世界典型合理化建议实例

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1、世界典型合理化建议实例（二）编者按:深入开展合理化建议的持续改善与提高活动，既是员工 参与企业管理、发挥聪明才智的重要途径，也是推进精益化 生产、精细化管理，提升企业基础管理水平的有效载体。为 进一步将我集团合理化建议工作引向深入，我们将对国内外 著名企业开展合理化建议的典型案例进行摘登，希望通过学 习先进经验，精心挖掘本单位合理化建议典型案例，深入推 进集团合理化建议工作的开展。“他山之石，可以攻玉”。期望我们连载的典型实例能 给各单位、各子公司开展合理化建议工作带来一点启发和借 鉴。海尔让员工主动做大当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内 心时，任何的奖惩都会失去作用，现

2、在的员工早已过了那种需要靠奖 惩调动积极性的阶段。海尔一直相信，让员工做大，才能把市场做大。在海尔，多年来， 开展合理化建议活动是员工参与企业民主管理的一种重要途径。工会统一管理在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及,集团工会成立 了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的合理化建议活动，还 利用信息化建立了合理化建议网上申报、网上确认，让员工提合理化 建议更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且合理 化建议采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落 实、建议跟踪、建议闭环。即时激励为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔工会改变了 以前月底兑现的办法，而是

3、于2005年8月9日，在全集团开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发到位。电子事 业部员工周鹏提出的合理化建议，能使彩电生产节拍提高10台/小 时，建议采用后的当天下午，就拿到了奖金。2005年8月1012日，洗衣机事业部检验员王永红就有三项创 新合理化建议被采纳，自己也得到了洗衣机事业部三次即时激励。每天，新被采纳的合理化建议都会在信息网上发布、推广。内刊 海尔人也会随时刊登员工合理化建议“即时激励获奖情况。”一位员工说：“以前的奖金到月底随工资发放，也觉不出什么， 而现在，当天激励却让我很有成就感！现在，发现问题没解决，就像 没吃饭一样。遇到一个问题，就解决一个，这样想想

4、，创新并不难。”合理化建议成果推广由合理化建议产生的创新成果，到底如何能被集团各部门所共享 呢？定单推进本部还于2004年11月，在海尔内部网上开设了 “创新 推进平台。”在这个平台上，有每个事业部的最新创新信息：质量、 生产效率、工艺 上面有详细的操作资料，还有已经使用过的部门 的推荐意见。如果有部门对自己的创新保密怎么办？定单推进本部的方法是， 对各事业部的创新有考核，被推广一个创新，按类别可以得到相应的 积分。如果有的部门应该借鉴和推广别人的创新，但他们没有做，怎么 办？定单推进本部也有考核，可以借鉴的部门没有借鉴，则有“负债 积分”。积分与每个事业部的创新推进人员报酬直接挂钩。合理化建

5、议明星的成长为了鼓励员工踊跃提出合理化建议，集团每年还推出各种评选， 并且也参加社会上的一些重要评选。2005年度海尔集团十大合理化 建议明星李长业，针对钣金生产能力不足,影响定单完成的现状，他 带领青年骨干组成了“智慧星” QC小组开展了 QC攻关活动。活动期 间，共有8项成果获得了公司的小发明命名及SBU表彰，活动结束， 钣金生产能力提高了 25%，达到世界先进水平，效果显著。2005、2006年李长业就获得集团员工创新成果公司颁发的一等 奖三次，二等奖四次，三等奖四次，成为集团内创新最多的班组长， 并被集团海尔人报进行了重点报道。他们也因此被中国质量管理 协会、中华全国总工会、中国科学技

6、术协会、共青团中央联合授予了 “2005年全国优秀质量管理小组”的称号。李长业认为自已之所以成长为合理化建议明星，并不是因为自己 有多么聪明，“自己由于工作角度和知识局限，一些建议只是提出了 一个方向和轮廓，但是，公司并没有因为我的建议缺乏充分调研和详 细的可行性论证而忽视我的建议。公司对我的一些重要建议会反复找 我沟通想法，再组织相关人分析研究、调查论证、完善补充，然后再 给予很多技术上、资源上的支持”。职能管理能破解吗？各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。特冰事业部 的激励方式很有创意，2006年，他们给员工办了一张“创新积分卡”， 事业部会根据员工的积分进行适当的奖励。邵峰，是

7、特冰事业部总装 线的一名操作工，他注意到：在生产一款新产品时，每台冰箱在下线 前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干净影响 了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装,经工艺经理的验证，解决 了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了 10分。 不过，推出积分卡不久之后，特冰事业部部长辛沛兴却对“积分制” 做了自我批判：“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极 性，但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值 是多少，仍是“领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不 是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的 投入产出。说到底，“创新积分

8、制”仍是一种职能式考评。在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理 中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以 不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员 工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需 要靠奖惩调动积极性的阶段。”另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感给合理 化建议带来的障碍：“在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归 属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受 益、需要投入过多精力和体力的建议方案，缺乏一定的动力基础。”如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值 的同时，

9、清晰地算出自己的增值？如何让员工在增加身份感和归属感 的同时，积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化 建议管理”中。海尔2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系， 是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、 挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开 始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经 营效益的最大化。为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各 部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界 限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的 智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不 断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激 发。让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧 提出合理化建议吗？还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合 理化建议落实到底吗？