工厂采购及采购管理.ppt

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1、工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 1 页 工厂采购及采购管理 Industrial Purchasing and Purchasing Management 二零零年十二月十二日 天马行空官方博客： ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 2 页 相互介绍 每两个人一组 用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍 介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱 好、个人目标、对此次采购培训的期望等 每人用一分钟的时间向大家介绍对方 信息发送 噪音 传递 信息接收 反馈 父母 VS 小孩 老师 VS 学生

2、采购员 VS 供应商 情人 （ 夫妻） 同学（朋友） 采购 VS 伙伴（供应商） 天马行空官方博客： ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 3 页 课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 4 页 课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 5 页 采购概况 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中

3、的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、 工作范围 、 采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 6 页 什么是采购？ 采购 (Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买 (Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应 Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购 (Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购 (Init

4、ial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购 (Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购 (Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程 采购功能 战略采购 后期采购 前期采购 内部顾客 采购需求 供应商选择 合同 下订单 跟单、过程控制 供应商 供应 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 7 页 采购物品的分类 BOM (Bill Of Material)， 指直接进入产品的生产用原材料 、 零部件及半成品等 。 NON-BOM， 又称 NPR(Non-

5、production Related)， 是指企业中不直接进入产品本 身的所有其它实物 （ 或硬件 ） 和服务 （ 或软件 ） 。 包括设备 、 生产辅助性材料 、 工具及备件 、 一般用品如文具 、 家俱 ， 以及服务等 。 服务包括由第三方所提供的 技术 、 行政 、 后勤等方面的软件产品如咨询 、 培训 、 审核 、 租赁 、 委托代理 。 转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本 企业商标的成品。最具代表性的是 OEM (Original Equipment Manufacturer)产品， 公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按

6、要求组织生产，再从供应商 购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 8 页 向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？ 专业现状：同销售相比、 同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？ 发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理 采购现状 采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未 形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于 “暗箱”操作状态 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 9 页 采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重

7、要因素 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 10 页 采购是工厂成本管理的核心资源 经验证明，工业企业外购 的材料及零部件每年都有 于 5% 20%的潜在降价 空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前 提下，企业的净资产回报 率可增加 15%。 原材料 60%工资福利 20% 管理费 15% 利润 5% 根据国家经贸委 1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低 2 3%，即可增加效益 500多亿元人民币，相当于 1997年国有工业企业实现利润的总和。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 11 页 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量

8、 在商品生产和交换的整体供应链中 ， 每个企业既是顾客 、 又是供应商 。 为 了满足最终顾客的需求 ， 企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的 速度供应到市场 ， 以获取最大利润 。 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的 。 从整体供应链的角度来看 ， 企业为了获取尽可能多的利润 ， 都会想方设法加 快物料和信息的流动 ， 这样就必须依靠采购的力量 、 充分发挥供应商的作用 ， 因为占成本 60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商 。 供应商提高其供应可靠性及灵活性 、 缩短交货周期 、 增加送货频率可以极 大地改进工业企业的企划表现 ， 如缩短生

9、产总周期 、 提高生产效率 、 减少库 存 、 加快资金周转 、 增强对市场需求的应变力等等 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 12 页 企业制造 /生产 物料计划 生产预测 /计划 生产任务 单 原材料 /零部 件 库存 供应商 顾客服务 顾客订单 供应商 采购订单 成品 库存 顾客 整体供应链 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 13 页 采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值 60%是经过采购由供应商提供 ， 毫无疑问产品 “ 生命 ” 的 60%应 在来货质量控制中得到确保 ， 也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制 好 ， 更多的应控制在供应商的

10、质量管理过程中 ， 这也是 “ 上游质量控制 ” 的 体现 。 供应商上游质量控制得好 ， 不仅可以为下游质量控制打好基础 ， 同时可以 降低质量成本 ， 减少企业来货检验费 （ 降低检验频次甚至免检 ） 等 。 经验表明 ， 一个企业要是能将 1/4到 1/3的质量管理精力花在供应商的质量 管理上 ， 那么企业自身的质量水平至少可以提高 50%以上 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 14 页 采购是促进产品开发的重要因素 产品开发 “ 同步工程 ” (Concurrent Engineering) 是通过采购将供应商纳 入早期开发的过程 。 尽早让供应商参与企业自身的产品

