薪酬体系设计思路.doc

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1、薪 酬 体 系 设 计 提 示 我国企业运行的环境已经发生了深刻的变化，市场竞争日趋激烈，过去沿 用的工资制度，已不能适应市场经济的发展。许多企业都在积极探索适应自身 特点的人力资源管理新方法和制度，其中，薪酬管理是重要一环。 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最敏感的领域，需要考虑的因素很 多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动市场状况、工作要素 以及员工综合素质等方面的诸多因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时需要 处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平本公司员工所获得的报酬与其他公司完成类似工作的员工的 报酬基本平衡。 内部公平在组织内部依照员工所从事工作

2、的相对价值来支付报酬，对 员工所做的工作进行公平评价。 员工公平依据员工的业绩和资历等个人因素对企业内完成类似工作的 员工进行公平支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。任何领域的不公平都会引 发道德上的严重问题和心理上的不良因素。如员工感觉到自己被给予了不公平 的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。 薪酬在任何公司都是一个非常基础的管理工具。薪酬会在中短期时间内调 动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、企业氛围都对 员工的去留产生影响。员工一般会注重长期的打算，公司应以不同的方式告诉 员工职业发展的方向，让员工看到自己的发展前景。 咨询

3、顾问在设计薪酬体系时，必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接，力 争从现行薪酬制度出发，兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格，以可操 作性为基础。 薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁！ 目 录 第一章、动态化复合结构薪酬体系概述 .5 第一节、设计目的 .5 第二节、实施范围 .5 第三节、设计原则 .5 一、公平原则 .5 二、战略导向原则 .5 三、市场化原则 .5 四、系统性原则 .6 五、统一性原则 .6 六、渐进性原则 .6 七、简化原则 .6 八、多通道原则 .6 九、透明原则 .6 十、补偿原则 .6 第二章、动态化复合结构薪酬 .7 第一节、薪酬体系模型 .7 第二节、职系、职等

4、、职级、职位分类 .8 一、职系分类 .8 二、职等分类 .8 三、职级分类 .8 四、职位分类 .9 第三节、薪酬类别 .9 一、年薪制 .10 二、项目工资制 .10 三、动态化复合结构工资 .11 第三章、动态化复合结构薪酬的操作 .12 第一节、薪酬总额管理与控制 .12 第二节、人力资源成本控制 .12 第三节、薪酬体系变革 .12 第四节、薪酬管理权限划分 .13 第五节、薪酬谈判 .13 一、基本政策 .13 二、新进员工试用期的薪酬 .13 第六节、薪酬变动机制 .14 一、薪酬变动条件 .14 二、补偿性工资 .14 三、薪酬调整 .15 第七节、薪酬计算与扣除 .16 一、

5、薪酬计算与核发程序 .16 二、薪酬计算方法 .16 三、离职退职的薪酬计算 .16 四、特别休假的薪酬计算 .16 五、迟到、早退、旷工扣除 .16 六、员工奖励的工资加发 .16 七、违纪员工的工资扣发 .17 八、薪酬的代扣 .17 九、薪酬支付 .17 十、最低薪酬标准 .17 第四章、薪酬评价体系 .18 第一节、作业目标 .18 一、薪酬评价核心 .18 二、评价体系介绍 .18 第二节、技术方法 .18 一、薪酬评价要素分级计点法 .19 二、薪酬评价要素子因素分级定义及配点 .19 三、人员薪酬评价审批表 .27 四、职位薪酬评价核定表 .28 几点说明 .29 第一章、动态化

6、复合结构薪酬体系概述 为建立公平、公正、合理的薪酬管理体系，努力做到职位与薪酬框架的合 理化和市场化，有效控制企业人力资源成本的非正常增长，提高企业的市场竞 争能力。根据企业薪酬设计的基本原理，结合公司的实际情况和自身特点，咨 询顾问特提供动态化复合结构薪酬设计方案，供公司进行薪酬体系改革时参考。 第一节、设计目的 本体系设计的目的是优化企业薪酬结构，体现职位劳动差异，实现薪酬的 合理分配，充分调动所有员工的积极性、创造性，实现企业的整体经营目标。 第二节、实施范围 本体系设计面向公司全体从业人员，国家法律法规另有文件规定除外。 第三节、设计原则 本体系设计力求遵循以下基本原则： 一、公平原则

