安全精细化管理

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1、1 第一章 培训概述培训概述 安全精细化管理2 CONTENTS PAGE 目录页1评估篇（AssessmentAssessment）管理评审 让风险现行控制篇（ControlControl）保持篇（TenableTenable）2岗 位 安全 雇员是主体3绩效测量 风险精确化4资源支持 除风险需利器5隐患治理 务求斩草除根6运行控制 从可控到在控7正面文化 用责任打造根本8高层行动 按愿景作出决策9建立基模 靠系统解决问题3 3 TRANSITION PAGE 过渡页 设定标准 采集处理第一章 管理评审 让风险现行 危害辨识 缺陷设计【评估篇】4 第一章 管理评审管理评审风险（Risk）：未

2、来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断和认知。风险的大小，指的是风险发生的概率和可能造成损害的程度。核心概念主题内容1、认知风险是所有安全要素的基础。2、管理评审：组织高层和安全管理部门，依据安全判定标准，收集、评价分析信息，识别危害、影响和隐患，采取控制措施，将风险降低到最低程度。3、管理评审形成文件，指出需要修改的安全管理体系方针、目标和其他要素5 第一章 管理评审管理评审战略目标具体目标表现准则第一节 设定标准 认定风险，测定风险等级的依据，是用来衡量系统风险大小以及危险、危害是否可接受的尺度。可以定性，也可以定量。如：最大噪声声级、最大单项风险可接受程度。【判别准则】国家、地方有关安

3、全的法律、法规和标准；行业的设计规范和技术标准；组织的方针和战略目标；组织的管理标准和技术标准 表现准则：完成某项具体活动或体系要素的标准，要求尽可能量化，确保对危害和风险控制时可以取得可测量的结果。表现准则的定量化和具体化的实施时间表，有利于建立组织实现其目标和承诺的可信度。如：易燃易爆物品存放地离居民区不小于45米。【表现准则】来源依据判别标准建立，以保证对危害和影响的控制好效果。依据6 第一章 管理评审管理评审第二节 危害辨识（1）定义：识别危害存在并确定其性质的过程。（2）方式：组织可以按照类似作业安全分析的方式，按作业流程开展。（3）原则：充分、准确、系统、科学（4）方式：例行性和非

4、例行性作业；所有人员进入工作场所的活动；工作场所设施或其他单位所提供的设施。在执行危害辨识过程中最重要的是：任何潜在的风险都必须纳入考虑，同时必须描述清楚危害原因。7 9 TRANSITION PAGE 过渡页 人为因素 性向测验第二章 岗位风险 雇员是主体 行为观察 工作分析【评估篇】8 第二章 岗位风险岗位风险岗位安全风险：违章作业、雇员缺乏操作知识、技术不熟练、劳动组织不合理和设备的缺陷是事件发生的主要原因。核心概念主题内容岗位安全管理原则：主体原则。岗位是安全责任的主体。责任和权利对等原则。中心节点原则。岗位人员对本岗位和相关整体负责，组织整体对岗位安全负责。9 第二章 岗位风险岗位风

5、险第一节 人为因素1.1 人为因素定义：针对人为失误的预测、判断、预防等管理手段和人为失误本身，共同构成事故发生的主要原因。人为失误原因生理因素心理因素管理因素环境因素10 第二章 岗位风险岗位风险第一节 人为因素1.2 人为因素防范措施：人为因素和物的不安全状态是导致事故发生的两大主因。人为因素占事故原因98%。人为失误风险防范机制目的：提供开放、透明的方式，了解失误的根源及其他相关因素，并加以改善解决以防范类似问题再次发生。防范机制：应包含失误报告、调查、分析统计、改善、反馈等功能。人为失误风险的报告与调查，不应以惩罚作为最终手段或目的。人为因素风险的削减应有成效评估。一、强制意外事件报告

