业财融合的“五步法”全面预算管理2018.pdf

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1、业财融合的 “五步法”全面预算管理 主讲：杨立国 上接战略、中融计划、下落绩效 讲师介绍 杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（ MBA），实战派财务和管理咨询专家。 北京大学、 清华大 学、浙江大学、 武汉大学、中山大学 等高校 EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。 杨立国老师倡导 “ 大财务 ” 管理，在国内率先提出并致力于企业财 务应从 “ 核算型 ” 转为 “ 管理型 ” ，进而提升为 “ 战略型 ” ，从而促 使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价 值。 杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管

2、、企管处长、 副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作， 熟悉企业的整体运作。 杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许 继电气、 天能集团 、骆驼股份、 东贝 集团等多个上市公司和大型企业 集团的高级顾问，具有丰富的企业管理实战经验。 2006年荣获“中国 有影响力的 500名管理咨询专家”。并是国家人事部 财务管理咨询 、 财务咨询案例 的主要参编者。 目 录 、理解全面预算管理的本质 、全面预算编制“五步法” 、全面预算的执行与控制 、理解全面预算管理的本质 1、什么是预算 预算三角 资源 行动计划 目标 2、什么是预算管理 即如何根据 “ 预算三角

3、” ，去管理企业的经济活动： 用确定好的 目标 去管企业 用制定的 行动计划 去管企业 用预算好的 资源 去管企业 3、什么是全面预算管理 全方位 是指企业 一切经营投资管 理活动必须全部 纳入到预算管理。 全员参与 是指从企 业高层领导、子分 公司负责人、各部 门、各岗位都应参 与预算管理。 全面预算管理 是全方位、全过程和全员参与的系统管理： 全过程 是指企业组 织的各项经营管理 活动的事前、事中、 事后必须纳入到预 算管理。 战略目标落地 细化 战略，落地保障 经济活动预测 经济 预测，行动推演 经营过程受控 目标导向 ，过程控制 管理方式精细 量化经营 ，精细管理 资源平衡配置 资源配

4、置，控制风险 绩效管理依据 对接绩效，战略落地 成本费用约束 成本目标，费用约束 4、全面预算管理的作用 预算功能的三个层次 成本控制 资源约束 初级：控制 经营规划 资源规划 目标达成 战略落地 中级：规划 高级：战略 基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接 +有力的执行监控 战略 目标 计划 预算 绩效 过程监控 衔接 1衔接 衔接 2 衔接 3 衔接 4 薪酬 衔接 5 、全面预算编制“五步法” 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 年度预算编制的“五步法”总体思维 战 略 研 讨 年 度 预 算 编 制 启 动

5、 目标测算 目标确定 目标分解 部门目标 子公司目标 集团目标 部门计划 + 部门预算 子公司计划 + 子公司预算 集团计划 + 集团预算 年 度 预 算 审 核 年 度 预 算 对 话 会 年 度 预 算 批 准对接绩效 +责任书 签字仪式 月度计划 +月度资 金预算编制年度/ 月 度 预 算 执 行 明确预算编制政策 明确预算编制分工 明确预算编制模板 明确预算编制要求 年 度 预 算 编 制 大 纲 年度预算编制的具体过程 年 度 预 算 定 稿 建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展 预算管理委员会 预算管理办公室 投资中心 成本中心利润中心 费用中心 预算考核机构预算审计机构

6、一级：决策机构 二级：专职机构 三级：责任网络 四级：信息网络 预算员 预算员 预算员预算员 第一步：年度战略研讨 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 1、公司中期战略规划：干什么？到哪去？如何去？ 公司使命和愿景 公司总体战略 业务竞争战略 职能战略 战略分析 战略定位 战略目标 战略路径 2、公司年度战略研讨会： 中期战略修正，年度行动 指南 经营环境分析 战略定位调整 核心经营策略 技术研发方向 重大投资项目 管理改善重点 3、部门年度战略研讨： 部门年度行动指南 向上看 向内看 向外看 4、善于将三个层面的战略思考结果目标化 公司级

