房地产项目时间计划与运营管理.ppt

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1、2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产工程项目管理讲座 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划与运营管理讲座 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产行业的三大核心业务 核心 业务 2011.01 版权所有 不得拷贝 星河湾高层产品成功之道 2011.01 版权所有 不得拷贝 价格构成 地段 园林 建筑

2、 服务 居者 形态 户型 结构 风格 花园 别墅价格的构成元素 龙湖别墅价格元素分析 2011.01 版权所有 不得拷贝 绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道 绿城留庄，容积率 1.0的项目，设计创新，进深做到 20多米，还可以是豪宅，真牛！ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目成本决定性因素分析 老板 愿望 客户 需求 对手 条件 2011.01 版权所有 不得拷贝 万科五类客户细分图解 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运

3、营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业管理的三个核心基础 有效 激励 铁杆 供 方 核心 员工 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业管理体系核心模块 企业战略（集团）与经营策略 1 企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探

4、讨：人事权、行 政权、财务与成本权、专业业务权 2 核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才 配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设 3 客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、 产品研发能力 4 供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估 与激励、铁杆供方维护 5 合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标 文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系 6 考核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法 7 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大

5、核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业总经理综合业务素质模型 危机化解能力 团队建设能力 供方资源整理能力 3 2 1 专业判断与决策能力 4 社会能力 综合能力 整合能力 专业能力 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评

6、估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 开发规模 企业 整体 运营 指标 人均利润率 人均开发面积 人均效能（净利润 /人力总成 本） 开发效率 （从拿地开工到开盘） 拿地（第一笔）到四证周期 拿地到融资贷款周期 建安目标成本变动率 计划完成率 资金计划使用情况 回款情况 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 项目管理 核心指标 老供方选用比例 新项目

7、开发老员工比例 项目工程合同数量 合同结算时间 监理费用标准 毛坯房改造费用 与主要供方高层沟通频率 行政能力 满意度 客户满意度 投资者满意度 员工满意度 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 设计管理 设计周期 人均设计面积 设计费用标准 限额设计关键指标达成 率 设计差错率（设计错漏 变更费用 /总变更费用） 施工图设计院老供方 设计项目创新率 设计变更截止时间点 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 采购与合 同管理 人均招采面积 招标文件的标准化份数 合同的

8、标准化份数 招标周期偏差 最低投标入围单位比例 暂定工程量合同比例 无图分判建筑合同比例 战略采购合同额比例 清单加图纸合同价格包 干比例 项目工程合同数量 合同结算时间 工程款支付及时性 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 成本 管理 人均成本管理面积 目标成本的偏差率 （ 结 算成本 /目标成本 ） 基准成本的准确率 （ 单 项结算成本 /基准成本 ） 结算节省金额及比率 （ 施工单位结算价 -实际 结算价 ） 设计变更率 现场签证率 成本动态控制一月一清 补充预算一单一算率 补充预算与设计变更按 合同编流水号率 零星合同审

9、批时效 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 工程 管理 人均工程建设面积 工程质量客户满意度 老供方选用比例 新项目开发老员工比例 项目工程合同数量 一级计划中的工程节点完成 率 标准工期达成率 重大安全事故率 监理费用标准 监理总工程师待遇 毛坯房改造费用 每户入伙轻微问题数 工程质量客户满意度贡献度 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 策划营销 人均销售面积 来访客户成交率 客户成交周期 销售去化速度 房款回笼周期 来访客户数 /广告推广投 放额 每户客户成交

10、成本 项目营销费用标准 与标杆企业运营指标对比 2011.01 版权所有 不得拷贝 与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 指标 开发规模 企业 整体 经营 指标 投资 回报 指标 净资产收益率 ROE 各股东投资收益率 投资回收周期 盈利 指标 销售净利润 销售毛利润 管理费用率 销售费用率 利润增长率 负债 指标 全口径计息负债率 股东权益计息负债率 净负债率 周转 指标 总资产周转率（次） 资金平均周期 2011.01 版权所有 不得拷贝 与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 地产 项目 经营 指标 项目内部收益率 IRR指标 项目销售净利润 整

11、体项目成本指标 单项目自身融资水平 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目运营管理讲座 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产行业进入微利时代， 我们如何提高项目的营运水 平呢？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业创造企业利润的方式 （ ） 1、收入增长 （销售量、销售价格） 2、净利润率提高 （土地

