运营商政企业务——项目交付与实施试题二(附答案)

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1、题目答案 ADE项目经理在进行大1项目的WBS分解时，（）是错误的按照项目按照项目的组织结的产品结 D 构编制树构编制列 形结构的 表式的WBS WBS按照项目的 按照项目风 生命周期编 险分解结构 制鱼刺图式 编制树形结WBS 构的 WBS公司项目经理在管理一个项目时，怀疑有项目组成员曾将客户内部信息泄露给客户的一个竞争对手，项目经理此时较恰当的做法是（）与项目组成员讨论此问题提醒团队i 卜 I成员注意并制定预防措施与其他项目组经理讨论此问题更换项目组成员项目经理在选择团队建设具体活动时，可考虑专门的活动或个人行为。活动的首要目的是提高团队绩效。（）不属于团队建设活动。项目经理为平息冲在网上

2、为 定期召开会C 突制定规团队成员议，评价团队 集中办公则 组建一个 绩效工作群在进行挣值管理时，如果实际进度点位于PV曲线的4 左侧，则该点与 PV C曲线的垂直距离表示实际进度比计划进度（）超前的时拖后的时超额完成的 拖欠的任务间 间 任务量 量在项目管理中，活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在进度计划编制中使用标准化的项目进度该项目非常独特，在不同的阶段需要专门的网络图在现有网络上具有可以获取的资源管理软件在项目中包含几个相同 项目中存在 或几乎相同 多条关键路 的可交付成 径果网络图，这可能因为（）项目经理要对 WBS中标号为 2.2.3号的工

3、作包设定一个控制点，以便对其成本、进度、质量进行监控，再次比较适合设定一个B WBS 字典控制账户账户编码活动基线项目计划 项目章程项目范围说 人力资源管明书 理计划某项目经理所在的 单位正在启动一个 新的项目，配备了 虚拟项目小组，根 据过去的经验， 该 项目经理认识到矩 阵环境下的小组成 员有时对职能经理 的配合超过对项目 经理的配合，因 此，该项目经理决 定请求单位制定（）项目管理方法的核 心是目标管理与（） 相结合D技术管理 质量管理投资管理风险管理在项目范围管理 中，针对范围的描 述是在哪一过程组 的内容?B启动 规划执行控制下列哪项能够最准 确的解释为什么团 队需要审定最终进 度计

4、划A为了确保 为了提高 能够按进 团队的认 度计划完 同和忠诚 成任务 度为了得到一 个较好的成 本估算为了改进沟 通8911一位新雇佣的项目 经理接受任命，管 理三个收尾的项 目。这些项目都已 完成，正要进行最 终审查。可是项目 经理却发现，在项 目的五个阶段中， 没有一个是在执行 审查的基础上做出 继续/不继续的决 定。应该怎么做？确认文档审确认所有 完成的文 档并宣布 项目结束召集每个 这些项目收 项目的利 尾工作不会 害关系者 增加任何价 开会，计 值，且浪费了 划弥补遗 可应用于其 漏的项目 他项目的时 阶段审查 间核完成以及 每个阶段可 交付成果的 验收、记录 经验教训、 对所有项

5、目 执行最终审 查并存档项目文档为达到阶段或项目的完工或退出标准，或为向下一个阶段或生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动，应该（）作为结束项目或阶 遵循质量 遵循高级管 段过程的 管理计划 理层的要求 一部分作为项目管理的最后一步在公司系统集成项 目管理办法中规 定，在项目实施阶 段，若销售经理、 13 项目经理、分公司 项目经理更换，应 提前（）通知各关 键干系人并做好交 接工作B 15 天 1 个月45 天2 个月14在公司系统集成项目管理办法中规定，在投标准备阶 段，销售经理依据项目意向（投标） 评审表牵头组织相关人员进行投标准备，原则上提前）个工作日通知 相关

