企业文化建设模型

《企业文化建设模型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化建设模型（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业文化建设模型摘 要 : 企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合 创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心 项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动， 与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化 网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化 同心圆 核心项目组 领导小组 先导小组 企业 职员分类号：C931.2文献标识码： B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已 被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建 设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部

2、，设置了企业大学、企业 文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而， 据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并 不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难； 口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等1，企业文化看 起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流 于形式。按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的 企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力 地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。 企业

3、和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什 么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足 于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢 迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练 式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷 争”的独立性原则2,，但在中国这一点却直截了当栄系咨询的成效，专席，指咨晦公司与企业在企业文化建设中设置的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化 领导小组、先导小组及企业职员四个层次（如下图），它 中分别承

4、担不同的角色。_业文化化项目：正是基竽此匕点，我们通过广泛的实践与论证，制造出 了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。匕建设核心项目组、 们在企业文化建设-理业文化建设四个同心 一工也又畑页四亍问必間”檢型一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设 规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一样由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公 司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企 业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企 业文化手册、职员治理制度、职员行为规范、企业文化培训手册等

5、文本， 并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾 咨询”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。企业内负责企业文化建设工作的部门一样由企业文化部（处）、人力资 源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项 目组一样要求有这些企业文化部门的要紧领导人参与，并配备35 名的专 职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计 与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化进展历程中的见证者、参与人， 能更深切地把握企业需要什么文化、要进展什么样的文化。他们的工作方 法、他们对职员的把握，是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通

6、力合作、合理分工，是保证整个企 业文化建设工程全面实施、保证到位的差不多条件。二、领导小组企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建 设将寸步难行。企业文化不是“讲起来重要、做起来次要、忙起来不要”， 而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。因此我们按照众多企业企业 文化建设的体会，在“四个同心圆”模型中的第二层设置企业文化领导小 组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的要紧领导人组成。企业文化领导小组是企业文化建设的和谐者和推动者。企业文化建设 是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营 文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等

7、，这 些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、 行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源3等 五大资源，这些都需要企业领导人的和谐与配合。企业文化领导小组要紧 是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行和谐和沟通而成 立的，参与项目的具体内容较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的懂得，也专 门难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业 的文化、阻碍企业的文化，例如万科集团的万科内刊就为万科培养了 大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老总文化”，也充 分讲明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重

8、要角色。三、先导小组彼得圣吉在他的学习型组织建设中第一提出了“先导小组”的概念4, 其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文 化建设过程中,我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建杰出企业 文化组织、培养杰出执行者的实验室,在那个实验室里,通过集中研讨、 定期会面,确定目标,制定时期打算,选择议题,试运行方案等手段,使 大伙儿学习并改变,提升执行意识和能力,推进企业文化建设工程。企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业 文化先导小组能够反馈企业文化内容的实践,为项目组提供真实客观的信 息和建议,将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。先导

9、小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其要紧作用体现在以下 几个方面：1、共同分析目前组织企业文化的咨询题，并进行解决思路研讨 成立先导小组的一个重要目的确实是通过第一调动核心职员的主动 性，共同对目前组织企业文化咨询题进行内部诊断，对执行过程中显现的 咨询题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的差 不多思路，将通过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的差不多制 度框架。2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉要紧表现在两个方面：一是在咨询顾咨询引导下，先导小组成员共同 探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在 设计方案拿出来之后，先导小组成员就

10、所提出方案中存在的漏洞及在实施 中可能会显现的咨询题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作 性。3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移， 训练内部教练在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾咨询将通过大量的训 练，把自己把握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们把握执行体系 并能够把自己所把握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾咨 询，能够对组织在进展和成长的过程当中遇到的咨询题进行自我诊断和改 进。企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企 业中、基层单位举荐和选出的职员；各个部门、车间或班组选出的成员等 职员身份要求包括：中层干部；职

11、工意见代表；具有特色文化思想的职员 要求进步、表现主动的职员等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动 和会议，同意文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项 目组提供建议和批判；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，主动 参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。四、企业职员企业职员是企业的主体，是企业文化的源头和最要紧承载者、是企业 文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，能够从企业的每 一名职员身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企 业文化建设的成败最终由职员决定。文化建设项目强调广泛参与，从设计时期到实施时期，对各级职员都 会有不同的参与要求。在企

12、业文化建设初期的提炼、诠释时期，更多的是 企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后， 接下来是论证和让职员讨论、同意的过程，项目核心组通过小型会议等方 式让职员一起来讨论，收集大伙儿的意见。经持续修正后最后达到职员代 表的差不多认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体职员公 布实施。二形式丰艸，二;业文化的宣贯 名企业培训师我们在企业文化的宣贯的过程中,要紧采纳了为企业培训出培训师、 再让培训师进行各部门全员培训的方式。实践谥明这种企 方式切实有效，企业文化教程采纳的形 也得到全体职员的烈火欢迎和一专门地，我们借鉴组织治理的实践，在企业文I化的宣贯过程中设置了企业

13、文化使者。企业文化使者作为企 先觉者，是传承文化的带头人、传奇 的答疑人。企业文化使者来源于基层一、 服力的企业文化宣传员。令职员的优秀代表、企业文化的先知 文文化的讲人严职企业文化疑咨询服务于基层，是最有体会-r.会、最有讲企业亍七観说的暉丰行处在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程 中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同 心圆的组织（如右图）：产品线要紧有企业文化评估手册、企业文化手 册、职员行为规范、职员内部读本等，这些文本是企业文化的核心 产品，是企业文化建设的要紧依据与工具；培训线是企业文化内化于心、 外化于形、固化于制的差不多保证，我

14、们在企业文化建设过程中把培训贯 穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣 讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动 例如拓展训练、辩论赛、拔河竞赛等，用活动提升职员的凝聚力、荣誉感 营造一个职员喜闻乐见的文化氛围。四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网 络，把企业文化的触角舒展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，通过企业治 理经营的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型按照文化建设的体 会和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使 企业精神、理念渗透

15、落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作 用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基 础和保证。同时，作为企业文化建设的一种实操模式，企业也能够脱离咨 询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。在此，建议企业在企业文化建 设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和操作度，使企业核心价 值观等理念快速在企业职员中形成共识和认同，企业文化真正落地。企业文化因子模型什么是企业文化因子模型?按照企业文化因子模型，我们能够明确职员是企业文化建设的核心，认为企业文化离不开职员的个人信仰、道 德准则、价值观念和对工作、生活的态度，而职员所处的企业、行业、家庭和社会对职员这些方面的形成又有着专 门重要的作用，而职员在这些方面的反映和行为有集中体现了其上述的观念。因此咨询卷需要围绕职员对自己、企 业、行业、家庭、社会的看法来设计，如此能够整理提炼出职员共同的思维特点，对企业文化建设提供专门有用的 参考。