12、费、建安费、管理费、营销设计费、财务 费、税金） 3、资产周转率 （加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备） 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产行业进入调整期。 趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平， 降低项目运作 成本，提高资产周转率 ，可能是我们下一轮行情赢得利润 的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信， 谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。 房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。 关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结 语： 2007年的刹那芳华， 2008年的哀鸿遍野，再到 2009年 的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几

13、度轮回。不知 道调控之下的 2010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景 象？还是留给事实去证明。 房地产行业行情研判 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业创造利润的运营方式探讨 1、控制好项目成本的关键指标 2、提高资产周转率的方法探讨 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产企业创造利润的运营方式探讨 1、控制好项目成本的关键指标 2、提高资产周转率的方法探讨 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、材料进场计划 用

14、图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 SAP会所装修计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 ？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计 划管理与资金的综合协调！ 作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与 现金流配臵的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业 仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。 房地产运营管理应该定位为 介于企业战略、财务、项目进度、 成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收 益率等指标的变化 。行业中缺乏这样的经验。 建立在企业战略、财务、项目进度、成

15、本之间的运营部门， 必将成为一种趋势，也是我们房地产企业 由开发商向金融投 资转变、由机会型开发向战略型布局转变 的标志。 项目运营提升的技术标志： 形象进度货币化 。 房地产项目运营管理方式探讨 （ ） 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目运营体系必须解决的技术问题 （ ） 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。 项目成本科目与合同划分、供方配臵的关系。 成本科目与财务科目的关系。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目运营管理的具体操作原则 “向关键工作要时间， 向非关键工作要资源” 2011.01 版权所有 不得拷贝 提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特

16、别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 工程管理优化 （ 包括工程量优化和进度优化） ，通过 有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求， 科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制， 按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽 量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率 2011.01 版权所有 不得拷贝 提高资产周转率有三种途径： 1

17、. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 （ 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率 2011.01 版权所有

18、 不得拷贝 提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 （ 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产

19、项目的资产周转率 2011.01 版权所有 不得拷贝 1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条 件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键 路线要资源，然后适时穿插施工； 2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。 3. 在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程 量的安排； 4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配臵 相结合，也会对成本产生一定的影响。 工程量实施进度优化要点 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议 1. 房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础， 目标 成本结构与合同结构有对应

20、性 （现实中，部分品牌企业的 目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应， 合同科目与供方资源对应，这样 工程 WBS就容易用货币量 化 。 2. 在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情 况下，在上述基础上， 结合采用合同节点付款方式，不失 一种简单有效量化工程现金流的好方法 。 3. 为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的 工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现 “战略 计划预算运营绩效” 闭环管理，提升项目的运营水 平。 4. 如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入 IT技术，但要慎重。 2011.01 版权所有 不得拷贝 提高资产周转率有三

21、种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 （ 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率 2011.0

22、1 版权所有 不得拷贝 1、房地产优质资源 政府 客户 供方资源（策划、营销、设计、承建） 适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工 银行 捆绑式合作方 2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。 3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减 少机会导向。 4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期 对现金流的影响。 培育优质资源，做大做强优势区域 2011.01 版权所有 不得拷贝 本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地

23、产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划管理 2011.01 版权所有 不得拷贝 质 量 进 度 成 本 房地产项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别 传统角度或承建角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 房地产企业角度 产品质量 经营进度 投资控制 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目进度计划的核心理念经营进度 工艺 进度 财务 资金 客户 时间 兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产

24、项目时间计划与现场施工进度的关系： 房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富； 现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现； 房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观； 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划的目的 便于领导对开发过程进行监控与调整 确保项目任务顺利完成 保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。 避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。

25、 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。 2011.01 版权所有 不得拷贝 招标签约阶段 收益最大化评估 存在绿色通道 项目初判 审批 项目论证阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 销售管理阶段 入伙管理阶段 工 程 拓 展 分析项目 基本情况 营 销 组织项目策划 / 产品 、 市场及 客户定位研究 规划草案 设计 营销策划 、 项目推广方案策划 、 项目前期推 广及销售前准备 设 计 规划深化 单体设计 部品设计 扩初设计 施工图设计 设计配合 、 供应商考察及招标 、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工至 竣工验