6、：执行原则只要有所怀疑，一律上报；雇员信任；申报容易；上级确认；鼓励再次申报；向报告人反馈整改信息。强制且免责的报告系统一、免责意外事件报告：为避免事件报告的不全民，应建立免责报告系统，并执行以下原则保密；无责；中立；可信；专业。11 第二章 岗位风险岗位风险第二节 性向测验人为事件心理生理原因：疏忽过失类（注意力不集中、轻率等）、智能生理类（无耐心、身体不适等）、情绪心境类（冒险、自卑等）。提请注意：1、作业风险大、心理负荷高岗位的雇员，容易表现出消极的工作态度，消极、厌烦的工作态度会引起新的风险，造成恶性循环，使系统的安全性更低。2、适度的压力可以使雇员产生工作的动力，但长时间承受过重的压

7、力，却也会损害人的健康，甚至造成事故。12 第二章 岗位风险岗位风险第三节 行为观察【行为安全观察】（Behavioral Safety Observation,BSO）通过对作业单位整体或雇员个体行为安全的观察，对照规程做出提醒、停止、整改的修正措施，得出行为观察的记录资料，是风险评价、制度调整、流程再造的依据。行为安全观察目标1提高雇员对安全的意识提高雇员对安全的意识2获取雇员管理危机及错误的信息获取雇员管理危机及错误的信息3观察、测量及记录连续操作的优缺点观察、测量及记录连续操作的优缺点4获取各单位或雇员对作业系统的反应获取各单位或雇员对作业系统的反应5提醒、协助改正不安全行为提醒、协助

8、改正不安全行为 行为安全观察应确保对被观察者无危害性且顾及个人隐私；同时提前广发宣传有助于雇员进一步接受。13 第二章 岗位风险岗位风险第四节 工作分析【工作安全分析】（Job Safety Analysis,JSA）将一项工作，按照其顺序，找出可能发生的危害，而寻求消除或控制该项危害因素的方法，以建立安全健康的作业程序或工作标准。u 选择所要分析的工作；u 列出工作步骤；（最好限制在10个步骤以内）u 找出可能的危害因素；（4M：Man操作者、Method方法、Machine机械、Material材料）u 提出解决问题的方法。（4E：Engineer工程、Education教育、Enforc

9、enent执行、Enthusiasm热忱）【工作安全分析程序】14 16TRANSITION PAGE 过渡页 关键指标 对话沟通第三章 绩效测量 风险精细化 测量报告 反馈辅导【评估篇】15 第三章 绩效测量绩效测量安全绩效（Safety Performance）：组织推动安全管理，主要是以零灾害为目标，做到符合法令要求以及控制作业场所风险达到可接受的程度。核心概念主题内容安全绩效管理两大特性：符合度：包括安全程序、执行工作应有的安全方法。参与：包括雇员的互助、工作地点、安全计划的提升、主动性以及为提升安全所做的投入等。幸福是棵树，安全是沃土16 第三章 绩效测量绩效测量第一节 关键指标S具

10、体（Specific）M可衡量（Measurable）A可实现（Achievable）R相关（Relevant）T有时限（Time-Based）【安全绩效目标：聪明的（SMART）原则】17 第三章 绩效测量绩效测量第二节 对话沟通安全绩效管理：不是主管人员对下属简单的绩效考核，是主管人员和下属之间就绩效问题的持续不断的沟通过程。有效沟通原则设身处地；尊重对方；心胸开放就事论事；认真聆听，善意回应鼓励参与；目光接触；做笔记；善于提问；复述对方话；总结理解绩效目标对话安全绩效沟通绩效辅导对话绩效评价对话18 第三章 绩效测量绩效测量第三节 测量报告绩效测量：对组织行为满足安全目标的程度进行的监督