7、目标（一级） 部门级目标（二级） 岗位级目标（三级） 公司中期战略规划 公司年度战略研讨 部门年度战略研讨 第二步：年度目标确定 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 1、公司目标测算 认知目标的不确定性，追求目标的相对科学性 目标测算主要是基于“应该”而不是“能力” 目标测算遵从五项基本原则 目标测算主要是匡算大帐 经营目标预测：销量、产能 财务目标预测：收入、成本、费用、利润 进行市场分析，考虑市场趋势和竞争水平市场原则 考虑股东回报期望、上市要求、再融资要求等股东期望原则 参考行业标杆企业的利润回报、成本控制和管理水平等标杆对比原则 五

8、个 基本原则 年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体现战略规 划的分解，要体现公司当前的战略导向战略原则 企业自身存在的主要问题和改善挖潜空间自我改善原则 年度目标测算和确定的五个基本原则 主要年度目标的测算确定方法 销量 /收入目标确定方法 成本目标的确定方法 利润目标的确定方法 管理目标的确定方法 收入目标测算常见方法 市场占有率法 行业增长规律法 自身增长规律法 结构分析法 资源约束法 利润目标测算常见方法 正算法 毛利法 边利法 倒算法 收入利润率法 资本利润率法 2、公司目标确定 测算结果的沟通：与上沟通、与下沟通 测算结果的调整 重视目标的博弈，避免两个极端 目标博弈规则：数据

9、、逻辑、战略 自上而下，上下博弈，以上为主 若采取自下而上，应注意的事项 目标选报机制的运用 3、公司目标分解 单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 注意分解过程中指标的变化 财务指标可以转化为业务指标 4、财务目标走向平衡目标体系 股东 客户 员工 运营 做大 做精 做久 做实 第三步：行动计划制定 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 1、业财融合，自下而上做计划做预算 孙公司计划预算 子公司 本部部门计划预算 子公司 计划预算 集团 本部部门计划预算 集团 总预算 编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团 2、部门 年度经

10、营计划和预算 要素 2018年度部门经营 /管理导向 2018年度主要预算目标及内部分解 2018年度主要目标达成策略表 2018年度重点工作计划表 资源需求与相关支持 2018年度部门财务预算 目标达成策略表 目标 行动计划 资源预算 具体行动措施 责任人 /部门 完成时间 业绩成果 目标 1 目标 2 工作 模块 工作 计划 责任人 协助人 / 部门 完成 时间 工作 成果 资源 需求 备注 模块 1 1、 2、 可附：专项计划 模块 2 1、 2、 重点工作计划表 3、公司 年度经营计划和预算 要素 2017年度主要目标完成预测与问题总结 2018年度主要经营环境分析 2018年度主要战

11、略 /经营和管理导向 2018年度各项预算目标 2018年度经营计划 2018年度投资计划 2018年度重点管理计划 2018年度专项工作计划 2018年度财务预算 主要资源支持请求 第四步：资源配置和财务预算 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 本环节预算指：资源配置和财务预算 预算始于 战略，基于业务，止 于财务 资源为目标而服务，以行动计划为基础 资源配置包括人、财、物等资源需求的提出、 审核、汇总、平衡、调整等 资源配置要考虑战略性、紧迫性、风险性 所有资源最后表现在现金流上 最终预算表现在财务总预算上（三张报表） 要点： 1、 全

12、 面 预 算 之 间 的 总 体 逻 辑 关 系 战略规划管理短板分析 内部基础数据分析 销售预算 生产预算 采购预算 研发预算 内部投资预算 外部投资预算 人力资源配置 财务总预算 外部市场分析 管 理 预 算 人力资源培训 人力资源成本 人 力 资 源 预 算 资金收支汇总 现金流平衡 融资预算 财 务 资 源 预 算 预算指标汇总 预算资产负债表 预算利润表 预算现金流量表 经营预算 资本预算 2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备 方向清：已召开了年度战略研讨会 目标清：已测算和确定了年度目标（公司 /部门） 政策清：已明确了相关预算编制政策和假设 分工清：已明确了各责任中心定