26、收 销售及入伙配合 工程施工配合 、 销售配合及入伙配合 销售事务管理 入伙事务管理 成 本 测算 预算 、 标底 、 合同价 招标采购 结算 实施方案 决策听证会 营销策划 报告听证会 城市及市场 评审会 说明及图例： ：代表集团听证会节点 ：代表某个阶段的主导的专业任务 ， 即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件 。 ：配合专业的任务 。 房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链 项目论证 、 法律意 见分析 ， 形成项目 投资评审报告 ：代表集团审批节点 概念规划设计 产品策划 项目投资 决策评审会 初步产 品研究 耦合、高效 的工作模式 系统、充分 的前期铺垫 快速实现阶段

27、预估 工程配套的必 要条件研究 策划报告 深化 项目策划阶段 进度款、设计变更、现场签证 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划（比 如：精装修） 二 级 计 划 三 级 计 划 35年战略 人力资源配臵 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产三级计划管理体系案例分析 房地产项目时间计划管理一般可以分解如下

28、： 房地产项目开发发展控制计划，详见案例： 发展控制计划 ； 工程实施控制计划，详见案例： 工程实施控制计划 ； 现金流分析与控制，详见案例： 现金流分析与控制 ； 成本测算分析 ； 资金年度计 划分析 ； 承建单位和甲供材料进场计划； 承建单位和甲供材料招标计划，详见案例： 承建单位和甲供材料招标计划 ； 施工图出图与样板确认计划，详见案例： 施工图出图计划 ； 售楼卖场工程计划，详见案例：详见 链接 1、 链接 2、 链接 3、 房地产售楼准备工程 时间计划案例 。 项目开发计划集成管理案例，详见 链接 。 营销推广计划，详见 链接 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项

29、目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 项目发展计划剖析以及建议 1. 项目发展计划行业现状分析 2. 房地产项目发展计划编制要求 3. 房地产项目发展计划编制建议案例 4. 在不同管控模式下的建议 35年战略 人力资源配臵 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目开发发展控制计划，详见案例： 发展控制计划 项目发展计划行业

30、现状 :在行业中，各个房地产企业因经营 差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展 计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法 务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发 展计划体现的是一个企业的经营思想。 项目发展计划行业现状分析 2011.01 版权所有 不得拷贝 以营销为导向的计划管理安排 1. 土地使用证 2. 交地 3. 方案 4. 初步设计 5. 施工图设计 6. 开工 7. 售楼处、样板房区开放 8. 预售许可证 9. 开盘 10. 完成销售额 45 11. 完成销售额 70 12. 完成销售额 95 13. 景观施工进场 14. 竣工 15. 交房 16

31、. 交房 95 房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目发展计划编制要求 房地产项目发展计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如 :四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配臵 项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是 项目进入实施阶段最核心的计划。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目发展计划编制建议案例 1. 土地确权（项

32、目第一笔付款） 完善法律手续、重大费用节点 2. 场地拆迁完毕 完善法律手续 3. 国有土地使用权证 完善法律手续 4. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权 5. 概念性方案设计任务书 专业节点 6. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权 7. 营销方案 专业节点 8. 营销方案集团确认 专业监控与公司授权 9. 项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权 10. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权 11. 详规批复 完善法律手续 12. 建筑用地规划许可证 完善法律手续 13. 土地证 完善法律手续 14. 建筑方案征询及批复 完善法

33、律手续 15. 园林景观方案设计集团确认 专业监控与公司授权 16. 扩初征询及批复 完善法律手续 17. “ 示范区 ” 策划方案集团确认 专业监控与公司授权 18. 施工图报建、会审 专业节点 19. 建设工程规划许可证 完善法律手续 20. 签订总承包合同 专业监控与公司授权 21. 建筑工程施工许可证 专业节点 22. 四证取得 融资节点 23. 基础工程开工 专业节点 24. “ 示范区 ” 完工开放 专业节点 25. 预售许可证办理 完善法律手续 26. 开盘 公司经营资金关键节点 27. 完成销售额 30 公司经营资金关键节点 28. 完成销售额 45 公司经营资金关键节点 29

34、. 完成销售额 70 公司经营资金关键节点 30. 完成销售额 85 公司经营资金关键节点 31. 主体工程结构完工 重大费用节点 32. 外立面落架 重大费用节点 33. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点 34. 竣工备案 完善法律手续 35. 交楼入伙 专业节点 36. 办理房产证 完善法律手续 2011.01 版权所有 不得拷贝 现金流控制案例 现金流分析与控制，详见案例： 现金流分析与控制 ； 成本测 算分析 ； 资金年度计划分析 ； 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标 行动计划 转化 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公