11、和测量。主动绩效测量主动式绩效测量主要是指检查组织安全活动的符合性。主动式绩效测量数据主要包含：计划与目标达成程度；接受安全培训的人数；法令要求符合程度；安全改善次数；个人防护用具使用情况；被动绩效测量被动式绩效测量主要是指调查、分析和记录安全管理体系的失败案例。被动式绩效测量数据主要包含：不安全行为；不安全状况；虚惊事件；重大伤害；职业或非职业病造成的病假；19 第三章 绩效测量绩效测量第四节 反馈辅导 认帮助雇员了解他们的行为对组织安全业绩或自己和他人生命健康的影响。反馈应当及时，且应关注行为。【反馈】基于反馈基础上的一种双向式有关安全绩效的讨论，使雇员充分了解并实践的风险辨识和标准作业方

12、式，着重培养能力和提高总体安全绩效水平。【辅导】反馈与辅导：安全绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈类型简介积极反馈是一种表扬，表示对雇员好的方面的认可，鼓励雇员，维持好的表现。消极反馈非建设性地指出雇员问题。建设性反馈使雇员意识到需要改变，关键是鼓励雇员停止之前的做法，尝试新方法。无反馈对雇员的行为和结果没有任何意见。20 23 TRANSITION PAGE 过渡页 机构资源 人力资源第四章 资源支持 除风险需利器 基础设施 工作环境【控制篇】责任描述21 第四章 资源支持资源支持职业健康安全资源：组织应为建立、实施和持续改进安全管理体系提供必要的资源，包括基础设施

13、、人力资源、专项技能、技术资源、财力资源。核心概念主题内容安全管理的资源配置：u 明确为实现安全目标，组织内人与资源之间的关系；u 确保组织的规模与风险想称的安全预算；u 运作组织机构资源，科学合理设置安全机构，明确责任分配、问责机制；u 确保雇员权利和安全职责；u 加强信息沟通，提供专家服务，确认分支机构安全资质和雇员安全上岗资格。22 第四章 资源支持资源支持机构资源：在特定环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务和各项活动之间的关系，并对机构资源进行合理配置的过程。第一节 机构资源安全管理指挥系统 各级主管组成的生产指挥系统，同时又是安全管理指挥系统。安全检查系统 具

14、体负责实施职业健康安全管理体系中“检查与纠正措施”环节各项任务的重要组织。安全审计系统 检查需要再检查，安全审计是对检查之外的检查，包括内部安全监督检查，第三方安全监理。23 第四章 资源支持资源支持人力资源：安全管理体系众多资源中最主要资源，搞好安全工作的首要资源。第二节 人力资源筛选根据安全方针、业绩要求及岗位工作危害，聘用可接受人员。吸引安全氛围、安全业绩吸引人才、留住人才。同化近朱者赤近墨者黑；人才同化、环境同化。24 第四章 资源支持资源支持安全设施：组织在生产经营活动中将危险因素、有害因素控制在安全范围内以及预防、减少、消除危害所配备的装置（设备）和采取的措施。第三节 基础设施 u

15、 预防事件设施u 控制事件设施u 减少与消除事件影响设施【安全设施分类】25 第四章 资源支持资源支持工作场所：覆盖雇员因工作所需在场或前往并在组织直接或间接控制下的一切地点。第四节 工作环境环境因素：影响整个系统中人身安全与健康的设备、设施的性能和可靠性的自然和人为的各种条件因素的组合。光线充足通道无阻噪声适度空气适宜【环境安全关键词】26 第四章 资源支持资源支持 高层主管负有职业健康安全的最终责任，组织应指派高层主管中的一员为管理代表以负特殊责任，并确认职业健康安全管理系统组织中所有地点及领域的运作，皆能依照要求事项切实地实施及执行。管理阶层应提供实施、管制及改善职业健康安全管理系统所需

16、要的资源。第五节 责任描述【安全责任】u高组织应建立安全管理的责任体系，各岗位安全责任应清晰并符合逻辑地确定。u各岗位人员应知道所负何责，向谁负责，提出建议时或发生危险寻求帮助时应联系何人；u责任内容应当在岗位描述和职位说明书等文件中注明；u各级主管和安全管理人员应有明确的安全目标、标准、职责和安全业绩考评办法，并配置相应的资源。【责任体系】27 31 TRANSITION PAGE 过渡页 责任主导 技措先行第五章 隐患治理 务求斩草除根 管理跟进 紧急响应【控制篇】28 第五章 隐患治理隐患治理隐患（Hidden Peril）：生产经营过程中隐藏的、可能导致事件的缺陷。核心概念主题内容事故

