集团管理模式与供应链设计内部培训

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1、供应链设计集团管理模式工作计划及进度v 供应链管理概述v 供应链与ERP的关系v 供应链设计的实施步骤l在满足服务水平需要的同时，为了使在满足服务水平需要的同时，为了使系系统成本最小统成本最小而采用的把供应商、制造商、而采用的把供应商、制造商、仓库和经销商有效地仓库和经销商有效地结合成一体结合成一体来生产来生产商品，并把正确数量的商品在商品，并把正确数量的商品在正确的时正确的时间间配送到正确地点的一套方法配送到正确地点的一套方法l追求整个系统总成本最低追求整个系统总成本最低l把对成本有影响和产品满足把对成本有影响和产品满足客户需求的过程中起作用的客户需求的过程中起作用的每一方都考虑在内每一方都

2、考虑在内l在多个合作组织间提供早期在多个合作组织间提供早期的需求变动使各方及早得知的需求变动使各方及早得知需求变动的信息需求变动的信息采购物料控制分销销售生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟紧密型紧密型(公司制公司制)：这种供应链各节点之间关系紧密，有一个集中控制的集团总部协调供应链的运转，有明确的系统边界，而且系统边界较小动态联盟型动态联盟型(联邦制联邦制)：系统边界模糊，而且系统边界较 大，系统成 员间大多不存在很明确的控制与被控制的关系，而是一种松散的合作关系，企业以加盟的形 式加入供应链，并且各自从自身的利益出发，谋求自身利益的最大化。如果其它公司

3、也能获得与您相同的技术如果其它公司也能获得与您相同的技术您如何竞争？您如何竞争？选择能够在市场中帮助选择能够在市场中帮助您击败竞争对手的合作您击败竞争对手的合作伙伴伙伴 -双 赢 战略层：工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力战略层：工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力 战术层：采购和生产决策、库存策略和运输策略战术层：采购和生产决策、库存策略和运输策略 作业层：生产计划、运输线路安排等作业层：生产计划、运输线路安排等l各方利益冲突各方利益冲突l供应和需求匹配供应和需求匹配不不确确定定性性库存库存供应链信息变形的程度，与环节数目成正比，与各环节独立决策的程度成正比。-减少环节数目-电子商务-

4、增加决策通明度-构建双赢平台供应链的本质：通过供应链内部的联盟，努力克服（而不是消除）来自供应链外部的不稳定性的冲击。-以不变应万变以不变应万变l决策支持系统决策支持系统l信息技术信息技术l顾客价值顾客价值l产品设计产品设计l配送战略配送战略l信息价值信息价值l库存管理库存管理l网络结构与选址网络结构与选址 供应链管理供应链管理l需求预测需求预测l定货批量的计算定货批量的计算 战略采购战略采购l改善供应商关系改善供应商关系l优化采购交易过程优化采购交易过程l降低采购成本降低采购成本l高效率的仓库管理高效率的仓库管理l以最低的成本准时交货以最低的成本准时交货l最高的服务质量最高的服务质量 第三方

5、物流第三方物流v 供应链管理概述 v 供应链与ERP的关系v 供应链设计的实施步骤传统企业供应链传统企业供应链供应商制造商分销商零售商客户Internet重塑企业供应链供应商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店iProcurementCRM(iStore)l在与客户接触的环节上，通过客户关系管理在与客户接触的环节上，通过客户关系管理(CRM)快速准确地获取快速准确地获取客户需求，并对客户需求进行细分组合，力求通过标准化组件的快客户需求，并对客户需求进行细分组合，力求通过标准化组件的快速组合从而响应客户的个性化需求速组合从而响应客户的个性化需求 l在内部生产环节，整合自己的核心业务能力，将非核

