新技术解决方案 在产品开发过程中，开发必要 的技巧 确保和相关的法律要求相符合 按照合同的交货期和质量要求 制造、装配产品 调整产能以预计并满足需求 输出 输出解决方案（ 客户） 市场扩展和调整的建议书 （ 董事会） 市场趋势和预测（ 董事会） 竞争者分析（ 技术部和董 事会） 市场推广活动（ 关系发展） 商业条款的内容（ 技术部 和生产部） 满足客户需求的技术解决方案 确认合同中的技术条件（ 销 售） 技术描述（ 技术部） 设计方案（与技术部共同制定） 项目实施计划和进度（ 内部 和客户） 材料消耗定额（ 生产） 制造工艺（ 生产） 采购件说明 技术 /检验标准（ 品质

5、部） 客户培训手册（ 客户） 维修手册（ 客户和业务开发 部） 符合时间和费用需求，经过充 分检验和验证的产品（ 客户） 备用件（ 售后服务部） 未来技术开发模式中各部门必须具备以下功能 生产部 技术部 销售部 售前技持 技术部 3 目前的技术开发模式无法充分了解、回应客户需求、设计输 出缺陷较多 客户 销售部 技术部 生产部 Johnson公司 订单 棘手的订单 无法充分了解客户需求，被动开发 技 术 引 进 设计缺陷 标准不统一 工艺不合理 设计输出缺陷较多，对生产回应慢 无法引进适合 中国市场的产 品及模块 得不到有效支 持 设计输出 沟通不畅，得不到有效支持 4 目前的技术开发模式在基

6、础能力及核心能力两个面均存在 不足 工艺管理 售前支持 改型设计 整车 设计 现状 目标 措施 不完全具备整车设计能 力 无法快速回应客户需求 具备一定成型产品的改 型能力，仍不能满足现 有业务需求 输出质量不高 工艺不合理 无消耗定额 无检验标准 缺少准确把握客户需求， 精通产品及设计的专业 人员 3年内具备定制化整车 设计能力 3年内培养 1-2名既懂市 场又精通设计的复合型 人才。 今年全面提升技术管理 能力，从速度 /精度两 个方面提高输出质量 今年以工艺管理为突破 口，解决 70%的质量 / 成本问题 过渡期：方总 +John完成今明年 打单任务 选 /招两名人员分别安排在英国 和售

7、前支持部门，半年一次轮 换，争取 2-3年内能独立打单 过渡期：聘用一名汽车整 体设计师 +Johnson设计 师形成虚拟后台 +技术部 前台完成整车设计。 选派一员工程师到英国培 训，争取 3年内具备整车 设计能力。 激活现有资源， （激励机 制） 改善人力资源结构 加强技术管理 （评审 /标准 化） 从组织机构上强化工艺 管理 制定消耗定额，健全通 用工艺体系 核 心 层 面 基 础 层 面 5 为实现今年经营目标、逐步提升核心能力，需有技术开发的 过渡模式 售 前 支 持 组 新产品开发项目组 现产品改型项目组 保安产品开发项目组 销售部 生产部 工艺部 机械工程师 电器工程师 工艺师

8、/技术工人 部份设计外包 设计规 范审查 设计 试制 接触客户 /了 解需求。 申请后台支 持。 签订合同 协助 John完成特殊客 户解决方案。 完成一般客户解决方 案，界定客户需求。 为项目组提供明确的 技术描述。 参与制定产品设计方 案。 销售部 销前技持组 制定设计方案。 实施产品设计。 组织样品试验。 工程师 工艺部 工人技师 产品试制加工。 校对设计方案 的可操作性。 工艺师参与新产品试 制，试制过程中检对 设计合理性； 制定材料消耗定额。 制定工序流程卡、过 程控制文件、标准作业书。 制定产品技术标准、 检验标准。 Johnson公司 国内公司 评审设计方案。 规范性审查。 评审