17、隐患分类：u作业场所、设备及设施的不安全状态；u人的不安全行为；u管理上的缺陷。隐患治理：通过制止不安全行为，弥补管理缺陷，采取技术措施等手段，最终消除危险状态的过程。事故隐患分级：u一般事故隐患：危害和整改难度小，发现后可立即整改。u重大事故隐患：危害和整改难度大，需全部或局部停产，并经过一段时间的整改治理，方可排除。29 第五章 隐患治理隐患治理安全责任：人们在生产活动中保证安全的责任，是行为主体分内应做的事。第一节 责任主导组织安全责任：雇员健康；生产安全/产品安全；清洁生产/环境保护。事件导致原因有直接认为因素和间接认为因素（设备设施故障等）；每个事件背后都有责任；解决人的问题靠科学管

18、理，消除间接人为因素（设备设施故障等）的工程技术措施是管理的手段。【责任推定】所有安全问题都可以在管理上找到原因。辨识危害、消除隐患，需要在管理上明确责任，责任是安全管理的中心。提请注意30 第五章 隐患治理隐患治理安全措施：预防事件发生和防止事件扩大的各种技术措施及管理措施。第二节 技措先行消除控制防护隔离监控转移隐患治理技术措施：采取消除、控制、防护、隔离、监控、保留和转移等手段，对危险源进行控制，消除事故隐患。31 第五章 隐患治理隐患治理第三节 管理跟进不符合（Non-conformance）：任何与作业标准、惯例、程序、规章、管理体系绩效等的偏差，由此能够直接或间接造成人员伤亡或职业

19、病、财产损失、对作业环境的破坏或它们的组合。纠正与预防措施要求1、查明不符合发生的原因；2、有效纠正；3、明确纠正和预防措施的实施办法、负责人、完成期限等。隐患治理无过错原则 为鼓励自主排查隐患，避免层层瞒报，作业单位（岗位）只对上级查到的隐患负责，本人或下属查到的隐患应该作为成绩受到奖励。32 第五章 隐患治理隐患治理第四节 紧急响应危险预想（又称事件预想）：以岗位为主开展的根据作业条件设想可能发生事件的细节，有针对性地排查隐患，预防事故的一项活动。隐患排查治理是隐患已经存在时采取的措施。组织层面上的已经计划和雇员的事件预想，既是隐患出现前的主动措施，又是隐患变成事件后的补救措施。提请注意A

20、综合应急预案B专项应急预案C现场处置方案33 37TRANSITION PAGE 过渡页 排除散乱 标准作业第六章 运行控制 从可控到在控 全程控制 自动执行【控制篇】34 第六章 运行控制运行控制运行控制：组织应能够获得充分和必要的信息，并通过信息对安全状态判定而实现对过程的监控。核心概念主题内容运行控制的内容：包括项目建设、产品设计开发、物资采购、储存运输、生产过程、设施维护、动力运行、产品服务、废物处理等的安全。提请注意：停止依赖大量安全检查：依赖检查来保证为时已晚，效果不好又花费昂贵。安全并非来自检查，而是乃至生产过程的改善。运筹帷幄决胜千里35 第六章 运行控制运行控制第一节 排除散

21、乱现场管理：最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证人身安全和完美质量的前提下追求高效率化。包括现场安全管理、现场生产管理、现场工程技术管理。图表颜色图画照片标志标牌指示灯【目视管理】人类依靠视觉、嗅觉、听觉、触觉和味觉接收消息，五个知觉中最常用的是视觉。目视化管理就是有意识地作用于人的视觉，通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。注：行动的80%是从视觉的感知开始的。36 第六章 运行控制运行控制第一节 排除散乱现场管理：最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证人身安全和完美质量的前提下追求高效率化。包括现场安全管理、现场生产管理、现场工程技术管理。【定置管理】定置：在生产现

