信息化科技公司项目进度管理办法

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1、信息化科技公司项目进度管理办法第一条、 项目进度管理的主要内容1、计划管理，编制项目实施方案，编制项目总体计划 和单位工作进度计划，完成项目建设支持性计划：物资采购 计划、项目用工计划、项目资金计划等内容。2、实施管理，编制单元作业详细计划，完成日报、周 报，记录项目建设进度，掌握项目实施实际情况，实时调度 项目资源，具体包括：项目设备与材料、项目人员、项目资 金以及第三方协同建设资源等。3、进度检查，实际进度与计划季度进行比较，分析偏 差原因，提出计划调整建议和措施。4、计划调整，总结计划编制经验，执行计划调整。第二条、 项目负责人（或项目经理）是项目进度管理和控 制总负责人，具体职责有：（

2、一）依据合同对工期的约定，组织项目技术负责人和 相关管理人员，编制项目施工组织设计，完成项目总体计划和单位工程施工进度计划；（二）组织项目相关管理人员编制项目支持性计划，包 括：项目人员用工计划、物资需求计划、项目成本预算与执 行计划、项目资金收支计划、项目设备需用计划等；（三）确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人 （或分包单位负责人），确定进度控制的奖罚规定。（四）审核项目建设关键线路，制定里程碑控制目标和 项目施工进度计划编制说明书，报公司PMO与业主单位备案。（五）依据项目总体计划和单位工程施工进度计划，组 织编制月进度控制计划、施工任务书以及月进度控制支持性 计划，包括：月项目人

3、员使用计划、月物资供应计划、月设 备使用计划表和月资金使用计划等；（六）组织或授权组织召开项目例会，决策项目资源调 度。（七）组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制 情况，评估项目进度实际完成情况，按规定对责任小组或责 任人进行奖惩。制定相应的措施，保证进度计划目标的实现。（八）组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度 计划调整，督促工期。（九）组织编写、审核项目进度控制报告，签字并上报。 第三条、 公司计划与财务部职责：（一）组织审核项目组提交的项目成本预算、项目执行 计划和项目资金计划；（二）监督检查项目人员用工成本、物资采购和项目预 算执行动态，及时向项目负责人（或项目经理）反馈项

4、目成 本执行情况；（三）对项目人员用工成本、物资采购和成本预算管理 和控制进行定期考核，向公司PMO提出项目绩效奖罚建议；（四）按照项目资金计划，合理安排资金并做好概预算 工作以便工程的顺利进行；（五）负责根据已审核、各部门会签的项目进度款支付 单支付进度款。第四条、公司物资采购人员职责：（一）负责项目设备材料等物资采购、运输、催交和相 关纠纷处置，确保项目设备材料等物资按期到货，确保项目 进度；（二）物资采购人员配合项目组完成项目进场设备材料 等物资到货验收，完成相关出入库及相关报验申报手续；（三）参加项目周例会、月例会，协调、解决、处理项 目建设过程中存在的设备材料等物资供应问题。第五条、

5、 项目进度控制目标分解（一）项目负责人（或项目经理）应组织项目管理人员 确定项目总体计划和进度控制目标，并进行进度控制目标分 解，形成按单位工程分解为分部工程分目标，或按专业或项 目阶段再分解为分项工程分目标，或按年、季、月、旬（或 周）计划期分解为时间控制目标。（二）项目负责人（或项目经理）应组织相关人员将项 目成本预算转换为单位工程、分部分项工程责任成本，以便 于成本控制和编制资金收支预测计划。第六条、编制项目总体计划（一）编制项目总体计划的步骤：收集编制依据确定进度控制目标 计算项目工 作量一-确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期一-安 排各单位工程的前后衔接关系 编写项目总体计划说明

6、 书。（二）项目总体计划的编制主要依据：1、项目合同中的施工组织设计、合同工期、分期分批 开工日期和竣工日期，以及关于工期延误、调整、加快等的 约定。2、计算项目工作量。3、有关技术经济资料，主要是指可供参考的同类项目 档案资料、环境资料、统计资料等。4、项目建设实施部署与主要工程施工方案（施工组织 设计中的内容）。（三）确定进度控制目标。对比合同工期和项目实际情 况拟定一个更积极可靠（有效）的工期，作为进度自我控制 目标工期。（四）计算项目工作量。确定资源（劳动力、项目设备、 物资材料、项目资金等）供应计划。确定高峰人数、平均人 数和各阶段人力资源分布。（五）安排各单位工程的前后衔接关系。主