11、开发不仅可以利用供 应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间 、 降低开发费用及制造成本 ， 还可更好地满足产品功能性的需要 ， 提高产品的竞争力 。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸 ， 与供应商建立 “ 伙伴关系 ” (Partnership)。 自己不用直接投资 ， 充分利用供应商的能力为 自己开发生产产品 。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域 ， 还扩 大到总成甚至于成品 ， 甚至有些企业根本就停止自己的生产 、 完全依靠供应 商进行 OEM 或外发供应 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 15 页 采购的基本任务 首要任务

12、是保证本单位所需物料与服务的正常供应 。 不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量 。 控制 、 减少所有与采购相关的成本 , 包括直接采购成本和间接采购成本 。 建立可靠 、 最优的供应配套本系 。 利用供应商的专业优势 ， 积极参与产品或过程开发 。 建立维护本企业 、 本公司的良好形象 。 管理 、 控制好与采购相关的文件及信息 ， 如程序性文件 、 作业指导书 、 供应 商调研报告 、 供应商考核及认可报告 、 图纸及样品 、 合同 、 发票等 。 采购管理职责： 制订并实施采购方针 、 策略 、 目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量 ， 建立供应商 审核及认可 、 考核与

13、评估体系 ， 开展采购系统自我审核及评估 ， 同其它单位的采购进行行业水平比较 （ Benchmarking） 提高整体采购水平 ， 建立培养稳定有创造性的专业采购队伍 ， 与其它单位 （ 往往是本企业集团的 其它兄弟部门 ） 共享采购资源 、 开展 “ 杠杆采购 ” (Leverage Buying)等 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 16 页 采购管理 组织机构 人员队伍 行政机制 采购方针、 政策及目标 采购体系及 工作程序 采 购 能 力 (Enabler) 采购结果 衡量指标 质量、供应、 价格等 采购工作 实施及 过程控制 采 购 结 果 (Results)

14、采 购 工 作 范 围 采购的工作范围 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 17 页 采购管理 采购方针 目标 战略采购 原材料分类 市场调研 供应商关系与体系 前期采购 供应商能力开发与利用 采购需求与实施 后期采购 下单及跟单 供应商表现跟进 设定 指标 并 衡量 采购 表现 采 购 过 程 及 控 制 采购过程与控制 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 18 页 最高管理层 制造部门 企划部门 财务部门 高 低 高 低 高 低 高 低 采购的上 级 主 管 企划水平 战略影响 采购的价 值 技术水平影响采购机构设置的因素 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2

15、000 第 19 页 采购职能的层次划分 根据采购的方针目标 、 采购工作范围及采购过程层次 ， 可将采购 、 采购任务 、 责权归纳为战略 、 战术及运作 三个层次 ， 不同层次的责权意味着相关人员或部门在 公司或企业中拥有不同程度的地位 ， 也是采购部门内 部组织机构设置的依据 。 管 理 层 次管理层次 职责层次 最高管理层 企划等部门 采购部门经理 采购员 采购助理 / 物料员 战略层 战术层 运作层 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 20 页 战略层次 战略层次 (Strategic level)是指那些影响到企业长远发展 及市场定位的有关采购决策 , 一般跨度 3到

16、 5年 ， 决策最 终在于最高层 ， 对应着采购经理及战略采购的职责 。 制订 、 发布采购方针政策 、 管理运作程序及工作描述； 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进； 主要投资决策如厂房 、 设备 、 信息技术等； 主要零部件自制或外协决策； 供应市场定位 、 供应体系定位 及供应商关系定位； 供应商合作决策 ， 如是否向供应商投资 、 是否与供应商共同开发等； 集团公司内部供应商的内部价位决策等 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 21 页 战术层次 （ Tactical Level） 是在战略采购的指导下 ， 采购中涉及产品 、 工艺 、 质量及具