22、场中规定的地点房子规定的物品。定置管理：对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。定置率：实际定置数实际定置数/定置图规定的总数定置图规定的总数定置管理与安全人的环节物的环节 疲劳、注意力分散等都会影响人的反应能力，导致发生误操作事件。定置管理进行作业研究，减轻疲劳。物设置不当会影响人的操作，扰乱人的行动，产生不安全行为。物品合理定置，减少不安全因素。环境环节 环境变化会刺激人的心理，影响人的情绪，甚至扰乱人的行动。定置管理改善环境，降低事件发生概率。37 第六章 运行控制运行控制第二节 标准作业标准作业程序（Standard Oper

23、ation Procedure,SOP）：按照标准化安全管理的要求，制定的工作项目的安全操作标准，明确标示操作步骤和要求。制定标准作业卡，重点是要落实危险分析。要引导雇员根据作业内容、工作方法、环境、人员状态等分析可能产生危极人身或设备安全的危险因素，再依据规程规定，采取可靠的防范措施，从而制定标准作业卡，以达到防止事件发生的目的。【标准作业重点】38 第六章 运行控制运行控制第三节 全程在控标准作业程序（Standard Operation Procedure,SOP）：按照标准化安全管理的要求，制定的工作项目的安全操作标准，明确标示操作步骤和要求。风险控制风险控制5个步骤个步骤一识别危险源

24、、作业场所基本条件、现有作业标准、目标期望二评估雇员在作业环境中的风险程度（如暴露极限、涉及人员、作业环境）三采取有效的控制措施，降低风险（如工程控制、制定作业程序、穿戴劳保用品等）四培训和记录保存（如组织雇员参加相关的培训、保存危险源识别和控制的记录以备下次执行相同或类似作业时参考）五检测和评审确认（如定期组织审查和修订控制措施，确保预防措施根据现场情况的变化而随时更新，以便有效地控制和消除风险。）五步追究法 现场发现不符合项后，立即检查现场和不断提问“为什么”，层层解剖，一般经过五个“为什么”的追问就会弄清楚问题的根本原因。39 第六章 运行控制运行控制第四节 自动执行故障报警和危害预警装

25、置 为了排除因故障和误操作引起的不安全因素，工序中需要引入故障报警和危害预警装置。当因错误产生不安全因素时，应立即提醒操作者，及时解决问题。工序安全BSH原则BSH：杜鲁门门前曾挂“Barrele stop Here”原则1：对操作或管理的工序负责，不让隐患在自己手上存在。原则2：每个人都要牢固树立不输送隐患的理念。40 44 TRANSITION PAGE 过渡页 价值观念 仪式程序第七章 正面文化 用责任打造根本 共享安全 训练辅导【保持篇】41 第七章 正面文化正面文化安全文化：是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，它决定于健康安全管理上的承诺、工作作风和精通程度。核心概

26、念主题内容建立安全文化十项原则：以安全文化，而非法规，才能驱动安全过程；以行为和人本为要素，才能决定安全成功与否；安全工作应重视过程，而非结果；行为由诱发因素所引导，并被结果所激励；重视成就现实，而非避免失败发生；诱使不安全行为发生的观察与反馈；经由行为及个人化的教练会产生有效反馈；观察及教练是主动关怀的关键过程；自尊、有归宿、授权会增强对安全的主动关怀；安全应由第一优先转为价值观。运筹帷幄决胜千里42 第七章 正面文化正面文化第一节 价值观念安全价值观：组织推崇的基本信念和奉行的目标，是组织的日常生产运营和安全管理行为的内在依据。为组织高层主导，并获得全体或多数雇员的赞同。以人为本以保护人的