7、 薪酬体系应尽可能依每位员工对企业的贡献大小，公平、公正地确定他们 的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬的影响，使每位员工的薪酬与相关单位 员工具有可比性。 二、战略导向原则 公司应将薪酬体系作为其实现发展战略，拓展人力资源的重要杠杆，应对 关乎自身发展且具有重要价值的员工设定相对较高的薪酬。 三、市场化原则 公司应以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬，导入市场化的理念，适 度将管理、技术要素参与分配，体现人力资本、技术资本的市场价值，逐步实 现人才价格的市场化。 四、系统性原则 结合公司现有条件和环境政策，参考企业的管理实践，全面系统地进行方 案设计，把动态化复合结构工资制的建立与企业人力资源

8、管理和各项经营管理 工作进行有机结合。 五、统一性原则 通过此次薪酬体系的重新设计，逐步实现全公司薪酬管理方式的提升。 六、渐进性原则 为了保证企业管理方式变革的平稳过渡，动态化复合结构工资的实施设计 分两步进行。 第一步，根据目前员工薪酬的实际状况，按薪酬模型进行套改，适当平 移，达到薪酬的平滑过渡，力求顺利变革； 第二步，根据实际经营状况，每年由董事会或薪酬委员会对干预参数给 予适当的调整，最终达到动态化复合结构工资的设计目标。 七、简化原则 本体系设计将对公司现行薪酬体系的烦琐科目进行必要的归并和简化，使 薪酬体系的各个组成部分之间初步建立合理的逻辑关系。 八、多通道原则 本体系设计按现

9、代人力资源管理理念，在薪酬攀升的“官本位”通道或管 理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通 道。 九、透明原则 本体系设计将力求使每位员工清晰地、前瞻性地了解在特定责任活动中其 个人的能力、努力和潜力与薪酬间的因果关系。 十、补偿原则 本体系设计将通过薪酬的相应调整，以应对员工在公司的从业过程中的历 史作为、特殊责任、环境条件等方面的变化和差异。 第二章、动态化复合结构薪酬 第一节、薪酬体系模型 1动态化复合结构薪酬设计模型由：底薪基线、动态结构工资、补偿工资 三要素组成。 （1）底薪基线当地政府规定的当年最低工资标准，也是动态结构工资 与补偿工资的计算基数；底薪

10、基线作为薪酬警戒线，不直接表现为薪酬的有形 部分； （2）动态结构工资员工的工资因工作的实绩和自身的能力、努力、潜 力的不同而变化；动态结构工资由基础工资、职位工资和考核工资组成； （3）补偿工资企业对符合特定条件的员工支付的特殊工资。 2动态化复合结构薪酬逻辑公式：动态结构工资 补偿工资 底薪基线 3动态化复合结构薪酬设计公式：动态结构工资（基础薪酬点数职位薪 酬点数） 年度薪酬点值补偿工资 4动态化复合结构薪酬设计公式：结构工资形成的同时，按不同职级的事 先约定，被强制划分出绩效考核成绩变控比例。 动态化复合结构薪酬逻辑关系示意图 基础工资 基础工资 基础工资职位工资 职位工资 职位工资

11、考核工资 考核工资 考核工资 2 4 6 8 10 12 14 16 18 初级 中级 高级 地方政府 最低工资 第二节、职系、职等、职级、职位分类 一、职系分类 本体系设计在充分兼顾公司企业经营活动特殊性的基础上，根据不同职位 的共性和差异，兼顾未来五年的发展趋势，为了区分不同工作性质，咨询顾问 建议将全部职位分为：行政类、技术类、商务类三个职系。职系的划分有利于 拓宽全体员工的职业发展路径，同时也有利于从正面引导员工职业化水平的提 升。 职系基本定义： 1行政类职务系列适用于主要从事日常管理、事务处理或行政支持的 人员。 2技术类职务系列适用于主要从事财务、信息、电力、建筑、外语等 专业技