6、部门。根据系统集成项目 管理办法要求，项 目管理流程中，项 15 目跟踪包括3 个环 节，分别是商机跟 踪、（）、意向评 审。提交项目意向商机审批商机洽谈商机筛选你已经被任命为一项新项目的项目经 理，必须准备项目 范围说明书。为帮助制定项目的框估计每个确定项目的 每个可交付 成果的组成 成分架，你决定制定工项目可交 确定项目16 作分解结构以描述B 付成果的 的主要可工作的规模和复杂成本和使 交付成果程度。没有现成的 工作分解结构模板 可利用，为了准备 工作分解结构，你 首先必须（ ）用寿命明确主要任 务下面哪种文件是项 目小组与业主之间 确定项目目标和项 目的主要交付成果项目计划书项目合同技

7、术开发协议项目范围说明书而达成协议的基础上周你在某海滩度 假。今天你正在检 查你将要承担的项 目的范围变更请求，因为前任项目18 经理辞职离开。未 判断项目范围将有 多大程度的变更， 你需要将变更请求 与以下哪个项目文 件进行比较：（ ）项目范围 工作分解 说明书 结构项目章程项目范围管理计划以下哪一个不是项目团队的特征（ ）目的性 临时性封闭性 双重领导性项目型结构适用于以下哪种情况（）项目的不确定因素较多，同时技术问题一般项目的规 模小，但 是不确定 因素较多项目的规模大，同时技术创新性强项目的工期较短，采用的技术较为复杂对于风险较大、技21 术较为复杂的大型 项目，应采用（）矩阵型组 职

8、能型组织结构 织结构项目型组织 复合型组织结构 结构在以下组织中，最22 机动灵活的组织形 C 项目型 职能型 矩阵型 复合型 式是（ ）确定项目是否可行23 是在哪个工作过程 完成的()A 项目启动项目计划项目执行项目收尾随着项目生命期的24 进展，资源的投入 ()逐渐变大逐渐变小先变大再变小先变小再变大中国联通项目在工12程竣工投产阶段的试运行，一般试运行期为()个月中国联通政企业务跨域业务开通测试 26 由( )组织实施，该客户业务需求的 发起方为主调方A 主调方 被调方运维部市场部验收工作要求工程资料与工程实际情况相符且准确无网线27 误，各项指标符合 A 标签标识 线路 端口 设计要

9、求，所有( )应符合机房标准化管理要求集团大客户专线建 设开通过程中，出 现V35协转AIS告 警的原因是( )光路不通2M电路不通用户设备损坏电路丢包在项目管理中，在30哪种项目上需要书 面的变更通知单。列表叙正确的是（）项目集成计划是由谁来制定的。（ ）大项目进度不可以调整的项目项目成本 项目成本 项目质量标 随着进度 随着进度 准的提高会 的较少而 的拖延而 增加项目的 增加 减少 成本高级管理者职能经理项目经理论大小的所有项目在对项目进度、成本和质量进行集成管理时，仅仅只注意这三个方面相互协调和综合管理项目团队项目提前完成，50 元项目比原计划滞后，-50元在项目管理中，若已知PV=2

10、20元，EV=250 元，AC=200元，根据挣值分析 法，则此项目的 SV 项目提前 项目比原 完成，30 计划滞元 后，-30 元和项目状态是（）33项目资源计划工具不包括（）C 资源矩阵 甘特图资源需求清单资源负荷图在项目管理中，通34 过给项出项目目节点活动网顺络序图 A 前导图法 箭线图法 条件图法 网络法图模板安排的方法是（）在项目管理中，编35 制项目进度计划的 方法不包括（ ）关键路径法关键链法甘特图法箭线图法记录项目产品或服务的特征接受而不是纠正项目范围界定的工作成果在项目管理中，项36 目范围核实关心的 是（ ）改善项目检查项目 成本和进交给客户 度的精确前的最后 性 活动

11、在项目管理中，项37 目范围界定时经常使用的工具是（）工作分解结构需求分析可行性研究网络图项目的“一次性”含义是指（ ）项目持续的时间很短项目有确定的开始和结束时间项目将在未来一个不确定的时间结项目可以在任何时间取消ICT项目软件（自主9%13%39 研发）增值税率为 B 3% 6%（）40ICT项目硬件增值税率为（ ）3%6%9%13%41单一来源采用哪种合作方式（ ）谈判型合作综合比选询价直接指定集团客户集团客户集团客户WLAN仅支持静态帐号的申请和登录使用集团客户WLAN仅支持动态帐号的申请和登录使用关于集团客户42 WLAN，以下说法正确的是（ ）WLAN支 WLAN不支 持非中国持非