27、生命健康为本，以雇员自觉执行的愿望为本。精确执行执行力是安全文化的本质，精确执行组织的标准化制度。贯穿责任自始至终体现安全责任，避免责任缺失现象的存在。43 第七章 正面文化正面文化第二节 仪式程序仪式：郑重举行承载一定意义的活动场景。安全仪式：管理者主导多方参与为保证安全举行的动态场景。但并非只做表面文章，而是像组织仪式一样隆重、正式。安全程序化：运用系统化的过程规范体系覆盖个人主观情感只有表达的过程。可以减少甚至消除雇员在生产过程中的“自选动作”，减少误操作。职业化：一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间，合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，使雇员在知识、技能、

28、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。仪式化仪式化程序化程序化职业化职业化44 第七章 正面文化正面文化第三节 共享安全u成员共享的安全态度、安全价值、安全信念、安全规范及安全实务；u雇员共享的态度、信念、知觉及价值，将工作安全视为优先级；u每个成员视组织和他人安全为自己的责任，并落实于每日的工作生活中。【安全文化共享】安全共享的伙伴关系大家来发现，大家来解决；伙伴的身体靠伙伴来保护；大家的安全靠大家来维护。45 第七章 正面文化正面文化第四节 训练辅导训练辅导：通过不断地辅导训练，使雇员具备安全执行工作的能力、解决问题的能力和主动完成任务的意愿。岗位安全特点和培训需求分析；培训大纲设计

29、；教材、试题的编制与审核；培训的实施；效果评价，并根据评价结果对培训大纲进行改进。系统化培训方法（The Systematic Approach To Training）46 50 TRANSITION PAGE 过渡页 领导力量 认知承诺第八章 高层行动 按愿景作出决策 展现行动 安全推广【保持篇】47 第八章 高层行动高层行动安全愿景（Safety Vision）：组织里由高层主导，调动雇员意愿，以期形成并落实共同的未来安全心愿。核心概念主题内容安全愿景作为决策依据：为了落实安全愿景，组织高层会借助绩效衡量、风险评估、沟通及务实的思维，不断修正制度、意见及行为，协调所有资源，朝所设定的愿景

30、目标推进。48 第八章 高层行动高层行动第一节 领导力量领导力（Leadership Challenge）：领导者激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。五种行为体现领导力：以身作则、共启愿景、挑战现状、推动前进、激励人心。激发A（Activator）：一个带动安全行为的前导刺激源。行为B（Behavior）：积累雇员的个人经验，引发安全行为的产生。后果C（Consequence）：如果执行行为后有好的结果，那将来就会因类似刺激源的出现而做出相同的行为。49 第八章 高层行动高层行动第二节 认知承诺领导承诺：组织自上而下的各级管理层针对安全工作，向社会和雇员做出明确的承诺，保证将承诺转化为必

31、要的资源，建立和保持符合组织安全愿景的方针和战略目标。安全回报保护雇员和利益关系人的安全和健康；避免因事故造成有关人员的心灵创伤、家庭痛苦；避免和减轻财产的损失；维护组织信誉，避免市场波动；维护社会经济持续、健康的发展；保护环境和资源免遭破坏。全美安全理事会（NSC）调查结论显示，组织在安全管理上每投入1美元，平均可减少8.5美元的事故成本。50 第八章 高层行动高层行动第三节 展现行动履行承诺：领导承诺向社会和组织内部公布后，承诺人要依照承诺内容，通过规范的安全行为表现，带动和影响全体雇员创造出良好的安全业绩，同时履行对安全的资源和策略承诺，保障组织的安全需要。示范表率通过自身表率，把安全理

32、念和制度落实到自己的行动上，为部属梳理安全行为榜样。资源支持明确安全目标、职责，配置相应的资源，满足组织的安全需要。策略保证把安全纳入管理业务计划和决策程序，建立有效的安全运行机制。沟通鼓励就安全方面的问题与雇员和相关人员进行探讨交流，强化和鼓励正确行为。安全推动关注部属的安全表现，定期进行业绩考核，总结经验教训，进行表彰奖励。51 第八章 高层行动高层行动第四节 安全推广安全推广活动：安全推广活动，在日本企业和有些西方教科书上被称为“安全运动”，如零事故运动、注意脚下运动、五常法运动。l应正确认识面临的主要安全问题；l以提高意识或增进知识为目的，制定安全推广计划；l强制要求参加和引导雇员自发