6、心业务外包，在内部生产环节，整合自己的核心业务能力，将非核心业务外包，通过企业资源计划（通过企业资源计划（ERP）以及与加工商、技术合作伙伴之间建立）以及与加工商、技术合作伙伴之间建立协同生产商务（协同生产商务（CPC），加速生产过程），加速生产过程 l在采购环节上，建立与供应商之间的有效信息沟通（战略供应商与在采购环节上，建立与供应商之间的有效信息沟通（战略供应商与供应看板）以及网络化采购（供应看板）以及网络化采购（iProcurement），缩短供应周期），缩短供应周期 企业iProcurement/CPC/ERP/CRM供应商客户电子市场电子市场电子商务平台网上银行网上银行4PL3PL3

7、PL1、识别你的客户。2、对客户进行差异性分析。3、与客户保持积极接触。4、调整产品或服务以满足每个客户的需要。结论-供应链源头的需求变动将 越来越大越来越大 v 供应链管理概述 v 供应链与ERP的关系v 供应链设计的实施步骤1 分析市场竞争环境(产品需求)2 分析企业现状(现有供应链分析)3 提出供应链设计(分析必要性)4 建立供应链设计目标5 分析供应链的组成6 分析和评价可能性7 设计和产生新的供应链8 检验新供应链9 完成供应链设计目的：目的：找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。对象：对象：经销商、消费者、竞争对手 目的：目的：

8、着重于研究供应链开发的方向，分析、寻找、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。对象：对象：企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状）目标：目标：获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）同时还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。供应链组成的基本框架：供应链组成的基本框架：制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。目的：目的：结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建

9、议和支持 1 供应链的成员组成(供应商,设备,工厂,分销中心的选择与定位,计划与控制)2 原料的来源(包括供应商,流量,价格,运输)3 生产设计(需求预测,生产什么产品,生产能力,供应给哪些分销中心,价格,生产计划,生产作业计划和跟踪控制,库存管理等)4 分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场,运输,价格等)5 信息管理系统设计6 物流管理系统设计v 供应链管理概述：概念 本质 三个层次 两个难点 两大趋势v 供应链与ERP的关系：电子供应链v 供应链设计的实施步骤供应链设计集团管理模式工作计划及进度l当前国内外多元化企业集团模式介绍l目标管理模式 投资管理模式投资管理模式 积极培养模式积极培

10、养模式行业变革模式行业变革模式l以资本运作为长期的主以资本运作为长期的主要手段，追求资本的最要手段，追求资本的最大增值大增值l兼顾行业组合兼顾行业组合l要求大规模的资金投入，要求大规模的资金投入，起点高起点高 l行业组合广泛行业组合广泛l风险分散风险分散l扩张迅速扩张迅速l集团总部必须具备极集团总部必须具备极强的控制能力强的控制能力l投入大投入大 l主业明确且具备核心主业明确且具备核心竞争力竞争力l依托主业由相关行业依托主业由相关行业为起点向外发展为起点向外发展l扩张较慢扩张较慢l行业风险未分散行业风险未分散 l当前国内外多元化企业集团模式介绍l目标管理模式l运营流程化:以信息系统支撑流程运行

11、，从职能管理到流程管理l 功能集成化：集中功能，合并活动l 组织扁平化：有效压缩管理层级 运营资产运营资产 人力资源人力资源企业集团企业集团l财务管理财务管理l 信息系统信息系统l 集团总部的权力集团总部的权力l当前国内外多元化企业集团模式介绍：三种模式：投资管理 积极培养 行业变革l目标管理模式：运营流程化 功能集成化 组织扁平化 两大资产 三大支柱供应链设计集团管理模式工作计划及进度访谈调研总体情况介绍组织项目组内部培训集团各产业负责人座谈选择典型供应商等供应链伙伴，邀请参加在了解现状流程基础上，对相关岗位进行本阶段的进一步访谈组织典型供应商等供应链伙伴座谈会识别数据收集点收集数据集团管理模式与供应链总体设计形成初步设计方案交流讨论