美发店第一店长之三_绩效管理大纲

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1、第一店长之三 绩效管理大纲第一部分：生命图（一），发廊的周期图 业绩业绩曲线投入期成长期成熟期衰退期（转型）利润曲线时期（二），发廊的目标业绩90客 量指定率平均客量 服务 管理平均客单价 环境 营销60指定率烫染率平均外卖件数 品质 教育30投入期成长期 成熟期 转型期时期第二部分：指标和操作的细节（一），指标与数据分析1、总客数：从早上营业到晚上停业进店消费的客数，有多少张流水单就有多少客数。2、现金业绩：包括洗、剪、烫、染、护、卖品、卖卡、续卡的现金。 Eg：卖卡1000元现金业绩 烫发300元劳动业绩 Eg：卖卡2000元，现金业绩5000元，划卡1000元，支出50元，劳动业绩是多少

2、？ 5000-2000+1000-50=3950元 算利润时要把支出从劳动业绩中减去 劳动业绩与现金业绩不搭钩3、劳动业绩：客人消费的业绩，现金业绩减去卖卡业绩（也可以再减去支出），划卡业绩算劳动业绩。4、客单价：劳动业绩总客数=客单价 从客单价可以看出赚不赚钱，也可以看出员工的能力。5、女客数：来店消费的女客人数 PS女客数占有相当重要位置，可反映出店的知名度以及技术好坏，服务好坏等问题。 烫染专门店男女客数比例为：男客客数/女客客数=1/96、女客业绩：女客所消费的业绩。有关分析：烫染专门店半年：要看顾客的回头率，在这期间要抓“质”女客数少了要看“卡”。两年：女客少了，要看洗剪吹及烫染的价

3、格是否过高，一般发型师的技术要半年进修一次。三年：要看女客的项目率。7、女客客单价：女客业绩/女客客数=女客客单价 女客客单价要总客款的客单价影响，女客单价6倍多的洗剪吹价格 烫发多而护发少，则中工有问题。14、染发客数有关分析：染发客数的多少代表烫发的品质。 染而不烫：烫发品质不好，时间过长，价格过高，与客人的沟通不好，或是染发价格高。 染发客单价高，看发型师个人报表：非指客单价高，能有宰客现象。 染发客单价应该高于烫发价格 染发价格高于烫发价格的15%-20%左右，为最佳染发客数的10%-15%。15、护发客数：护发客款应占总客数的60%有关分析：护发客数与洗剪吹客数有关；护发可以拉高洗剪

4、吹的客单价。16、开卡数：开卡数占总客数的30%为标准。过年关时推大卡，他决定我们控制客人的能力，不要求金额，要数量。17、卖品：造型品、倒膜、洗护品卖品的意义：增加附加值；对本店的认可度。18、划卡客数：客人的回拢周期；占总客数的20%-30%划卡业绩：越高越优秀达30%-60%；说明店做的好。有关分析：划卡次数多少反映顾客的满意度；划卡业绩高说明发型师的沟通能力好。19、外创业绩占总业绩的10%为标准有关分析：外创业绩越高说明店有问题，发型师不行，因没有生意而外创。20、大工、中工人数比例大工人数：中工人数=1:2大工主收烫染，中工主收护卡大工每天接10-12个客人为标准新发型师：3个月，

5、老客占20%；6个月占30%老发型师：一年50%；三年70%（停牌）21、实习发型师：指定客占总客数的20%以上升为发型师百分比率：烫发客数/总客数100%=烫发成功率烫+染+护客数/总客数100%=大项成功率外创成功客数/总客数100%=外创客数率开卡客数/总客数100%=开卡客数率店卖业绩/总业绩100%=后卖业绩百分比率（二），操作细节准备 我们经营发廊要根据每个阶段的不同，设定不同的业绩目标，为达到业绩目标必须设计相应的指标和数据，在实现指标和数据的过程中必须符合新时代的行业特点：一， 理念和意识，要传播和宣导三个代表，代表最先进的文化，代表最先进的技术，代表最广大员工的利益，建设和谐