17、体供应商选择等相 关的决策 ， 它对公司中期运作和发展产生影响 （ 影响 跨度 1到 3年 ） ， 要求内部相关的职能部门如工程 、 开 发 、 制造 、 企划 、 品质及采购之间密切合作 。 供应商审核 、 选择及认可； 订立合作协议 、 采购合同或年度改进目标协议等； 制定供应商改进计划或采购改进项目； 制定实施供应商考评 、 考核 、 奖励措施； 实施供应体系优化等 。 战术层次 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 22 页 运作层次 运作层次 (Operational Level)， 运作层次又称执行层 ， 对应着采购过程中的后期采购 ， 主要是执行开单下单 、 跟进交货

18、 、 付款及相关的事宜 。 按采购供应合同与生产计划 、 物料需求计划的需要开具订单 、 签单落单； 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用； 衔接收验货过程 、 按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等； 跟进供应商表现 、 向供应商知会有关考评结果促其改进等； 跟进发票及付款等事宜 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 23 页 成熟的采购部门， 70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余 30%的人具有专 科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占 70%、 10%、 20%左 右。 采购队伍的平均工作时间为 10年左右，在采购部门最好每年保持 5% - 10%

19、左 右的人员流动率，并有 30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展， 而 70%左 右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力 量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购 的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采 购工作的大环境。一般说来一个 1000人左右的企业采购部门人员宜配置 10人左右， 平均每人管理的供应商 10 - 15家、采购的物品数 200种左右。 采购部门设置 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 24 页 真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购 人员至少应具备以下全

20、部或部分条件 ： 受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、 具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、 能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。 真正的采购员 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 25 页 不同层次的采购人员培训需求结构 工作经验 个人素质与技巧 相关专业知识 采购专业知识 5 年以上相关工作经验 集团采购总监 事业部采购总经理 变化管

21、理 国际关系学 战略管理 宏观经济学 采购战略管理 国际采购管理 战略成本管理 5 年以上相关工作经验 采购经理 资深战略采购员 高层领导学 公共关系学 时间与效率管理 人事管理 市场与营销 法律 经济学 采购管理 成本分析与管理 国际采购与运输 2 到 5 年相关工作经验 战略采购员 高级采购员 前期采购员 项目管理 指导技巧 沟通技巧 领导方法 财务管理 市场学 质量管理 供应链管理 专业采购模块 谈判技巧 供应商管理 即时供应 （ J I T ） 2 年左右相关工作经验 后期采购员 助理采购员 团队工作 表达技巧 基础谈判 财务基础 语言 （英语等） 计算机及信息管理 采购基础 国际贸易

22、基础 供应商管理基础 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 26 页 采购概况回顾 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、 工作范围 、 采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 27 页 课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 28 页 采购战略与计划 采购方针、战略、目标

23、与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 29 页 采购战略 有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命 、 战略规划 、 采购 计划与目标 （ 时间跨度 3到 5年 ） 采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望 ， 来源是公司的总体方针 、 策略与目标 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 30 页 采购方针、战略、长期计划 采购年度计划与目标 供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略

24、采购人员培训发展战 略 公司使命、战略、长期计划 公司年度计划与目标 采购培训计划 采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划 采购战略计划与公司的方针目标 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 31 页 采购战略目标： 将采购方针 、 战略落实到所有相关人员及供应商； 开发世界级的供应商并优化供应体系； 以最低的成本采购最优质的产品 充分利用供应商的能力 ， 缩短产品开发与生产周期； 建立并维持高水平的采购专业队伍 。 采购方针、战略与目标 采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。

25、 年 份规划 内 容 1999 2000 2001 2002 2003 备 注 B O M 供 应 商 数 目 163 150 135 120 100 供 应 商 优 化 供 应 商 质 量 I S O 9 0 0 0 认证 供 应 商 数 目 来 料免 检 比例 45% 60% 60% 70% 70% 80% 80% 90% 95% 95% 供 应 商交 货 平均交 货 批次准 时 率 平均交 货 周期（天） “即 时 供 应 ”供 应 商比例 原材料 库 存（天） 85% 15 10% 30 90% 12 15% 20 95% 8 30% 15 97% 5 50% 10 99% 3 60%