35、司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划，案例剖析 ： 工程实施控制 计划 。 疑问 ? 1. 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什 么甲方要编制？ 2. 此计划由谁编制？什么时候编制？ 3. 此计划设臵的控制节点多少合适？由什么要素决定？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、

36、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响 2. 节点付款的必要性 35年战略 人力资源配臵 2011.01 版权所有 不得拷贝 分包模式对经营进度控制的影响 承建单位和甲供材料招标计划，详见案例： 承建单位和甲 供材料招标计划 。 探讨： 1. 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 2. 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲

37、方管理能 力配臵等。 3. 工程范围划分探讨，详见 链接 。 4. 分判数量建议。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 35年战略 人力资源配臵 出图、样板封样计划剖析及建议 1. 出图、样板封样计划需要前臵 2. 设计管理程序优化 2011.01 版权所有 不得拷贝 施工图

38、出图与样板确认计划分析 施工图出图与样板确认计划，详见案例： 施工图出图计划 。 施工图出图与样板确认计划要求： 1. 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 2. 二次委托设计和选材用料，尽量提前； 3. 设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见 案例 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 一、高层民用建筑常规设计图 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 项目定位策划报告 公司投资决策委员会 2 概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师 3 项目概念设计成果 总建筑师 4 项目

39、投资分析模型（概念版） 公司投资决策委员会 5 方案设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师 6 景观概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师 7 项目方案设计成果 以及方案报建图 总建筑师 8 项目投资分析模型（方案版） 公司投资决策委员会 9 售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划 总建筑师 10 初步设计任务书 项目建筑师 11 项目初步设计成果 以及扩初报建图 项目建筑师 12 项目投资分析模型（初设版） 公司投资决策委员会 13 结构优化、平立面优化与成本控制 项目建筑师 14 基坑支护 项目建筑师与工程师 15 桩基施工 项目建筑师 16 施工图报建图以及施工图 项目建筑师 17

40、景观方案设计任务书 及 景观方案设计成果 总建筑师 18 景观施工图设计任务书 及 景观施工图成果 项目建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例） 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 场地外售楼中心及样板房土建施工图纸 总建筑师 2 场地外售楼中心及样板房装修施工图纸 总建筑师 3 裙房外装施工图（幕墙、西侧广场） 总建筑师 4 现楼内售楼通道装修施工图 项目建筑师 5 现楼内样板房装修施工图 总建筑师 6 售楼处室外泛光照明 总建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划

41、分析 三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例） 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 标准层外装修施工图（分色图或排砖图） 项目建筑师 2 门窗施工图 项目建筑师 3 屋顶标志性造型施工图 项目建筑师 4 外墙保温系统施工图以及细部节点 项目建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例） 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 会所装修设计及空中花园施工图 项目建筑师 2 消防中心、电话机房装修施工图 项目建筑师 3 发电机房降噪设计施工图 项目建筑师 4 大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计 项目建

42、筑师 5 阳台、楼梯及其它栏杆工程 项目建筑师 6 入户门施工图 项目建筑师 7 信报箱施工图 项目建筑师 8 门牌号码及单元号码施工图 项目建筑师 9 地下车库及地面交通标志设计 项目建筑师 10 套餐装修设计以及样板封样 项目建筑师 11 商场装修以及样板封样 项目建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 五、高层民用建筑室外工程施工图（案例） 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 道路工程 项目建筑师 2 地下管线工程以及综合管网图 项目建筑师 3 园林、绿化施工图以及样板封样 项目建筑师 各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场） 4 停

43、车场管理系统设计安装施工图 项目建筑师 5 游泳池系统安装设计施工图 项目建筑师 6 小型垃圾中转站施工图 项目建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 五、高层民用建筑专项工程施工图（案例） 序号 任务书及图纸名称 时间控制节点 授权建议 1 智能化工程设计安装施工图 项目建筑师 2 变配电工程施工图及报审 项目建筑师 3 电话工程 项目建筑师 4 有线电视 项目建筑师 5 宽频网络工程施工图 项目建筑师 6 电梯安装工程施工图及报审 项目建筑师 7 消防工程安装施工图及报审 项目建筑师 8 人防工程施工图及报审 项目建筑师 9 燃起管道工程施工图及报审