6、发廊文化。（先进性可以拿聚星，漫都，小林举例，和谐按王启在的拆字法）这是主流意识，这是全民意识，这也是全员意识。二， 措施和方法客量 举例方法指定率烫染率外卖件客单价三， 评估和检讨（烫染专门店）数据标准1、 一个发型师一天接 10-12 个客人为标准。2、 烫发客数占总客数的30%以上为标准。3、 染发超过烫发的10%-15%为标准。4、 护发占60%-80%为烫染专门店标准。5、 客单价是洗剪吹价格的2-3倍为标准。6、 烫染店一年指定客为40%以上为标准。7、 烫染店两年指定客为60%-70%为标准。8、 开卡数占总数的30%以上为标准。9、 划卡业绩占总业绩60%为标准。10、男客数占

7、总客数10%-20%以上为标准。11、女客数占总客数70%以上为标准。12、三年的发廊指定客与非指定客比例为70%、30%。13、洗吹客占总业绩的10%-30%为标准。14、店卖品占总业绩的10%-20%为标准。15、烫发店单价应是剪发定价的3-6倍为标准（以30元洗剪吹为例）16、染发客单价应超过烫发客单价的15%-20%倍为标准。17、护发客单价应该是剪发客单价1-2倍为标准。18、一个店的总客数是以发型师人数为标准。19、烫染专门店员工比例标准为：大工人数：小工人数=大工20、店卖品标准顺序为造型路、倒膜、洗护产品。21、烫染专卖店烫染发标准时间为30-45min。22、烫染专门店烫发标

8、准时间为1.52h23、2种价格表为烫染专门店标准。24、半年以上的发型师指定客达30%以上为标准。25、烫染专门店客单价应超出客成本30%以上为准。26、烫染专门店里男客洗剪吹价格应比女客洗剪吹价格高为标准。27、实习发型师升发型师的标准是指指定客20%以上。28、非指定业绩应占总业绩30%以上为标准。29、发型师每天早上电话回访5个为标准。30、发型师一星期内有 3位顾客投诉可以下牌调整。四， 竞赛与激励1，世界上永远有效不变的活动：寺庙的抽签和体育的比赛，要激昂每个人的求好和好胜之心，加以适宜的商业套路，才能创造商业价值。2，人为财死，鸟为食完，无利不起早，在商业社会要懂得与人分享价值，

9、当然包括名和利，尤其是名，不要吝啬荣誉，口号，头衔，帽子等，有些时候尊重和认同比钱还好使。3，合理组织竞赛，掌握商业套路，配置有效激励第三部分：执行力.执行不力的三大原因一、制度的原因1、领导制度 领导大还是制度大制度大于领导的权利结论；领导的权利大，制度的威力就小，领导的权利小，制度的威力就大。弱化了领导就强化了制度。强化了领导就弱化了制度。为什么制度没有 神圣性结论；核心领导者对制度没有敬畏感。2、模糊制度模糊一分歧一内耗一了了之一负面惯性建议；成立制度委员会；小公司三到五人，中型公司五到十五人，大型公司十五到 三十人。如何审阅制度1有没有量化到数字?2量化得数字是否合理，3合理的数字是否

10、达成共识？4共识的是否有效的贯彻？5贯彻的是否坚决执行？推行制度最有效的方式，发于制度相符的事情；坚决执行并大肆宣扬结论；你敢，他就不敢。你不敢，他就敢。你越敢，他就越不敢。你越不敢，他就越敢。3、养病制度员工为什么养病结论；薪酬体系与激励机制出了问题。1）业务人员偏低偏高原则本地区本行业基本报酬偏低（最多中等水平）业绩提成偏高（最少中等水平）好制度自动锁定员工的焦点和行为。2）阶梯式的升降好制度就是让坏人走出去，好人留下来。越多越高原则，越少越低原则。3）领导奖金为什么领导不关心团队的绩效？结论；因为跟自己没有直接对应的利益关系，领导者的奖金，来自于业务团队总和的提成，结论；不是好人就有好报

