企业文化变革的时机

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1、企业文化变革的时机谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第 2 大的 汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生 产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了 全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质” 的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成 本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。经过 80、90 年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑 战。1998 年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福 特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、 持续

2、追求成长，以及深信“领导者是老师”等 4 项概念，并逐步进行企业文 化的改革。主要由四个部分组成：第一部分：颠峰（capstone）课程这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首 先学员必须参加一个 5 天的密集训练。在这 5 天当中，由高层主管团队担 任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且 分配未来 6 个月所需进行的项目任务。随后的 6 个月，学员必须花费 1/3 的时间，通过电子邮件、视频会议 甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会 一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。最后，学员会再参加一个

3、密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。LocAlhosT这项计划在1996年，纳瑟 刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子 讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。第二部分：领导者工作间(business leader initiative)这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行 时间大约是100天。进行的方式还是从 3天的密集课程开始，而后分配专 项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最 后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划

4、。在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必 须在 100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以 让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到 生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外， 所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧 文化的差异性。第三部分：伙伴课程伙伴课程(executive partnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实 习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管 每天一起工作、开

5、会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层 主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一 个绝佳的观察和学习的机会。通过 8 周实际的工作，这些年轻主管不仅可 以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标， 以及策略挑战与问题。第四部分：交谈时间交谈时间(let us chat about the business)由纳瑟自己进行。每周5 的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约 10 万名福特员工，分享自己 经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点 或是建议。纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了 解如何

6、经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发 展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员 工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一 些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺 了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是 漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划， 为成为顾客导向的企业而努力。名人说解：领导者既是企业文化的设计者，又是文化的承包人。评价他们不仅要 看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的品质

7、。 辉 瑞公司董事长兼执行长蒂尔核心知识点：一、企业战略发生重大调整企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对 企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值 观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文 化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。二、企业危机出现每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企 业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领 导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危 机。三、企业主要领导人更换 企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观， 或

8、者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于 他对文化及竞争环境的认同度。四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争 企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适 应的途径，因为企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适 当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就 必需提上日程了。管理寓言：青蛙被煮熟了 把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加 温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了 90c虽然 这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。寓意：如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处 在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真 正到来时，就来不及了。