44、 项目建筑师 10 室外灯光工程施工图 项目建筑师 2011.01 版权所有 不得拷贝 高层民用建筑出图与样板封样计划分析 六、高层民用建筑样板封样（案例） 序 号 分 类 材料与构配件 时间 节点 授权建议 序 号 分 类 材料与构配件 时间 节点 授权建议 1 结 构 材 料 屋面保温板 总工程师 4 室 内 材 料 楼梯间栏杆、楼梯踏步砖 工程师 成品烟道 总工程师 入户门、门锁、门铃 建筑师 玻璃砖 建筑师 门牌、单元牌、标识系统 建筑师 开关插座、地漏、电表箱 工程师 2 外 立 面 材 料 阳台、露台栏杆、窗护栏 建筑师 室内配电箱、弱电配电箱 工程师 铝合金门窗、空调百页 建筑师

45、 冷热给水管、排水管 工程师 外墙涂料、外墙砖、文化石 建筑师 室内涂料 工程师 屋面瓦 、 檐沟 建筑师 院墙及院门 、 单元门 建筑师 阳台、露台地砖 建筑师 5 其 他 材 料 室外配电房门 工程师 信奶箱 工程师 3 灯 具 楼梯间灯具 工程师 保洁箱 工程师 阳台、露台 工程师 单元入口灯 工程师 单元入口门牌灯 工程师 6 智 能 化 可视对讲 工程师 摄像头 工程师 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目发展计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 一 级 计 划 承建商、材料进场计

46、划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 35年战略 人力资源配臵 售楼卖场计划剖析及建议 1. 售楼卖场计划控制的重要性 2. 售楼卖场计划控制建议 2011.01 版权所有 不得拷贝 售楼卖场计划控制的重要性 售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转“”的 拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实 现卖楼，甚至 不惜成本买时间 。 售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。 做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运 营水平，高不了！ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房

47、地产项目三级计划管理体系思路小结 我们可以这样来小结： 一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。 房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见 链接 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 项目开工之前编制三级管理计划的目的 设臵项目的基准计划 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产三级计划管理体系的作用 沟通平台 监控平台 知识平台 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目计划管理体系建议 建立时间计划管理体系 项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、 工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划； 月度动态控制与调整； 时间计划编制模板化、

48、套路化，减少人为因素； 建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制 2011.01 版权所有 不得拷贝 合理的工期是多少？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨 计划管理文件，详见 链接 。 项目开发计划管理流程，详见 链接 。 项目开发计划控制点及级别划分表，详见 链接 。 计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见 链接 。 月度计划管理流程图，详见 链接 。 案例启示： 1. 计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。 2. 计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计

49、划考核指标也不是越多越好。 3. 考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润 导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设臵公司经营关键 节点考核。 4. 计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。 5. 计划考核关键是领导的决心。 2011.01 版权所有 不得拷贝 项目计划执行的稳定性探讨 项目计划执行的稳定性， 是一个公司管理能力的 集中体现。 2011.01 版权所有 不得拷贝 原因专题分析 1：设计管理对工程时间计划的影响 具体体现在： 设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织； 设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；

50、材料部品选择滞后，影响招标； 设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质 检站报批不通过； 设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸； 新出台的规范、法规对设计的影响 ； 不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间； 设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政 府对幕墙的设计也要通过验收。 施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。 2011.01 版权所有 不得拷贝 合理的设计周期是多少？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 前期策划与设计周期指标 论证阶 段 设计管理阶 段 概念规划 施工图 策划阶 段 55天 (多层 ) 70天 (

51、高层 ) 概念规 划草案 概念规划 / 战略规划 方案设 计 扩初设 计 实施方案 大盘至少 3个月 至少 1 1.5个月 大盘 180天 中小盘 55天 市场定位： 15天； 概念规划： 32天； 成果确认： 8天； 高层 /复杂户型多层 90天 多层 70天 设计前准备： 0天； 设计过程： 高层：方案 50天 + 扩初 35天 多层可省扩初，方案 65天； 成果确认： 5天； 设计前准备： 0天； 设计过程：多层 55天 高层 70天； 成果确认：不计时间 拿地与项目论证时间 设计周期：高层 215天；多层 180天 大盘（一期多层） 305天 2011.01 版权所有 不得拷贝 土建扩

52、初 建筑、规划方案 结构、设备 初步方案 施工图设计 建筑、 规划方案 部品 设计 及 定板 扩初设计 概念规 划草案 概念规 划方案 施工图 拿地节点 概念规 划草案 概念规 划方案 方案报建 方案设计 扩初设计 施工图设计 模型研究 景观概念方案设计 景观方案设计 景观施工图设计 销售配合资料 结构设计 设备选型 建筑平面 实施方案设计阶段 产品、技术创新研发 论证阶段 策划阶段 设计管理阶段 工程 管理 销售示范区设计 部品材料调研 部品材料清单 部品材料定板封样 产品配置建议 施工图设计指引 房地产设计管理程序优化 2011.01 版权所有 不得拷贝 原因专题分析 2：合约管理对工程时