11、，而是好报造就好人一个伟大的机制，可以让一群平凡的人变得伟大一个槽糕的机制，可以让一群伟大的人变的平凡4、 朝夕制度 朝夕令改制度1）等 2)托 3)不定结论 制度只要是领布的就是对的，错的也是对的，透过错误的执行，可以培养强大的执行惯性 定力=胜利优化制度的三个步骤1)表示歉意 2)阐述价值 3)承诺不改领导者是制度的第一践行者三化原则1)僵化 2)优化 3）固化结论；制度是大家的共识，圣神不可侵犯，制度是企业的筋骨，改变制度就是伤筋动骨，重大的制度要升级为企业的基本法，作为制度中的制度二、文化原因文化是自然的影响力，可以润物细无声，牵引人的思想，抢占人的心智，驱动人的行为1、有没有触动人心

12、的神圣使命？使命：为什么存在？ 为社会带来什么？赚钱只是结果，不是目的和意义使命宣言： 发廊老板为谁而工作 1为客户（创造美）2为同仁（搭建平台）3为股东（带来收益）4为社会（做出贡献） 焦点利众 ，众人成全 焦点利己，众人破坏2、有没有吸引人心的宏伟愿景？谁能跟你战到最后？结论：最相信公司愿景的人，让优秀的员工在公司的愿景中看到自己的版图，他才拥有战斗的力量。（1）年限5年 （2）冲击力，第一领袖，最好领导，最大，领先 标杆（3）利益承诺 愿景最大的威力：不同的人可以汇聚在同一个目标而且觉得是为自己而战斗。坚守承诺，坚决兑现3、有没有统一人心的价值取向？人与人最大的冲突是价值取向的冲突，价值

13、观是生命底部的声音，是为人处事的准则，员工凭什么听话？结论：贯彻价值观，统一价值观，价值观是非制度比制度更重要的行为准则规范，企业文化的核心价值观是文化之根，是灵魂中的灵魂4、有没有牵引人心的理念导向？理念最大的威力，以他认同的思维来锁定他的行为。管理理念：对下服务，对上服从营销理念：不是为利益推广产品，而是真心的帮助别人，创造教派般的企业文化。使命，使命宣言，使命的故事愿景，愿景阐述。核心价值观营销理念，团队理念，用人理念，服务理念，品质理念，管理理念，发展理念，执行理念创始人是教主，员工是信徒，文化是经书，结论，光有制度，没有文化，要么执行有力，要么执行蹦盘。光有文化没有制度，要么自然推动

14、，要么软弱无力，一切都会过去，只要文化，生生不息。源源流传三、人员原因1、亲人，友人，爱人，要小家还是大家放下区别心，拥有全世界。您的焦点在那里，你的思维在哪里，你的行为在那里，多了解员工，团队想什么？建议打预防针，没有亲人，只有同仁，一视同仁。减少私交走正常程序，来，去，升，降。轻奖重罚2、能人凭才自侍结论：能人中的首善大肆表彰，能人中的首恶坚决拿下。拿下一个能人比拿下一百个普通人更是有执行推动力，不受制于能人的根本性方案。：培养更多的能人，拥有更多的替身，他就没有叫板的舞台。3、老人，解决老人的办法宁给报酬，不给懈怠空间，员工贡献基金制造危机感，解决淘汰一部分老人，迫使进化。学习4、庸人双

15、开原则，要么开发，要么开除，不好意思开除怎么办？（1降职，降薪，调离（2限期改变，（3投票拿下执行模式的四大步骤：一 挑选执行人的特质1信守承诺（用生命坚决捍卫）2成果导向(没有任何借口)3绝不言败（不折不扣的执行到底）二 明确成果1明确（清晰）2量化（数字）3挑战（稍高）4评估（考核）三 明确期限没有期限的执行成果，要么带后执行，要么重复安排。结论：期限决定了团队的总体效率惯性。建议：1精确到小时，分2期限给点挑战，保证品质注重速度3确认，得到办事人的确认，确认最大的优点是杜绝借口四 制定措施王经理（执行人）营业额递增30%（成果）2009年5月1日8点2010年 8月1日8点（期限）措施，

