麦肯锡-7s模型

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1、麦肯锡7s模型结构结构战略战略共有共有价值观价值观技能技能职员职员系统系统风格风格Strategy（战略）（战略）System（系统）（系统）Style（风格）（风格）Staff（员工）（员工）Skill（技能）（技能）Shared Value（共（共享价值观）享价值观）麦肯锡7s模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。的法宝。Thomas

2、 JThomas JPetersPeters和和 Robert HRobert HWatermanWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的优秀的6262家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了4343家杰出的模范公家杰出的模范公司，其中包括司，其中包括IBMIBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中

3、的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的究中心设计的企业组织七要素（简称企业组织七要素（简称7 7S S模型）模型）为研究的框架，总结了这些成功为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了企业的一些共同特点，写出了追求卓越追求卓越美国企业成功的秘诀美国企业成功的秘诀一书，使众多一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。的美国企业重新找回了失落的信心。运用运用麦肯锡麦肯锡7s7s模型可以从模型可以从7 7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断个不同的角度来对企

4、业进行系统分析与诊断。麦肯锡7s模型 7 7S S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件硬件”在模型中，在模型中，战略、结构和制度战略、结构和制度被认为

5、是企业成被认为是企业成功的硬件功的硬件“软件软件”风格、人员、技能和共同的价值观风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企被认为是企业成功经营的业成功经营的“软件软件”。麦肯锡的麦肯锡的7 7S S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。7s战略 战略：战略：战略是企业

6、根据内外环境及可取得资源的战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。7s结构结构结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即

7、企业的目标、协同、人员、职位、制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。构与之对应。通用电气公司，在通用电气公司，在2O2O

8、世纪世纪5O5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了开始从事大规模经营的战略。到了6O6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O7O年代初，企业重新设计年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多地控制了多 种经营，利润也相应地得到了

9、提高。由此看出，企业组织结构一定要适种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。7s制度 制度制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要

10、。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。洞察是否有背离战略的制度出现。3M3M公司的创新制度公司的创新制度：在：在3M3M，一个人只要参加新产品创新事业，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度额达到五百万美元时，他就可以

11、成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。7s风格与价值观风格风格。Thomas JThomas JPetersPeters和和 Robert HRobert HWatermanWaterman者发现，者发现，杰出企业都呈杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是

12、否与企业的核心价值观及战略相通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。一致。共同的价值观共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及导向、约束、凝聚、激励及辐射作用辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。7s人员与技能 人员人员。分析员工满意度、员工关系状况。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能员工的核心专长和技能