26、 8 直接送上生 产线 供 应 商 综 合考 评 （月平均分） 70 75 80 85 90 年采 购 成本降低幅度 15% 10% 8% 8% 10% 早期 参与产 品 开发 供 应 商比例 2% 5% 8% 10% 12% 本地化比例（价 值 百分比） 40% 45% 60% 80% 95% 平均工 龄 6 7 9 10 11采 购队 伍建 设 （ 单 位：年） 平均采 购经验 2 3 4 . 5 5 6 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 32 页 自制或采购决策工作程序； 供应市场调研分析工作程序； 供应商选择与审核工作程序； 供应商认可工作程序； 供应商考评工作程序；

27、供应商分类管理工作程序； 供应商来料验收工作程序； 采购程序 供应商样品 、 图纸等发放及验收工作程序； 供应商参与产品开发工作程序； 采购合同与协议； 采购文件及信息控制； 采购人员权限规定； 采购人员行为道德规范； 采购工作绩效衡量及报告等等 。 采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成 ， 包括 采购方针 、 战略 、 计划与目标以及同采购工作管理 、 采购 运作相关的规章制度与工作程序等 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 33 页 开发、生产、采购战略需求 自制、采购决策、采购物品 战略 采购市场调研分析、供应商 初选 供应商审核、认可 下订单、供应商交货 供应

28、商表现、绩效考评与跟 进 供应商协议与合同 供应商分类 （商业型、优先型、 伙伴型） 供应商改进与优化 自制或采购决策工作 程序 供应市场调研分析工作 程序 供应商选择与审核工作 程序 供应商认可工作程 序 供应商考评工作 程序 供应商分类管理工作 程序 供应商来料验收工作 程序 采购合同与协 议 采购工作绩效衡量及 报告 采 购 文 件 及 信 息 控 制 程 序， 采 购 人 员 权 限 规 定， 采 购 人 员 行 为 道 德 规 范 采购程序与供应商管理过程 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 34 页 采购人员牵头 ， 相关人员参与； 作为独立项目开展 ， 并安排必要的

29、专业 技术人员参与； 同自制或采购决策、采购品分类策 略以 及供应商分类策略有机衔接； 将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷； 尽量自己实施 ， 不行再委托第三方进行； 尽量利用互连网络 (Internet)、 电话访问 、 公开出版物等工具进行 ， 必要时再考虑 参加行业会议 、 专业展览及现场参观等 。 确定供应市场调研目标 针对调研目标进行成效分析 供应市场调可行性研分析 制订供应市场调研方案 供应市场调研实施 案头工作 外出调研工作 供应市场信息收集 信息、数据分析 供应市场调研报告及评估 供应市场研究过程 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 35 页 采购商的数目

30、 一个 少数 大量 一个 双向、相互的完全垄断 有限的、供应完全垄断 完全供应垄断 少数 有限的、需求完全垄断 供需双向平衡、垄断竞争 寡头垄断供应市场 供应商 的数目 大量 完全需求垄断 寡头垄断采购市场 完全竞争或垄断竞争市场 供应市场结构 导入期 成长期 成熟期 衰退期 计算机 电子通讯 医药业 医疗设备制造 信息产业 环保技术产业 航空航天工业 宇航工业 光学工业 生化工业 家电工业 化学工业 食品工业 橡胶、塑料工业 玩具 汽车工业 纺织业 机械工业 钢铁 石化工业 造船 业 钟表 轻工业 产业的生命周期状态 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 36 页 供应市场 风险

31、评估 过程 供应市场风险分析来源 新供应 商选择 现有供应商 业务评估 采购物品 战略管理 准备阶段： 产品 /供应商 选择过程 跟进改进 过程、 总结提高 改进行动 供应市场风险分析四阶段 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 37 页 供应风险分析可采用检查表 ， 通过对供 应商提问 、 现场考察等方式进行 ， 评估 内容包括以下方面： 总体情况如业务环境 、 财务状况等； 管理政策； 质量保证体系； 设计 、 工程能力； 企划及供应商管理； 市场及顾客服务； 环境管理体系等 。 供应风险分析 实际状态 评估内容及要素 不适合 红 黄 绿 观察记录 /证据 备注 1 总体情况