12、中国 移动的手移动的手 机用户使机用户使 用中国移用中国移 动的网络动的网络无线上网无线上网43 下列哪项不属于电43 路租用的特点（ ）共享 IP 承载网带宽高速、安 利用我司传 全、可靠，全透明数 输网络自愈 可支持客 字网，传 环更可保障 户端多种 输质量 客户网络链 网络设备 高，网络 路不中断，使 和通信协 时延小 信号传输更 议 稳定联网专线是针对企业客户对于接入（ ）的需求依托中国移动在国内骨干网及宽带城域网内部网络 IPVPNInternet 互联网络电路租用资源，提供大容量高带宽的国内互联网专线接入服务。因为移动桌面和企关于移动桌面，以45 下说法正确的是（）信通页面互相独立

13、，所以 移动桌面 发送的短 信企信通移动桌面具备企信通系统平台中的所有功能移动桌面不具备邮件提醒功能在移动桌面企业管理员 上可以修改登陆移动桌 个人资料，面后可以修 例如手机号 改企业通讯 码录平台上查询不到46 C 审计成本 沉没成本 直接成本 间接成本完成活动 A 所需时 间，悲观估计需 36 天，最可能的估计 47 需 21天，乐观估计需 6 天。活动 A 在16 天至 26 天内完成的概率是（）B 0.557 0.68260.95430.9973某软件开发项目处于试运行阶段，用48户反映不能登录，承建方现场工程师需对导致该问题的各种原因进行系统分析，使用（）工具比较合适散点图 因果图帕

14、累托图统计抽样制定集成项目的质量计划时，如某过程的输出不能由后续的监视或测量加 与过程相关以验证，则应对 设备的认 人员资格 与过程相关49 D 的方法和程49 这样的过程实施确 D 可 的鉴定 的方法和程 序的确定认，而确认方法至关重要。（）不属于过程能力确认方法资金的确定）不是项目质量计划编制的依据项目的范 产品说明围说明书 书标准和规定产品的市场评价对质量管理活动进行结构性审查，决 定一个项目质量活 51 动是符合组织政策、过程和程序的 独立的评估活动称 为（）D 过程分析 基准分析 整体审计质量审计某项目计划投资1000 万元经过估算，投产后每年的净收益为 200 万元，则该项目的静态

15、投52 资回收期为5 年， D如果考虑到资金的时间价值，假设贴现率为 10%,则该项目的动态投资回收期为（）小于 5 年大于5年，大于6 年，小小于 6 年 于 7 年大于7年流程管理是企业管理的一个重要内容，一般来说流程管理不包括（）D 管理流程 操作流程 支持流程改进流程项目经理有责任处理项目过程中发生 的冲突，以下解决 54 方法中，会使冲突的双方最满意，也是冲突管理最有效的一种方法是（）双方沟 双方各作通，积极 出一些让 将眼前的问 分析，选 步，寻求 题搁置，等待 择合适的 一种折中 合适的时机 方案来解 的方案来 再进行处理 决问题 解决问题冲突的双方 各提出自己 的方案，最 终听

16、从项目 经理的决策按优先级或相对等55 级排列项目风险， 属于（）的输出定性风险 定量风险分析 分析风险管理计划风险监视表56（）一般不属于项 目绩效报告的内容团队成员考核项目预测项目主要效、人益变更请求确定信息系统集成项目的需求是下面57 成功实施的保证， D项目需求确定属于（）的内容初步可行 范围说明性研究 书项目范围基 详细可行性准 研究制定合理的实施进 度计划、设计合理 的组织结构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适经济及风 社会可行险可行性 性组织可行性 财务可行性的培训计划等内容署于信息系统集成项目的可行性研究中（）研究的内容项目（）的结果一经管理层确认，将59

