公司绩效管理制度权重指标

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1、XX 集团绩效管理制度第一章 总 则1.1 目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心,通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进 行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方 向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。1.1.3 绩效管理包括

2、组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。2. 专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团 绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效 管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。3. 各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准 后实施。4. 各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内 部实施方案，经总经理审定

3、后实施。5. 集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、 经营策略及经营计划审定。6. 集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出 意见和建议。7. 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。1.3 适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工。第二章 绩效管理环境2.1 战略规划与 CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和 成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响企业价值创造的关键驱动 因素，简写为CSF），形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.1.2战

4、略规划的制订详见XX集团战略管理制度（待制订）；CSF的制订详见XX集团第三章 绩效指标的确定3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项； 员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。3.1.3关键绩效指标（KPI）1. 关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2. 常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点 的阶段性关键业绩指标。3. 改进 KPI

5、是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必 须改进的，是对常规KPI指标的补充。3. 1. 4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表 示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。3.1.5 行为指标行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。3.2 绩效指标确定原则3.2.1 确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接 因果关系时，只取上一层的指标。人士 亠丄一厶厶3.企业常规KPI指标为37个。3.3.2企业改进KPI的确定1. 企业经营

6、班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的 主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上， 与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟 通之后确定。2. 改进KPI指标一般不超过5个。3.3.3部门KPI的确定1. 部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检 讨结果，经双方沟通之后确定。2. 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题 和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门 确定下一考核期的改进计划，并提出相对应

7、的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后 确定。3. 部门KPI指标一般不超过5个。3.3.4 KPI 指标值设置1. 关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门 依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖 掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。2. 常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达， 常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门 追加的指标值也作为挑战值。3. 挑战值的有效截止期为第二季度末。1. 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标 一

8、致。2. 实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负 责的企业或部门的绩效指标一致。3. 企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企 业的 KPI 和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。4. 非管理类员工的 KPI 依据部门承担的 KPI 及员工所任职岗位的职责，由直 接主管与其充分沟通后确定。5. 员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见XX集团KPI 指标与行为标准对应表。6. 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标 准。7. 行为指标一般不超过 6 个。3.4指标权重设置3.4.1 确定权重的依据和

9、原则 一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。 反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。 反映公司战略性的 KPI 指标、管理要项和行为指标权重高。 被考评者可控程度大的指标权重高。 综合性强的指标权重高。 一般每一项指标的权重不小于 5%。3.5.2 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。第四章 绩效监控与反馈4.1 绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX集团的统计系统有基础，通过绩效监控可定 期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当 的对策与措施，使

10、组织和个人的绩效不断改进。4.2 绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系第五章 绩效考评5.1 组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。5.1.2 考评组织1. 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评的归口管理 部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。2. 各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织 考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评 结果的汇总、应用。3. 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计

11、划统计部门 中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。r r. |TTrr. ra f . x i=r A rr. -+z 、rrt 人丄 ra 厶厶 目 /./- 4、，-1- _2. 专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。3. 成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。4. 集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管 评价结合的方式。5. 月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在 年度财务、统计数据形成后的二周内完成。5.1.5 述职评价小组1. 集团总部和各专业集

12、团成立述职评价小组2. 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权， 列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。3. 集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的 正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价 小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员 为列席人员。4. 述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上 级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在 46 名。列席人员不 限。5. 集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集 团述职评价小组

13、负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价。成员企 业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告。6. 集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议。5.1.7 述职考评程序1. 每年年末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检3. 考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者 述职考评表中。4. 考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及 个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评 价、确定等级。5. 考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效 目标进行阶段性调整。

14、5.1.8 考评得分和等级确定1. 各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。2. 指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规 定进行。3. 组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确 定方法，如下表所示：等 级ABCD分数区间110分以上95110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并 按照强制比例划分考评等级。4. 上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，

15、报集团执委会审议决定。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：5.2 员工绩效考评5.2.1 员工分类依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式：类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者KPI、管理要项、行为能 力改进与工作创新。 述职评价和两级考评上级述职评价小组成员企业总经理（成员企业部门）年度（企业领导） 季度/年度 （部门负责人）专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评， 两级考评直接主管月度作业类技工、操作工（包括班组长、生产技工、操作工

16、、辅助工）工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度5.2.2 管理人员的考评1. 一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营 管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或 部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评 结果的 20%。4. 管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1. 非管理类员工原则上实行两级考评。2. 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级

17、考评者之间考评结果的一致性。3. 二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者反馈。4. 非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成绩的均5.2.4考评过程和沟通1. 员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写员工月记表，上交 直接主管。2. 一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评 价，在员工绩效考评表中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。4. 双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期 绩效目标。5. 最后，由被考评者和考评者共同确认考评

18、结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。5.2.5 考评得分与考评等级评定员工考评结果 部门考评结果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10 人，若 低于 10 人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主 管确定。4. 考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然 后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。5.2.6 年度考评1

19、. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每 年根据各专业集团的不同情况设定。2. 集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2 个工作日内，汇总统 计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总 部各部门业绩的挂钩比例。定每个人的考评等级。5各专业集团、各系统、各部门在每年1月 25日前完成上一年度内部员工的年度考评 等级计算评定工作，并于25 日前汇总上报集团人力资本中心。5.3 考评结果的应用5.3.1 企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。5.3.2 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂

20、钩。年终考评结果将 影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规 定。5.3.3 年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。5.3.4 连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度 规定。第六章 绩效考评结果存档与申诉6. 1 考评结果存档6.1.1 企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1 月 25日 前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10 日前由其人力资 源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月 25 日前由专

21、业集团人力资源部汇总建档；保存期两年。6.1.3 一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。6.1.4 存档期届满时，由各保存单位负责销毁。6.2.2 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二 次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源 部门提出申诉。6.2.3 人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处 理结果。6.2.4 员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进 行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。第七章 附 则

22、7.1 解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心。7.2 实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则，报集团经营管理中心和人 本中心备案。7.3 修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会。7.4 实施时间本制度的实施时间为 年 月 日。附件：（以下表格均为电子版）1. 附件1XX集团企业目标责任书2. 附件2XX集团部门目标责任书3. 附件3企业目标责任书调整表4. 附件4企业目标责任考核表5. 附件5XX集团企业季度考评表6. 附件6XX集团部门月度考评表7. 附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8. 附件8XX集团管理者述职

23、表9. 附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10. 附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1 企业目标责任书单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有 关 说 明上级企业负责人：时间：被考核企业负责人：时间：附件2 部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重

24、附件 3 企业目标责任书调整表申请变更单位第一负责人申请变更时间申请变更内容变更理由上级企业意见上级企业总经理：时间：申请企业总经理：时间：附件4 企业年度考核表单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成 值实际完成比率（%）自评得分述职评价 小组意见得分序号改进KPI指标（%）目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成 值实际完成比率 （%）自评得分述职评价 小组意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分考评得分合计等级述职评价负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分管

25、理要项：分加减分项：分A：优秀B：良好C、合格D：需要改进E、不合格附件5 企业季度考核表单位第一责任人考评期第季度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明本季度目标值累计目标 达成比率权重本季达成情况达成情况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分经营管理 部门意见得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明本季度目标值累计目标 达成比率权重达成情况达成情况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分经营管理 部门意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理 部门意见得分考评得分合计等级考评负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分

26、项：分A：优秀B：良好C、合格D：需要改进E、不合格附件6 部门月度考核表单位部门部门责任人考评期第 份KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明本月目 标值累计目标 达成比率权重本月达成情况达成情况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分所属企业 总经理意见得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明本月目 标值累计目标 达成比率权重本月达成情况达成情况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分所属企业 总经理意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业 总经理意 见得分考评得分合计等级企业总经理：部门负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分项：分

27、A：优秀B：良好C、合格D：需要改进E、不合格附件 7 财务部门月度考核表单位部门部门责任人考评期月份KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明累计目 标达成 比率本月目 标值权重本月达成情况达成情F况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分所属企业 总经理意 见上级财务主 管意见得分序号改进KPI指标指标类别指标说明累计目 标达成 比率本季度目标值权重达成情况达成情F况评价实际完 成值实际完成 比率（）自评 得分所属企业 总经理意 见上级财务主 管意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业 总经理意见上级财务 主管意见得分考评得分合计等级企业总经理

28、：上级财务主管：部门负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分项：分A：优秀B：良好C、合格D：需要改进E、不合格附件 8 管理者述职表（绩效部分）姓名单位职务考评层次考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评 者自述得分述职评价 小组评价得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评 者自述得分被考评者 自述得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分有关 说 明管理者述职表（个人潜能、素质和能力改进部分） 表三姓名部门职务考评层次考评期年度能力改进与工作

29、创新（20%）项目权重自我总结考评者评语及下期工作期望得分行为能力改进10%评语：期望：工作创新10%评语：期望：考评得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成：分管理要项：分加减分项：分折算分数 （按80%计）A：优秀B：良好C、合格D：需要改进E、不合格改进创新：分述职报告填写要点1、KPI 完成情况（表1）报告考评期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、指明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2、管理要项情况（表 1）管理要项情况是对KPI完成的支持，可以作为KPI考评的有效补充。3、例

30、外加减分（表 1）非职务因素的重要贡献或损害、损失。4、有关说明（表 1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考评的有效补充。A）工作成绩总结一年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出 原因。B）市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI 实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准.C）核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与

31、措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及 核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目 标的完成情况。D）组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果， 报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。5、信息反馈（表 2）指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支

32、持。附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表D：需要改进E、填写要点：1、KPI 和行为指标的完成情况报告个人的 KPI 指标和行为指标的完成情况，说明差距和原因。2、其他日常工作完成情况其他日常工作完成情况是KPI绩效考评的有效补充。3、信息反馈指出业务或项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持附件 10XX 集团非管理类员工月度绩效考评表姓名部门职位序号常规KPI指标指标说明目标值挑战值权重达被考评序号改进KPI指标指标说明目标值挑战值权重达被考评能力改进自我总结考评者评语：期望：信息反馈考评得分等级A：优秀B：良好D：需要改进E、填写要点：1、KPI 和行为指标的完成情况报告个人的 KPI 指标和行为指标的完成情况，说明差距和原因。2、其他日常工作完成情况其他日常工作完成情况是KPI绩效考评的有效补充。3、信息反馈指出业务或项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的资源支持和需相关部门在运作方面提 供的支持