13、位和预算编制内容分工 格式清：已设计好相关预算编制模板和编制说明 要求清：已明确了相关预算编制要求（时间等） 在以上 “六清” 的基础上， 召开预算启动会议、开展预算 培训，下发预算编制大纲 3、主要部门 预算内容与预算表格 销售部门预算 研发部门预算 生产部门预算 采购部门预算 投资部门预算 HR部门预算 其他管理部门预算 财务部门预算 方法 适用范围 应用说明 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基本合 理的预算

14、指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或潜力 比较大的预算指标编制 适用专项成本费用的预算编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于预算指标比较容易测算确定，或 变化有规律的预算项目 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年 度滚动预算。 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编制， 也

15、适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 4、预算编制方法 费用分类 示例 编制方法 编制依据 编制政策 考核政策 固定 成本 约束性固定成本 （刚性无空间） 基本工资、社 保、折旧、保 险、利息、部 分税费等 增减预算 法 以上年数据 为依据结合 预算年度据 实编制 据实 不考核 酌量性固定成本 （有降低空间） 办公、通讯、 小车、差旅、 招待、办公能 耗等 增减预算 法 以上年数据 为基础下降 一定空间或 修订费用定 额 如：下降 百分比 总量严格 考核 变动 成本 材料、绩效工 资、生产能耗、 部分生产费用、 运费、营业税 金等 弹性预算 法 根据定额标 准或分析历 史数据确定 变

16、动规律 （单位费用 或费率） 如：单位 费额下降 百分比或 降低费率 单位费额 （或费率） 严格考核 专项 成本 研发、大修、 技改、专项管 理活动、特殊 项目等 零基预算 法 根据项目计 划或设计方 案确定费用 明细构成 根据实际 控制总额 强化过程 控制，考 核力度稍 微弱化 成本费用的分类预算方法 年度现金流预算的两种方式：详算法和匡算法 年度现金流预算主要算大帐，把握方向搞好平衡 月度现金流预算算细账，以计划为基础要准确精细， 便于控制 现金流平衡既包括量的平衡，也包括结构的平衡 如果不平衡，必须考虑融资预算或重新进行资源配置 现金流资源配置要考虑战略性、紧迫性、风险性 现金流平衡必须

17、留有余地，控制风险 现金流预算： 存量现金释放 =现有存量 -合 理存量 经营活动造血 =经营利润 +非 付现成本 营运资金释放淤血 =付现成本 /360*现 金周期（上年 -下年） 现金流 平衡 投资活动放血 =资 本性支出 -资本转 让处置 -投资收益 融资活动输血 =融资流入 -融 资还款 -利息 年度现金流预算匡算法： 5、预算汇总和财务总 预算 经营预算汇总 资本预算汇总 费用预算汇总 预算资产负债表 预算利润表 预算现金流量表 预算指标汇总表 6、计划和预算的审核 目标的审核 预算的审核形式的审核 是否按照统一要求的 格式 业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件 相关人员的签

18、字是否 齐全 审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标 审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标 审核目标的结构是 否符合战略要求 要求目标层层分解 有消耗标准的按公司 标准进行审核 没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制 政策审核 专项资源消耗结合计 划方案逐一审核 其他非财务资源也可 结合工作标准和计划进 行审核 总体资源消耗不超过 年度成本费用目标 审核之后进行资源平 衡 计划的目标性和针 对性 计划事项的要素完 整性、具体操作性 计划之间的关联性 年度计划的分解安 排 计划的审核 7、建议召开预算对话会 促进各业务单元 /部门负责人认真系统思考明年工作； 促进各业

19、务单元 /部门负责人高度重视预算工作； 促进高层领导和下属部门之间、各部门之间的信息对称、 预算沟通和预算合作。 预算对话会程序 注 1：预算如何真正做到业财融合，促使全员奔跑？ 必须坚定：业务部门是“演员”，是“主角” 必须认识：预算 数据 +表格 组织：团队组织而不是财务唱独角戏 编制：将年度工作计划和预算融为一体 四会：战略研讨会、预算启动会、预算对话会、预算签字会 全员预算的核心是业务部门会算账，愿算账 预算软件的利用 注 2：企业预算开展模式选择 资金预算 资金预算 +成本费用预算 经营预算 财务导向的全面预算 战略导向的全面预算 第五步：对接绩效薪酬 战略 目标 计划 预算 绩效