17、对项目的实际采购 D 活动产生现实性的 指导，是项目 采购 活动的准绳。工作说明自制和外范围说明书 采购制计划编书购分析项目经理要为安全检查员（目前只有1 人从事该岗位， 必须每天进行现场巡视）配备备 用人员，这说明（）项目经理 项目经理应用了 使用团队 项目经理应 项目经理使 “假设分 管理的技 用团队建设 用概率影响 析”识别 术和方 的技术和方 矩阵进行了 技术，进 法，进行 法，进行了团风险的定量 行了风险 了团队管 队建设 分析 识别 理某项目计划工期为4年，投资总成本为 800万元，在项目实施 过程中，通过对成 本的核算和有关 成本与进度的记录 通知，开工后两年 末实际成本发生额为

18、 200 万元，所完成工作的计划预算0.50.250.125 0.1成本额为100万元，与项目预算成本比较可知，当工期过半时项目的计划成本发生预算应该为 400万元，该项目成本绩效指数CPI为某软件开发项目，预算为 40万元，计划在 40个工作 日内完成。当项目 进行到第 30个工作日时，项目经62 理对项目进行了绩 D 10 12 19 效评估，结果是： 项目完成当期计划 进度的 70%，花费23 万，按此绩效还 需投入（ ）万才能 完成项目。在公司系统集成项目管理办法中规63 定，哪些费用须在 AC售前费用申请中做出说明（）会议费 文印费差旅费招投标费在公司系统集成项目管理办法中规定，项目

19、管理部门64在PMIS系统中将通ABC过审核的项目意向财务、法采购、销务售实施、维护纪检进行编号并通知哪些相关部门？（）6566根据系统集成项目管理办法要求，项目管理主要角色包BCDE 客户经理 售前人员项目实施人员售后人员业务管理和支撑人员括（）根据系统集成项目管理办法要求，项目执行包括六个环节，分别是：售前转售中交接、立项及（）ABCD实施初验终验结项 转固根据系统集成项目管理办法要求，售67 前工作主要包括以 BCDE 商机评审 投标准备 下个环节，分别是：标书与报价审核投标收入合同签订69()根据系统集成项目 管理办法要求，总 部负责签约和主导 实施，各分公司参 与实施的跨域项目 （）

20、AC由总部负责进行总体项目管理和风险控制由总部负责进行总体项目管理，分公司进行风险控制各分公司对其承担部分进行管理和风险控制由分公司承 担全部管理 和风险控制根据系统集成项目 管理办法要求，分 公司负责签约和实 施的项目，分公司而女兀PXi 丿ABCD按照集团 总部管理 办法进行 项目管理按照集团 集成公司 统一风险 控制要求 进行控制按照集团集 分公司负责 成公司要求 监督本省及 承担相应风 各地市签约 险 项目的实施项目管理的特点包括（ ）AB复杂性 创造性自发性随机性项目管理中，下列 关于项目范围规划 的表述中错误的是（）BCD项目范围规划提供了范围变更控制的基准项目范围规划可以提醒项目

21、团队将来可能发生的问题项目范围规划提供了项目绩效方面的信息项目计划一旦确定，就不能更改开发一种AB 举办一场新的计算AB 婚礼 机软件系提供金融服管理一个公务司统项目管理中，下列72 属于项目的实例是 （）通信杆路勘测中，73 下列说法正确的是 （ ）ABD节约投资器材，节省投资规模安全稳固、施工维护方便最好与高压线路平行尽量走直线，减少角杆在项目管理众多的工具和技术中，工 74作分解结构（WBS）是最有效和最重要的，是因为（ ）ACWBS确定WBS确定了项目的了项目的范围 目标WBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础WBS就是客户需要的结果IDC业务提供的网站系统托管服务，包含以下哪些