53、间计划的影响 具体体现在： 签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配臵。 合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了 现场协调难度。 具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量 标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。 不能及时签订合同，使得工地现场等合约。 解决方法： 合约策划、节点付款。 2011.01 版权所有 不得拷贝 原因专题分析 3：现场执行力对工程时间计划的影响 具体体现在： 工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够， “ 等 ” 的 观念比较重，主动突击比较少。 对内：在项目实施过程中，没有树立以

54、 “ 项目为中心 ” 理念；与营销、 设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前臵不够， 没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够， 现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。 对外：传统的 “ 甲方 ” 观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信 没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能 准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方 项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一 套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。 解决方法： 改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不 让要以

55、 “ 项目为中心 ” 。 改掉传统的 “ 甲方 ” 观念，做好服务工作。 加强沟通管理。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理 项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解） 上下部门督促与帮助（预警机制）； 周周部门落实与检查（日常管理）； 月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）； 问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目成本管理讲座 2011.01 版权所有 不得拷贝 质 量 进 度 成 本 传统角度或承建角度 房地产企业角度 工艺质量 工艺进度 成本控制 产品质量 经营进度 投资控制 房地产

56、工程项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产成本管理理念投资控制 经营 定位 客户 需求 对手 条件 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产全成本观念 施工阶段 -承建商的全成本、开发商的阶段性成本。 开发全过程成本 -开发商最关注 按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计； 按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算； 注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。 产品寿命周期成本 -品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。 对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成

57、本的发生还 没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别 是商业地产项目，营运成本尤其重要。 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产成本管理的发展趋势 需永久关注 全员参与 重心前移 方案优化 管理创新 “简单省钱”是承建单位、突破成本定价是房地产商！ 2011.01 版权所有 不得拷贝 成本型城市与产品型城市的成本控制差异 成本型城市 指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、 武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。 产品型城市 指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上 海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，

58、产品差异 性大。 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优 化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求 较高。 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发 节奏的把握反而显得重要。 在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。 对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本 经验主义害死了人。 2011.01 版权所有 不得拷贝 提升价值的五种方式 C下降 ， F上升 C不变 ， F上升 C下降 ， F不变 C小幅上升 ， F大幅上升 C大幅下降 ， F小幅下降 -具体选择哪种途径 ， 与市 场环境 、

59、公司经营理念 、 产品方针有关 。 -价值的评估：有显性的 ， 有隐性的 ， 有眼前的有长 远的 ， 需要综合平衡与决 策 。 提升价值的五种途径 价值工程的基本公式： V=F/C V-value ,性价比 F-function ,产品、功能 / 性能、服务、收益 C-cost, 费用 /成本 2011.01 版权所有 不得拷贝 房地产项目成本优化的关键指标探讨 第一位，可售建筑面积 /总建筑面积。 第二位，主要考虑 基础承载力 /建筑总重量、 含钢量、混凝土含量的水平。 第三位，地下室成本的控制，核心二个参数，面积与层高。 第四位，墙体延展面 /可售面积、门窗面积 /可售面积。 第五位，小区

60、室外单位面积的费用，主要是设备房位置、园林景观。 第六位，结合项目市场定位的部品、部件档次的界定。 房地产住宅项目成本关键指标体系，详见 链接 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 谁是控制工程成本的核心部门 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。 营销部？财务部？ 2011.01 版权所有 不得拷贝 设计 招标 施工 SPEND曲线 项目周期 成 本 发生的 成本 形成的 成本 定位 成本控制重点 放那儿好？

61、 70% 80% 20% 销售及物管 工程成本控制的重点 2011.01 版权所有 不得拷贝 正确认识设计阶段成本优化 传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！ 中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传 统的建筑设计院。 房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工 程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向 延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次 设计和选材用料。 大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业 现在需要的是精细的设计管理优化。 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结 构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢 量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。 设计优化专门 PPT，详见 链接 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 分包方式探讨 乙供 甲限乙供（甲方限价） 甲定乙供 甲供 供应商分类案例， 链接 。 2011.01 版权所有 不得拷贝 工程量清单的威力 问题导引： 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？ 为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？ 这是信息对称与不对称的问题。 房