16、措施不力，执行不力。永远不要改变和下降，既定的成果，而是要持续的增加措施， 23项提供营业额最有效的措施1、裁减（快刀斩乱麻）数数=原则 不好的裁掉，公司，产品，项目，区域，员工，客户2、聚焦（快速爆发强势）行业聚焦，公司，产品，区域，项目，人员，资金，客户，社会资源聚焦3、降价和涨价裁减，降价（做量）聚焦，涨价（做质）结论：没有任何因素比让你损失更多的营业额和净利润4、加大激励内部激励加大提成（明细产品，利润产品）超额奖金，屡积奖金，账期激励计划旅游计划，成长计划，晋升计划，创业计划，车房计划，配股计划外部奖励物质奖励，打折，配送，积分卡，消费卡，旅游学会习，健康，服务精神激励，证书牌，奖杯

17、，锦旗，信用升级，生日礼物，答谢会，鲜花，高规格接送5、放大差异，是提供营业额结论：将力量的不同透过资源的聚焦持续的放大就会变得与众不同。将10%的不同放大10倍，就变的100%的不同，只要相同，只有一条路，价格战。团队的精髓，牺牲，成全。6、 文化渗透，文化，共同思想，共同价值取向1）视觉化，文化图，板报，期刊，报纸，倡导的员工的行为就靠近，反对的员工的行为就远离。2)故事化（1 外部故事 ，就是古今中外和我们相同的（2 内部故事，就是身边的故事，故事就是潜移默化渗透，3）会务化，倡导什么。宣,讲比赛，诗歌朗诵，文化比赛，考试精神表彰。4）视频化，文化宣传7、产品营销组合找明星产品，（聚焦传

18、播）找利润产品，（聚焦独特）找战略产品，（聚焦领先）找防御产品，（聚焦竞争）找体验产品，(聚焦客源)找馈赠产品，（聚焦心智）推销卖态度，先有送的心态。8、搜集证据，证据是建立顾客信赖消除担忧唯一最有效的方式。图画化（静态）照像，图片会说话文字化数字化，文字只能感性诉求，数字才会理性说服。视频化（动态）是最有冲击力的证据。9、单项目，单特色，单区域的冠军，聚焦一项聚焦优势发现劣势，（对手的检查自己的）定义要求，顾客的要求我们的优势能否满足持续专注重复传播与分享，真理都见不到光。第一个想，第一个说，第一个做，结论；第一都足自封10、增加通路正常通路2）非正常通路，结论；找一个非正常通路胜过一个业务

19、部及一百个业务员11、识别系统，公司成本最低，持续有效的广告模式。12、行销广告语，直指顾客心智。 结论；一句话说明你所能给客户带来的价值，并且吻合顾客的需求。13、客户细分A B C类 A优秀 B中等 C一般建议；（1）聚焦 A类客户，同时将B类转化成A类（升级）（2） 差弃化服务，根据顾客的消费服务品质，始终如一。服务方式，绝对差异。抢占客户的心智印象14、借渠道品牌联盟，相互动，相互推广交叉销售捆绑销售15、定位没有定位，在行业就没有地位定位精髓，做少，做小，做专，做精。16、品牌的核心价值所能给客户带来的核心利益点，同时是客户所在乎的，而且对于所不具备的。说的越多，记得就越浅，说的越少