22、内容？高质的AD整机租用DDN专线接入服务器托管和网站规划机房租用项目管理中，项目从开始到结束的若干阶段构成了项目 的生命周期。以下ABCD实施阶段终止阶段概念阶段计划阶段哪些是项目生命周期的阶段。（ ）8081遇到雷 上杆前，必须雨、大风 认真检查杆 登高作业必项目管理中，以下说法正确的是（ ）IDC业务中的资源出租业务包括（ ）项目管理中，安全施工原则包括（）BCD上杆操作人员不需具有登高证天气，严 根埋深和有 须佩带安全 禁任何上无折断危险， 帽（减震 杆作业。 并观察周围 帽），上杆须 露天分线 附近地区有 使用脚扣或 设备要确 无电力线或 脚钉以及保保良好接 其他障碍物 安带地 等情

23、况ABC 虚拟主机数据存储ABD 设备安全用电安全项目管理中，项目目标控制的动态原ABCDE理包含（）项目目标 项目目标的计划值 分解 和实际值 的比较数据备份数据发送财产安全防火安全纠偏行为目标调整确定目标的计划值下列关于工程项目经理的表述，正确的有（ ）ABCE项目经理可以是项目承担单位的法定代表人项目经理可以是项目承担单位的法定代表入的代理人项目经理是项目的直接领导与组织者项目经理只项目经理可 负责沟通、以是公司以 传递指令 外的人项目管理中，利用82 “香蕉”曲线可以 （）ABC合理安排进度计划比较实际进度和计划进度预测后续工 分析进度偏推算工程总程进度 差原因 时差项目管理中，在将目

24、标的实际值与计划值进行比较时，要注意以下问题（）明确目标.BCD实际值与合理选择CD计划值的对比对象内涵建立目标实际值与计划值之间的对应关系确立衡量目标偏离的标准客观分析负偏差的原因项目管理中，工程项目进度计划的资源优化是在现有资源条件下寻求（ ）资源均衡使最低成本条用时的最短件下的最短工期 工期最优工期 工期固定 资源有限条 BC 条件下的 条件下的 件下的最短资源均衡 资源均衡 工期项目管理中，可用85 于风险监测与控制 的方法包括（ ）CDE头脑风暴 假设分析法法偏差分析技术性能测项目风险应量 对审核86项目管理中人力资源管理的主要任务是（ ）ABCE编制组织和人力资源规划组织项目管理班

25、子人员的获取团队建设进行合理的 管理项目管经济分配 理班子成员项目管理中，工程 项目策划是一个开87 放性的工作过程， ABCDE 组织知识 管理知识 经济知识 需要整合多方面的专家知识（ ）技术知识 设计经验项目管理公司的项88 目管理内容不包括 ABE 供货管理 质量管理 投资管理（）合同管理 组织设计项目管理中，影响89 系统目标实现的主 ABCD 组织因素 人的因素 生产工艺 要因素包含（ ）管理工具 资金项目管理中，组织设计应遵循一些基本原则，包括下列的（ ）原则ABE集权与分权统一专业分工与协作统动态相关规律效应 才职相称91项目管理中，进度控制会议的组织设计应明确（ ）ABCD会

26、议的类型会议的主持人及参加者会议的召开时间会议的文件 整理、分发会议的风险和确认项目管理中，常见92 的影响进度的风险 ACDE 组织风险 监理风险 合同风险 有（ ）资源风险 技术风险项目管理中，质量93 控制的内容包括 CD 质量目标 工程合同 作业技术（）管理活动 质量手册项目管理中，下列94 属于质量管理体系 ABCD 质量方针 质量目标 文件的内容有（ ）质量手册程序性文件自我评价方式95项目管理中管理ABCDE的环节包括（ ）筹划提出问题决策执行 检查96项目管理中，建设 工程项目管理规划 ACDE 包含的过程有（ ）设计准备 保修期阶阶段 段设计阶段施工阶段动用前准备阶段项目管理