7、要考虑组织 关系、施工顺序和资源平衡、工艺关系的需要。（六）编写项目进度计划说明书。该说明书应包含以下 内容：1、本项目进度计划安排的总工期；2、该总工期与合同工期和指令工期的比较和工期预计 提前率；3、各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约 定的比较及分析；4、高峰人数、平均人数及各阶段人力资源分布说明；5、本项目总体计划的优点和存在的问题和风险分析；6执行本计划的重点和措施；7有关责任的分配和其他内容。（七）总工期和各单位工程的进度安排以文字和横道图 和网络图的方式说明，其他部分以文字方式说明。第七条、编制单位工程进度计划（一）编制单位工程施工进度计划的步骤：收集编制依据确定进度控制

8、目标 计算单位工程工作量一-确定各分部分项工程的施工期限和开、竣工日 期一-安排各分部分项工程的前后衔接关系一-编写单位 工程施工进度计划说明书。（二）单位工程进度计划依据下列资料编制：1、项目施工组织设计（或施工方案）中单位工程施工 进度的责任目标、开工时间和竣工时间、主要分部分项工程 的前后衔接关系、里程碑事件等；2、项目总体计划。单位工程进度计划应执行项目总体 计划中的开、竣工时间，工期安排，先后衔接关系以及说明 书的规定。如果需要调整，应征得项目总体计划审批者或业 主单位的同意，但不能违背总目标的实现；3、主要设备材料的供应能力；4、施工人员的技术素质及劳动效率、工现场条件、气 候条件

9、、环境条件等。（三）确定进度控制目标。对比合同工期和项目实际情 况拟定一个更积极可靠（有效）的工期，作为进度自我控制 目标工期。（四）计算项目工作量。确定资源（劳动力、项目设备、 物资材料、项目资金等）供应计划。确定高峰人数、平均人 数和各阶段人力资源分布。（五）安排各分部分项工程的前后衔接关系。主要考虑 资源平衡、工艺关系的需要。（六）编写单位工程进度计划说明书。该说明书应包含 以下内容：1、本单位工程施工进度计划安排的总工期；2、各分部分项工程的工期、开工日期、竣工日期与施 工进度总工期的比较及分析；3、高峰人数、平均人数及各阶段人力资源分布；4、编写进度计划图。以横道图作进度计划图时，应

10、在 横道图计划分部分项工程名称后面及进度线中间加进工程 量、人工或机械数量、持续时间。或在网络计划图之外列出 下列内容的表式：分项工程名称、工程量、劳动量、起止时 间、持续时间等；5、单位工程进度计划的风险分析及控制措施。进度控 制遇到的风险主要有以下一些：工程变更，工程量增减，材 料等物资供应不及时，人力资源供应不及时，项目建设所需 设备供应不及时，效率不达标，自然条件干扰，拖欠工程款, 分包影响等，应分析上述风险对进度的影响程度，应对措施 有哪些等。控制措施主要从技术、组织、经济、合同等四个 方面进行设计，应有有效的解决办法，避免风险对进度计划 的影响；6、项目施工关键线路，制定里程碑控制

11、目标；7、有关责任的分配和奖罚等。第八条、进度计划实施流程项目组应依据项目总体计划、单位工程进度计划编制月 度进度计划和周工作计划，对于项目实施周期不足一个月 的，直接编制周工作计划，以实现项目总体计划。 第九条、实施进度计划（一）进度实施计划下达与实施1、按照制定的项目进度计划由项目负责人（或项目经 理）向项目组实施人员、委外单位下达进度计划和工作任务 书。项目所需各类物资与服务资源采购由项目负责人（或项 目经理）负责发起，按照1科技有限公司物资管理办法 等相关管理制度执行。2、在下达进度计划的同时，项目组进度、技术、质量、 安全等相关责任人应对实施人员、委外单位进行工作任务、 操作规程、施

12、工方法、质量、安全、材料使用、施工计划、 奖罚措施等交底，做到任务明确，责任到人。3、项目组实施人员和委外单位接到进度计划和工作任 务书后，应做好分工，按计划、任务书和交底内容保质量， 保进度，保安全，保节约，保工效，完成生产任务。4、分部分项工程任务完成或后每月底，项目组施工人 员和委外单位应自查自验，同时做好计划完成情况、材料消 耗、委外单位人力资源用工等原始记录。5、项目组每月或分部分项工程完成后，应收集项目组 实施人员和委外单位填写的计划完成情况、材料消耗、委外 单位人力资源用工等原始记录，作为月计量和评价工程进度 完成情况的依据。（二）进度计划实施的调度1、调度工作主要是协调处理项目