20、，记得越深。定位品牌相配套17、训练系统小公司设置培训专员，中型公司设置培训部，大型公司设置培训学院谁能笑到最后？谁能活的最久？结论；看谁舍得持续的培育更多的接班人，基业长青的关键的保持，优秀接班人的连续性。不惜条力，打造团队，培养人才。结论；企业的后劲在于培育接班人的力度（够狠）和速度（够快）。结论；没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与壮大足是短暂，临时 运气 碰巧式的成功跟持续无关。留在公司做贡献，离开公司为国家做贡献没有胸怀，哪有平台。没有格局，哪有大局。没有版图，哪有疆域。没有大愿，哪有大业。企业家接班人计划两年制1管理学2营销3国学4策划5谈判6礼仪（中西方）7书法8音乐9演讲10写作1

21、1融资12外培18、品牌运营，建议；品牌聚焦，一个品牌只做一个项目品牌基金，营业额百分之五利润，百分之十专门做品牌去推广。拿出营业额和利润的百分比品牌管理委员会品牌指标，创办人最大的遗产。A品牌 B文化 C系统（管理运营）19、加大促销支持越大，促销越大支持越久，促销越好20、有效策略的改进二零零八年我做对了什么？分享帮你做对的二零零九年如何做的更好A坚守定位 B放大品牌 C核心价值（文化的参透）d 训练的力度 E 三维聚焦（产品，区域，客户） F 收集证据（第三者的见证胜过所有的自我推荐 G品牌运营：光碟，网站，报刊，无形决定有行，也行彰显无形 H投入慈善。21、投身公益事业因果银行，帮助别

22、人成就自己22、风险承诺斩断顾客犹豫，让顾客坚定最有力的筹码。1部分退款2全额退款3全额退款加额外奖励产品品质（有没有底气）2）提前约定（在什么情况下）3）客户素养（很重要）不买产品的理由，建立信赖，消除担忧23、持续不断的学习第一店长课程第四部分：总结小老鼠所引发的关于绩效管理的思考三个和尚没水吃的后续 深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，

23、他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。新开发廊的特点 对新开的发廊来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决仍是个漫长的过程。其中，完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的发廊耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类发廊典型的特点；

24、人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱。而且创业阶段的发廊在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要 绩效管理主要有以下几个目的：1.决定涨薪的幅度，2.决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对创业中的发廊来说，提高团队的整体能力是最关键的。绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的发廊，应恰当合理地运

25、用绩效管理而不是简单的考核评估。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯，麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作用。评估的目的是让员工进行自我认识、然后提高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首要目的而不是“形式”表格的设计以及指标的构成。我曾与创业中的老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带来“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多的业绩，并以此来做为对员工“去留生杀”的标准。 椰岛动员上下共同起草椰岛基本法，使上下同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。对

26、这些缺少企业文化的创业发廊何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢。 被评为2010年华辰印象第一名的她雅发型通过自身的管理实践告诉我们：一项好的举措必须使发廊和员工都能受益。发廊的发展靠的是员工的合力，而员工的个人的发展，也必将深深地打上发廊发展的烙印。正如该公司总经理所言，他的管理就是怎样通过人力资源的手段去增强公司的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求的是企业与员工的双赢。善变的脸导致绩效考核失败 中国发廊企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是中国发廊普遍的特点。这源于发廊领导对未来前景的盲目，对执行的计划缺少足够的自信心。中国的发廊老板似乎也意识到了这一点

27、，因而曾听一个从事培训的朋友说，关于执行力的培训在现阶段发廊非常盛行。发廊老板那张善变的脸使得许多发廊进行的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上我们创业中的老板不善于接受先进的理念，因而绩效管理往往是老板说了算，根本没有商量的余地。只知其一不知其二 我了解到一家刚刚开业不久的刘老板，看到自己的团队不能扩大业绩并产生收益而恼火。在他看来，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来让他们感到羞愧，否则炒鱿鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人的能力，结果士气低沉。也有一种现象，在小发廊中“绩效差”的员工换到其他发廊却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差的发廊往往是由于组织

28、架构的不明晰，或者管理者的行为阻碍了他们全力以赴的精神，因而创业中的发廊应特别甄别其中的原因，否则盲目以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源的浪费。启动绩效管理应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高发廊的学习热情和适应性；在发廊鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。三个和尚在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。