27、中，坚持项目整体利益高于.BCDF实现工程物业的维 一切的原则有利于AB 建设目标 修生产和经营节约物业运工程建设安营成本 全项目管理中，工程项目范围定义的依据包括（ ）ACDF工程项目概况工作分解结构项目约束条件历史资料各种假设项目管理中，工程99 项目范围确定的基 CDE 计划 执行 本步骤包括（ ）测试评价处理项目管理中，全职人员在项目团队中项目式 职能式强矩阵式 平衡矩阵式 弱矩阵式100 人员的比例占 CD55，这属于（ ）组织形式项目管理中，工程101 项目进度管理的工 作过程包括（ ）BCDE费用计划实施工作定义进度计划制定进度控制工作顺序安排项目管理中，工程BC 里程碑 横道图

28、S 形曲线 网络样板 关键线路项目进度管理中常 102 用的实际进度与计 102 划进度的对比分析方法包括（ ）比较法。项目管理中，下列 产生工程项目费用 103 偏差的原因中，属 于业主原因的有ACE建设手续 施工方案不全 不当场地提供不 政策发生变 增加建设内及时 化 容）。项目管理中，项目104 目标动态控制的纠 ABCD 组织措施 管理措施 经济措施 技术措施 合同措施 偏措施主要包括（）施工项目项目管理中，在我105 国，项目经理的地 105 位、作用及其特征 如下（ ）施工项目 经理只需 经理是建 对企业效 筑施工企 率性目标 ACE 业法人在 负责，而项目上的 对建设单 全权委托

29、 位的成果 代表人 性目标没 有责任施工项目经 理对项目项 目管理目标 的实现承担 着全部责任施工项目经理与施工企施工项目经 业经理之间理是施工项 是上、下级目责、权、 关系，无合 利的主体同关系项目管理中，下列106 有关项目管理组织 106 结构图的说法中， 正确的是（ ）ADE对一个项目的组织结构进行 项目组织 项目组织结 分解，并 结构图描 构编码不同 用图的方 述的是工 于项目结构 式表示就 作对象之 编码，两者之 形成项目 间的关系 间没有联系 组织结构图业主方、施 项目组织结工方、设计 构图应注意方、供货方 表达业主方 和工程管理 以及项目的咨询方的项 参与方有关 目管理的组 的

30、各工作部织结构都可 门之间的组用各自的项 织关系 目组织结构图予以描述项目管理中，组织107 的构成因素包括（）ABCE 管理层次 管理跨度 管理职能管理分工 管理部门项目管理中，为了 进行有效的目标控 108 制，必须做好两项 重要的前提工作 （）AE目标规划 目标的分和计划 解目标的确定目标的前馈目标控制的控制 组织项目管理中，下列工作中，属于业主109109 方在设计阶段的项目管理任务有（ ）CDE选择项目 确定组织班子成员 结构提出设计要求，组织设计方案评选选择设计单编制概（预）位算110111在公司系统集成项目管理办法中规定，在表述报送及述标中，由销售经理准备述标 PPT 文档并述标

31、在公司系统集成项目管理办法中规定，在投标准备阶 段，售前工作小组 对 在投标报价前，采 购人员列席相关会 议负责报价支撑。在公司系统集成项目管理办法中规定，项目售前费用 由销售经理提出， 对 由销售经理所在销 售部门依照预算统 筹使用。在公司系统集成项目管理办法中规定，分公司自投自 113 签的项目，按照授 113 权执行，如经过授权要经过省公司审核不再单独申请授权。在公司系统集成项目管理办法中规114 定，财务部门对项 错目项目支出项进行审核。在公司系统集成项 目管理办法中规 定，项目意向（投 标）审批表需经项115115 目管理部门、财务部门、公司相关领导审批，不需经实施部门确认。互联网就

32、是一个超116 对大云。集团客户业务开通117 包括工程实施、业 对务测试两部分。118集团客户响应部门不负责对省级分公司进行业务开通实施工作的考核。119负责项目管理全程开通实施进度管控，协调相关业务支撑部门落实具体实施工作，以及实施过程中的客户协调，确保业务按期交付120公司产品中，WLAN业务，采用无线局域网技术，通过无线以太网接入设备实现局部区域覆盖，是固网宽带业务的延伸，也是互联接入的补充。公司产品中，DIA接入的客户，网速不但与联通公司的网络质量有关也与客户内网的网络质量有关。122123124125126127128129130项目变更所需要的 费用将随着项目生 对 命期的推进而