20、执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 1、考什么？ 导向问题 战略导向、公司目标导向 重点支撑措施和重点专项工作 资源约束导向 职责和工作标准导向 绩 效 考 核 指 标 一票否决指标 KO （关键管理工作） KPI （关键业绩指标） 主要量化指标来源于上一级指标对下属部门或 岗位的分解（纵向分解） 部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责 的优化（自身重要职责提取） 来源于公司年度或部门当期重要计划和管理工 作的分解（也是三个方向） 重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、 安全事故等，与相关责任部门挂钩 来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向 关联） KWS （关

21、键工作标准） 来源于岗位工作职责和工作标准 公司层指标 （高层） 部门层指标 （中层） 员工层指标 （基层） 指标类型 重点关注结果 主要为 KPI 关注过程和结果 KPI和 KO 重点关注过程 主要为 KO和 KWS 指标数量 较少 中 较多 指标权重 设权重 设权重 可不设权重 考核周期 年度、半年度 季度、月度 月度、周 绩效考核设计注意的几个问题 1、组织考核和个人考核 2、打分还是直接奖扣 3、通用考核和业绩考核 4、定性考核和定量考核 5、绩效考核表核心要素 2、如何考？ 考核体系设计问题 绩效考核表七大核心要素： 绩效指标类型和数量（注意高、中、基层绩效考核指标差异） 指标权重

22、指标定义 目标值 考评方式 (具体见后） 考评周期 数据来源及考评者 案例分析 3、考后怎么办？ 结果运用与绩效管理问题 绩效考核结果的运用 薪酬体系优化 绩效考核过程的管理 4、绩效签字 年会召开：总结、表彰、规划、承诺 绩效签字是一种内心的绩效承诺 绩效签字也是一种绩效沟通 可层层签字 、 全面预算的执行与控制 战略 目标 计划 预算 绩效 执行控制 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 预算执行控制 1、目标执行与管控 年度目标分解到季度和月度，与季月度考核对接 经营数据信息化台账建立，实时 /及时通报 每月 /每季召开预算 /经营分析会，及时纠偏 预算分析报告 /经营分析报

23、告撰写 经营预警：每月第四周、每季第三月、每年第四季 2、计划执行与管控 年度计划分解细化到季度 /月度 月度计划不仅仅受年度计划的约束 高度重视重点计划 /改进计划 /专项计划的监控 强有力的执行计划，并建立计划执行的检查追踪机制 同时根据执行效果及时对计划进行调整，不僵化 对计划执行情况定期讲评，越是基层周期越短 对计划的完成情况纳入考核 3、预算执行与管控 年度费用预算控制 月度资金预算控制 必要时编制周资金计划 严格按资金预算控制付款 集团化企业资金收支两条线 资金预算与对外支付系统对接 特殊情况走预算追加程序，但应控制预算追加的频率 资金预算控制下适当授权 周调度 每周对产、供、销业

24、务活动进行调度 4、善于定期开会进行运营监控 月计划 每月底对上月工作进行总结，对下月工作进行计划 季分析 每季初开展系统的预算分析会，揭示差异、分析原因、管理改进 半年述职 半年结束，开展中高层领导层层述职会，根据需要实施预算调整 年度规划 每年初召开公司大会，总结上年工作，规划新年 目标 5、追加调整显柔性 月度预算追加 年度目标调整 预算追加包括费用项目追加和费用额度追加，一般在预算节约和预 算准备内解决，不影响公司年度目标。预算追加应提出申请，由预算 委员会批准。 预算调整包括公司年度目标调整和部门年度目标调整，可能调低也 可能调高。预算调整只有在符合既定的条件下才能进行调，一般在年 中进行评估后由预算委员会或董事会决策批准。 预算绩效真实性审计 预算控制有效性审计 6、开展预算审计工作