32、社会、政治稳定性 遵纪守法情况 近三年来的财务状况 近三年来人员的稳定及满意情况 近三年来生产、销售增减情况 本公司三年来与该供应商的生意额 占该供应商总销售额的百分比 该供应商同本公司竞争对手的关系 该供应商同本公司的关系 2 管理政策 产品 / 技术 / 市场政策与本公司要求的 适应程度 以下各方面的管理发展与策略 产品质量改进 技术开发 降低库存、缩短交货期等 生产效率 降低成本 改善环境 3 质量保证 质量方针与本公司要求的适应性 质量体系 产品质量与过程质量控制 管理层与员工的素质 质量改进 4 设计与工程能力 供应给本公司的产品技术能力 供应给本公司的产品生产工艺水平 相关产品开发

33、的工程技术人员水平 及稳定性 生产现场管理水平 参与本公司产品开发过程的能力 技术保密水平及与本公司合作态度 产品开发的周期 5 企划与供应商管理 产量及订单变化承受力 生产计划系统应用情况 对整体供应链的认识 对供应商管理水平 主要供应商表现的好坏 供应配套的稳定性 6 市场及顾客服务 顾客服务的综合表现 对顾客投诉的处理 为顾客提供有关信息的主动性 7 环境管理 环境管理体系 污染物排放与控制 产品中的环境因素 工厂建设中的环境因素 各要素的总体得分数 各要素状态比 （不含 “不适合”要素）：红 % 黄 % 绿 % 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 38 页 自制或采购决策

34、是企业的重要决策之一； 生产战略及核心业务发展的重要组成部分； 受公司的经营战略 、 产品技术水平 、 工艺水平 、 质量 水平 、 生产能力 、 开发与生产成本 、 投资能力 、 供应 商相关能力与供应商关系等诸多因素影响 。 自制或外购 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 39 页 自制或外购决策因素 公司战略： 核心业务 、 经营生产战略 ， 产品 、 技术与工艺发展战略； 产品开发能力及工艺水平： 通用件 、 标准件的比例 ， 核心性能的零部件 、 安全性要求 、 技术与工艺条件； 质量： 质量体系 、 质量水平 、 检测与控制手段 、 过程控制能力 、 质量改进能 力；

35、 供应和企划： 供应的可靠性与灵活性 、 供应周期及缩短 、 库存量控制 、 运输及 距离 、 进出口手续 、 计划安排水平及方式 、 MRP的运用 、 EDI的使用； 成本： 自制与外购的成本 、 零部件价格 、 投资以及及其效益 。 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 40 页 设计部门提出有关的产品零部件清单及图纸 、 技术要求； 采购部门根据技术文件会同工程设计 、 品管 、 生产企划 、 成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析； 组织供应市场调研 ， 结合本公司的经营战略 、 产品开发 能力及工艺水平 、 成本与效益分别对自制与采购的优点 、 缺点进行比较 ，

36、提出 “ 自制或外购件清单 ” 及分析报告； 采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进 行讨论决策 。 自制或采购决策程序 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 41 页 1 9 9 8 年 2 0 0 0 年 实际比例 累计比例 预测比例 预测累计比例 零部件采购量 （比例） 8 1 1 0 0 % 6 1 8 0 % 4 1 6 0 % 2 1 4 0 % 1 2 0 % 无外购件 8% 8% 1 4 % 2 3 % 3 6 % 1 1 % 8% 1 6 % 3 0 % 5 3 % 8 9 % 1 0 0 % 9% 1 4 % 2 0 % 2 5 % 2 5 % 7%

37、9% 2 3 % 4 3 % 6 8 % 9 3 % 1 0 0 % 在美国境外采购的 零部件量 （比例） 8 1 1 0 0 % 6 1 8 0 % 4 1 6 0 % 2 1 4 0 % 1 2 0 % 无境外采购件 1% 2% 7% 1 4 % 4 2 % 3 4 % 1% 3% 1 0 % 2 4 % 6 6 % 1 0 0 % 4% 5% 1 5 % 2 5 % 3 4 % 1 7 % 4% 5% 2 4 % 4 9 % 8 3 % 1 0 0 % 美国制造业零部件采购外协的趋势 采购外协趋势 工厂采购及采购管理 Dec.12, 2000 第 42 页 A B C 20% 50% 100% 0 80% 98% 100% 累计采购物品数量 累 计 采 购 金 额 采购物品的 80/20规则 两个含义：一是数 量