33、参与相结合，对积极参与者实施奖励；l综合运用五种权利，做高效能的安全领导者。（强制权、奖励权、合法权、专家权、参考权）52 56 TRANSITION PAGE 过渡页 系统防护 完全覆盖第九章 建立基模 靠系统解决问题 变更管理 失误锁定【保持篇】53 第九章 建立基模建立基模安全系统工程（Safety System Engineering）：以安全学和系统科学为理论基础，以安全工程、系统工程、可靠性工程等为手段，对系统风险进行分析、评价、控制、以期实现系统及其全过程安全目标的科学技术。核心概念主题内容安全系统事件发生四要素（4M）：人（Men）人的不安全行为；机（Machine）机的不安全

34、状态；环境（Medium）生产环境的不良影响；管理（Management）管理的欠缺。54 第九章 建立基模建立基模第一节 系统防范损失预防（Loss Prevention）三要素：探测（Detection）感知显性和隐性风险事件的发生并发出报警；延迟（Delay）延长和推延风险事件发生的进程；反应（Response）组织力量为制止风险事件的发生所采取的快速行动。安全管理体系健康安全环境管理体系（HSE）环境健康安全管理体系（EHS）安全质量评定体系（SQAS）危害分析与关键控制点（HACCp）政府安全管理体系文件（如GB/T28001）国家安全管理体系文件（如OHSAS18001）55 第九

35、章 建立基模建立基模第二节 完全覆盖机构资源如：领导承诺和方针、目标；职责、权限；法规和其他要求等。风险控制如风险控制措施；计划变更管理；应急准备和响应；方案评估等。评估检测如：测量、监测和分析；风险评价、危险辨识、工作安全分析等。安全事务如文件资料控制；策划规划；意识和能力培训；管理评审等。专项管理如高风险操作；职业健康；动火管理；车辆管理等。56 第九章 建立基模建立基模第三节 变更管理变更管理（Management Of Change,MOC）：是流程安全管理中的重要内容，指对于人、机、料、法、环变动时的适应性管理。典型变更管理流程：描述症状，产生一个变更问题；跟进变更，提出一个正式的变

36、更请求；识别原因，进行变更原因调查，分析变更中可能产生的风险；提出解决方案，提出一个变更建议，并且进行分析；实施解决方案，创建一个变更单，执行变更活动。57 第九章 建立基模建立基模第四节 失误锁定危险源（Hazard）：是可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏的有害因素。能量或危险物质的意外释放是事故发生的物理本质。步骤一、发现人为失误；步骤二、设定目标，制定实施计划；步骤三、调查人为失误的原因：尽可能广发收集信息数据，设法找出真正原因；步骤四、提出防呆的改善方案；步骤五、实施改善方案、确认活动成果；步骤六、维持控制状态，不断改善。防呆法（Fool-proofing或Poka-yok

37、e）防呆法：丰田公司新乡重夫提出，一种运用避免产生错误的限制方法，让操作者不需要花费注意力、也不需要经验和专业知识即可准确无误地完成操作。防呆卡口防呆卡口58 第九章 建立基模建立基模第四节 失误锁定危险源（Hazard）：是可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏的有害因素。能量或危险物质的意外释放是事故发生的物理本质。步骤一、明确设备；步骤二、公告明示；步骤三、关闭机器；步骤四、能源控制；锁定/加标（Lockout/Tagout）锁定/加标：为了保护操作者在维修和保养活动时，由于意外启动、运动或释放的能量构成危害。步骤五、核实锁定；步骤六、保持锁定生效；步骤七、接触锁定。59 注：本文大部分图片引用自网络，在此一并感谢这些匿名人士！