企业战略管理分析范文

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1、企业战略管理分析范文引导语：关于企业管理战略，有什么详细的案例分享吗?看完的 企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所 帮助。LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电 子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流， 让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成 为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中 国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有 明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球开 展趋势，创始引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品 提供消费者。” LG在韩

2、国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在 这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不 过，就像海尔的国际化道路探究充满困难一样，LG公司也曾经面临 着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把 它与品质不高的产品联络在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一 举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国 拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不 仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的目光：从售价180美元、只有 火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子 电视机。更重要的是，在此

3、次展会上LG公司一举夺得了 16项创新 奖，超过了其它任何一家参展公司。能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌 “乐喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小 小的电扇消费商，一年后开始消费收音机，成为韩国有史以来第一 家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。 如今，LG公司的人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因 为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活 真美妙”(Lifes Good)，并希望强化这个概念。如今，LG的触角已经延伸到了家

4、电、电梯、手机、监控系统、 品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这 样的日用品和化装品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了 挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产 品制造商头把交椅而互相比赛，那时他们也难分伯仲。但此后双方 共同经历了金融危机，而三星很快便进展了痛苦的构造调整，并投 入巨资进展品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业指导者的行 业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、挪动 效劳和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了 LG股票的 暴跌。今天，相比起三星公司xx年100亿美元的盈利，LG公司接

5、 近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益芯片消费 部门。如今，LG公司那一度不实在际的电信战略已经成为了历史，取 而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元 气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。考虑题：1、战略管理的要素包括哪些?2、LG 的战略类型是什么?3、LG 的战略转型给我们的启示是什么?1、战略管理的要素包括哪些?一、本钱管理的根本理论（一）本钱管理的对象（二）本钱管理的目的（三）本钱管理环节（四）本钱管理的功能二、我国企业本钱管理的现实分析（一）本钱管理的理论研究滞后（二）本钱管理观念（三）本钱管理方法陈旧（四）企业内部本钱管理主体确实立

6、失误（五）不良利益动机驱动导致本钱信息失真（六）分工过细，浪费严重三、强化企业本钱管理的对策（一）树立企业本钱管理的系统观念（二）在本钱管理中引入战略本钱管理思想（三）引入先进的本钱管理方法和手段（四）企业根据自身特点选择适当的本钱控制方法（五）增强本钱观念，实行全员本钱管理（六）充分发挥计算机技术在企业本钱管理中的作用（七）采取措施保证本钱信息有效（八）建立本钱管理保障措施（九）进展工作流程的整合减少不必要的分工 （十）加强市场调查和信息反响在本钱管理中的应用2、LG 的战略类型是什么?LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面LG 在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.3、LG

7、的战略转型给我们的启示是什么? 要想创业就要有自己的战略方针、有自己的方案、有单独的核 心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多 啊!企业战略流程一、战略分析 战略分析在于总结影响企业开展的关键因素，并确定在战略选 择步骤中的详细影响因素，它包括以下三个主要方面：确定企业的使命和目的。把企业的使命和目的作为制定和评 估企业战略的根据。对外部环境进展分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。对内部条件进展分析。战略分析要理解企业自身所处的相对 地位，具有哪些资源以及战略才能;理解企业有关的利益相关者的利 益期望，在战略制定、评价和施行过程中，这些利益相关者会有哪 些反响。二、战略选

8、择 战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处开展”。其步骤 分为三步：1. 制定战略选择方案根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度， 将战略形成的方法分为三种形式：自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后 由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略详细化，形成 系统的战略方案。自下而上。企业最高管理层对下属部门不做详细规定，但要 求各部门积极提交战略方案。上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参 与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握 上。2. 评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使

9、用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，抑制了优势，是否利用了时机，将威胁削弱 到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所承受。3. 选择战略 指最终的战略决策，即确定准备施行的战略。假设用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以 下几种方法：把企业目的作为选择战略的根据。 提交上级管理层审批。聘请外部机构。战略政策和方案。三、战略施行和控制战略施行和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问 题：在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。为了实现企业目的，还需要获得哪些外部资源以及如何使 用。为了实现既定的战略目的，有必要对组织构造做哪

10、些调整。如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通 过对企业文化的管理来保证企业战略的成功施行。战略地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种 战略描绘工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关 系(cause-and-effect)，包括各级目的间的因果关系和改进措施与 期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的 中心位置，而消费运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理 活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目的迈进。战略地图为企业描绘了可以到达既定目的的各条途径，它的标 准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与 平衡计分

11、卡的四个维度一一对应。1. 财务角度。创立战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值 的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托 人放在战略地图的顶端，而不是把财务目的放在最上层。企业的财 务战略包括两种根本的财务杆杠：收入增长或劳动消费率的进步。2. 客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(thecustomer value proposition)。价值主张非常重要，因为它能帮助 一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联络起来，一般以下三 种选择：卓越运营(operation excellence),比方麦当劳和戴尔在 这方面表现突出；亲密的客户关系(customer in

12、timacy)，比方IBM; 产品领先(product leadership)，比方索尼和英特尔。这三种价值 主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其 中一方面,并努力在这一个方面出类拔萃,同时在另外两个方面保 持起码的水准,力求到达上一层的目的即财务层目的。3. 内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容,就 可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、进步自己 的消费率,以实现财务目的。内部流程角度包括企业的关键活动, 这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理,改善 内部流程本钱、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理程度 来实现卓越运营;通过加

13、深与现有客户的关系来增加客户价值;通过 创新产品和效劳,以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络, 实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好 的企业公民。4. 学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的根底, 它定义了对企业战略施行影响最大的无形资产。这些无形资产是整 个战略执行的根底,包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角 度的目的是实现企业无形资产与战略之间的一致性。制定战略规划的方式有五种： 第一种是指导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企 业里都运用;第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;第三种是指导层建立规划部门,由规划部门制定;第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所 说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条 件，假设咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常 危险的;第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是互相结合在一起 来操作的。