13、建设中出现的各种矛 盾和分歧，及时化解资源短缺，实现人力、物资和资金的动 态平衡，确保项目进度有序推进。2、调度工作的内容包括：、检查进度计划执行中的问题，找出原因，并采取措 施解决；、督促物资采购责任人催促供应单位按进度要求供应 资源；、协调项目组内部及其他各方单位，及时协调配套协 同作业进度，协商解决技术问题，处理项目实施过程中的各 类矛盾和分歧；、传达业主单位或公司PMO的决策意图，发布调度命 令等。（三）项目资源保障1、项目人力资源保障：根据项目进度计划要求，提前 做好项目人力资源保障计划，安排充足的实施人员参与项目 建设，选择与公司有良好合作关系、质量可靠的委外单位， 实行工期奖罚制

14、度，保证总工期的实施。2、项目物资保障：根据项目总体进度计划，由项目物 资采购责任人详细编制项目所有物资的供应计划，对于需要 业主单位提供设备材料的项目，项目组还需协调给业主单位 的供应商，指定专人及时编制甲供材料计划，保证计划的顺 利实施。3、项目资金保障：项目组根据项目合同约定内容和项 目建设实际进度情况编制项目开票计划表，项目负责人（或 项目经理）根据项目物资采购合同、项目到货验收情况、项 目验收情况编制项目资金计划，并报公司PMO批准执行。4、项目后勤保障：公司综合管理部应作好生活服务供 应工作，妥善做好项目人员吃、住两个方面工作，重点关注 项目人员加班期间餐饮保障与交通安全。（四）项

15、目工作日志与每周工作报告1、项目实施人员应在项目工作日志上记录项目实际进 度情况，跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每 日完成数量、工作中发生的情况、干扰因素及排除情况等。2、项目负责人（或项目经理）负责组织汇总项目实施 人员的项目工作日志形成项目项目周报报业主单位。第十条、项目进度计划检查项目组应根据项目总体计划、单位工作项目进度计划、 周工作计划与实际项进度进行对比检查，通过项目周报对项 目进度进行实时披露和监督。项目施工进度延误程度按以下标准分类定性：项目总体 计划延误时间小于总体计划10%的为正常延误，小于等于30% 的为一般延误，大于30%的为严重延误。根据公司经营项目类型由

16、公司PM0根据项目不同情况进 行监控管理。1、系统集成类项目：项目组发生正常延误时，公司发 出进度管理预警信号；发生月进度一般延误时，公司分管领 导约谈项目经理，项目经理应向公司PM0做述职汇报，并上 报公司PM0备案。2、软件研发类项目、管理咨询类项目、数据应用类项 目：项目组发生一般延误时，公司发出进度管理预警信号； 发生严重延误时，公司分管领导约谈项目经理，项目经理应 向公司PM0做述职汇报，并上报公司PM0备案。3、公司约谈项目经理后7天内项目生产仍没有明显变 化，或被业主投诉，公司将到项目进行督导或考虑项目组人 事调整等进一步整改措施。第十一条、项目进度计划调整（一）由于工程变更或其

17、他原因（自然影响、地方矛盾） 引起资源需求的规格和数量变化时，项目组除了应评估对项 目成本预算影响外，还应及时评估对项目总体计划的影响程 度，调整资源供应计划和进度控制计划。（二）进度计划在实施中的调整必须依据实际已完成进 度计划检查结果和在建计划情况进行。（三）进度计划调整的内容主要包括：工作内容、工作 量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。1、调整内容应将工期与资源、工期与成本结合起来调 整，以求综合效益最佳。2、调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或 延后，项目组都应首先关注关键线路的调整，以保持项目均 衡实施和资源供应平衡为原则，调整项目进度计划。3、当原计划有误或实现条件

18、不充分时，应重新计算进 度计划的时间参数，观察对总工期的影响，对时间进行调整。4、当资源供应发生异常时应进行资源调整。进行适当 的工期一资源优化，保证工期目标实现。5、进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有 压缩可能，且追加费用最低的关键工作。（四）由项目负责人（或项目经理）负责完成进度计划 调整，调整后的项目进度计划应报业主单位和公司PMO审批 备案后实施，同时通知计划与财务部调整项目资金计划。 第十二条、项目进度控制奖罚（一）项目组定期应对各项目组实施人员、委外单位进 行进度控制评价和考核，按进度控制的奖罚规定或分包合同 规定进行奖励和处罚，具体实施管理细则参见第十章。（二）项目组在项目验收后，对项目进度支撑性工作： 物资采购、项目人力资源保障、项目资金管理等责任部门和 责任人进行考核评价，具体实施管理细则参见第十章。