9、组 开发进度控制 开发 /生产进度控制 6 提高技术开发的基础能力是目前最紧迫的工作 重要度 紧 急 度 基 础能 力提 升 核 心能 力提 升 02年 420辆计划中 340辆（ 80%）需 依赖基础能力提升获得订单； 客户需求的 80%可用 3BJ变型方案和 全顺车方案满足； 提高基础能力能解决目前 70%的质量 / 成本问题； 核心能力的提升需要 2-3年时间，就 目前业务的现实需求而言，虽然重要 但不是最紧迫的工作； 威豹和振远 02年预计 80辆订单（ 20%） 及今明两年过渡期可由方总和 John联 合打单； 整车设计可暂时外包和通过英方支持 解决； 基础能力 =技术管理 +工艺管

10、理 +高效的团队 核心能力 =顾问式推介能力 +整车开发能力 今年业务的现实需求 提升核心能力的需求 7 建立有效的激励机制，培养人、留住人、建立稳定高效的技 术团队是提升基础能力的关键 保安产品开发项目组 新产品开发项目组 现有产品改型项目组 设计工程师 /电器工艺师 标准化审查 工艺 技工 项目经理 开发阶段 试制阶段 竞标 /任命 任命 任命 前 10辆销售收入的 1%计奖 A=订单金额的 1.5 B=订单金额的 1 C=订单金额的 0.5 项目经理挑选项目组成员； 可挑选 1-2名外部专家进入项目组； 实行末位淘汰，即全年奖金 收入最低者被淘汰 未被选上的设计人员，由技 术总监分派到各

11、项目组学习， 但不享受项目奖金； 后台人员按 所有项目年平 均奖的 70%计 奖； 参加试制的工艺部 / 技工，由项目组长按 实际工作量分配奖金 在给予项目式奖励 的同时还需建立技 术职级体系，使专 业技术人员享有稳 定的薪资待遇和明 确的职业生涯规划 8 加强工艺管理是提升基础能力的重要措施 技术开 发流程 生产流程 生产 研发 /试制 方案评审 采购 /外协 生产计划 合同评审 制定研发方案 开发计划 /订单 工艺管理 工艺人员参与产 品试制，在试制 过程中编制工艺 草案； 检对设计方案的 可操作性； 对设计方案进行 工艺评审 制定外协 /采购技术质量标准； 制定生产中的材料消耗定额； 制

12、定工艺文件，标准作业书； 9 结果输出 结果输出 改型设计 新品开 发流程 研发 /试制 方案评审 制定研发方案 开发计划 加强技术开发管理是提高设计质量的关键因素 现有产 品改型 技术描述 合同评审 技术开发管理 对输出结果进行规 范性审查； 组成评审组对设计 方案进行评审 10 设计高效 /简洁的业务流程，是过渡模式正常运行的保证 客户 生产 销售人员了解 客户需求，向 后台提出支援 申请； 售前支持人员 根据客户需求， 向客户提供推 介技术解决方 案； 销售部牵头 组织合同评审 会； 确定满足客 户需求所需资 源和时间； 判定是否签 署合同并审定 商务条款； 合同评审表 上明确具体的 开发时间和生 产时间； 技术部按合 同评审表上要 求的时间拟定 开发计划，明 确开发各阶段 的时间表； 需外包设计 的需拟定技术 接口表（技术 参数、完工时 间等） 指定专人负 责进度管理 项目经理按 研发计划实施 开发； 按财务部下 达的开发预算 控制开发费用； 生产部按合 同评审表要求 的时间编制生 产 /采购计划； 生产部计划 员负责研发和 生产过程的进 度管理； 严格按生产 / 采购计划要求 的时间 /数量 采购部品和进 行生产； 工厂 COO是订单执行流程的负责人，有 权也有责任对订单执行进度进行控制 生产 /采 购计划 研发 研发计划 合同评审 售前支持 销售