33、增加项目成本控制就是使项目尽可能少的 错花钱。项目的章程是由项目经理签发的。详细的项目范围说明书是项目范围界 错定的工作结果。项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。在职能型项目组织 中，团队成员往往 优先考虑项目的利、人益。当项目结束后项目组织就会解散。项目组织一旦确定了就不能更改。项目管理的目标就是按时完成任务。集团客户业务开通实施主要包括工单 受理、工程建设、 131 资源分配、数据配置、本地测试、全程测试、报竣交付七大环节的工作。在公司项目管理中，服务质量指响132 应时限、业务开通132 时限、故障处理时限及客户服务满意度等。133 项目管理的主体是133 项目的全部任务

34、根据系统集成项目 管理办法要求，在 上报商机时，如商 134 机对 CT 收入有影响，可不分析商机对CT收入产生的影响。根据集团公司系统 集成项目管理办 法，售后工作包括3 135个环节，分别是：后评价、项目转保修交接、保修服务根据集团公司系统集成项目管理办法，总部负责签约136 分公司负责销售及136 实施的项目，由集团总部系统集成公司负责项目管理和风险控制。根据集团公司系统集成项目管理办法，总部负责签约137 和实施的项目，由总部系统集成公司进行项目管理和风险控制你作为项目经理正在组织项目沟通协138 调会，参加会议的 对人数为 12 人，则沟通渠道有 66 条问题日致不属于项139 目干

35、系人管理的输 对入干系人沟通需求不140 属于项目干系人管 错理的输入某项目建设的一个项目经理正在估算该项目成本，此时尚未掌握项目的全 141部细节，项目经理应首先采用的成本估算方法是蒙特卡罗分析法某项目建设的一个项目经理正在估算该项目成本，此时尚未掌握项目的全 142部细节，项目经理应首先采用的成本估算方法是类比估算法143 项目论证是确定项143 目是否实施的前提初步可行性研究阶段在多方案比较的144144 基础上选择出最优 .丿 J 方案详细可行性研究是145 要寻求投资机会， 错鉴别投资方向机会研究的内容为146 项目是否有生命 错力，是否能盈利项目可行性研究可 147采用投资估算法、

36、147 增量净效益法等方信息系统项目的可 行性研究，应对项148 目采用的技术、所 错处的环境进行全面的评价可行性研究要遵守149 科学性和客观性原 对则信息系统项目开发150 的可行性研究要从 150 可能性、效益性和 必要性入手进行成本控制是要151 防范因成本失控产 对 生的各种可能风险成本控制的单位一152 般为项目的具体活 错动成本控制的关键是153 经常并及时分析项 对目成本绩效成本控制可提前识别可能引起项目成154 本基准变化的因 对素，并对其进行影响委托方要根据合同的承诺跟踪承包商155155 实际完成情况和成果承包商是软件外包部分的第一责任156 人，故质量保证活 错动应由承

37、包商独立完成软件外包管理的总目标是用强有力的 157 手段来管理同时进157 行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求外包是企业利用外 部的专业资源为己 服务，从而达到降158 低成本、提高效率、 对充分发挥自身核心竞争力的一种商业模式项目经理无需掌握159 项目所有的技术细 对节项目经理不仅要掌 握项目管理 9 个知160 识领域的纲要，还 对要具备相当水平的信息系统知识项目经理要整合项目团队知识，使团 队知识结构满足项目要求为便于沟通和管162 理，项目经理和项162 目组成员都要精通 项目管理相关知识范围确认也被称为 范围核实，它的目163 的是核实工作结果 对的正确与否，应贯穿项目始终范围定义过程给出 了项目和产品的详164 细描述，并把结果 错写进详细的项目范围说明书项目目标开始是出 现在初步项目范围165 说明书里，后来被 错定义并最终归结到项目范围说明书里一般项目目标的设166 定标准可用一个单 错词 SMART 来表达167大型复杂项目的项目管理有别于单项目管理，对于大型复杂项目管理，首先制定的计划是进度计划