12、术作业或专业技术支持的人员。 3商务类职务系列适用于从事项目拓展及项目开发的人员。 职系适用范围描述 职系划分 职系适用范围描述 行政系 部门经理以上职员 项目部副经理以上职员 行政、人事、财务、质检部门所有从事非专业技术工作的职员 技术系 项目部从事专业技术工作的职员 公司从事技术工作的职员 财务、质检、信息部门从事专业技术工作的职员 商务系 项目部副经理以下从事非专业技术工作的所有职员 二、职等分类 本体系设计将公司的员工分为 A、B、C、D 共计四个职等。 三、职级分类 本体系设计将每一职等分为 12 个职级，即 A 类 1 至 12 级、B 类 1 至 12 级、 C 类 1 至 12

13、 级、D 类 1 至 12 级。 四、职位分类 根据公司的发展趋势，本体系设计适度超前，将现有的职位按决策层、骨 干层、操作层、辅助层设置。 职位分类 职级区间 职位分布 决策层 A1B4 总经理、副总经理、 骨干层 A11C4 部门经理、主管、技术及商务骨干 操作层 C1D6 行政、技术及商务作业人员 辅助层 D1D12 行政、技术及商务作业辅助人员 职系、职等、职级逻辑关系示意图 行政系 技术系 商务系 A B C D 第三节、薪酬类别 鉴于公司员工从业形态的多样性，为了方便应对薪酬管理的实际操作，咨 询顾问建议将薪酬类别设计为三类，目前以动态化复合结构工资的方式为主， 在条件需要且环境适

14、宜的时候，可谨慎实施年薪制或项目工资制。 序 类 别 结 构 适合人群 1 年薪 基础底薪（按月发放）+绩效工 资（绩效工资按约定的条件计提并 按期发放） 。 总经理、项目部经理 与部分部门经理。 2 项目工资 基础底薪+绩效工资+项目奖金 特殊项目部门的责任员工 3 复合式动态 结构工资 固定结构工资 + 绩效考核工资 签订正式劳动合同的员工。 一、年薪制 1适用范围： （1）经过公司董事会批准的总经理、副总经理、总监等高级管理人员； （2）经过公司薪酬委员会批准的公司部门经理、项目部经理及其他人员。 2工资模式： （1）年薪与年经营利润应成正比变动； （2）年薪基础底薪（即职位基本生活保障

15、工资）绩效工资； （3）职位基本生活保障工资由董事会或薪酬委员会确定并按月发放； （4）绩效工资在公司财务年度经营报表经审计与个人绩效考评后核算计发。 3年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、作业质量、环保安全 等指标挂钩，进行综合评价。 4公司应制订年薪制管理办法。 二、项目工资制 1适用范围：经过公司批准的特殊项目部门的员工。 2项目工资结构：基础底薪绩效工资项目奖金。 3绩效工资的确定：实行项目工资制的员工的绩效工资占工资总额的比例， 按其所参与的项目的重要性和其在项目中的身份来确定，比例详见下表： 职位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 50%

16、 40% 30% 子项目负责人 40% 30% 20% 项目参与人 30% 20% 10% 4项目奖金：根据对项目的鉴定与考评结果，对项目部人员实行约定的一 次性奖励。 5公司应制订项目工资制管理办法和项目业绩认定办法 。 三、动态化复合结构工资 动态化复合结构工资作为公司薪酬体系的主导方式。 1动态结构工资包括二部份：基础薪酬和职位薪酬复合组成。 2绩效工资：绩效工资在个人薪酬（基础薪酬和职位薪酬之和）中的比例 随职位的不同而变化。 3计划薪酬数额 = 合计薪酬点数 * 年度薪酬点值 4每个职位的职位工资与考核工资的具体数额，按公司规定的固定比例自 动强制生成。 5底薪基线属可变基准数据：根

17、据属地政府年度的数据变化、地区差别和 公司董事会核定的干预系数变化。 6. 年度薪酬点值的生成依据： （上年度实际人力成本总额 下年度人力成本计划变更额） 下年度人 力计划薪酬点数 第三章、动态化复合结构薪酬的操作 第一节、薪酬总额管理与控制 总公司核定的年度指标是公司年度薪酬总额计划的重要依据。 公司薪酬委员会应根据总公司核定的年度指标和公司主要经济指标完成情 况，通过统一调整薪酬点值的方式实施总量控制与管理。 公司人力资源部负责薪酬总额相关数据的采集、分析，并向公司薪酬委员 会提供准确的报告。 第二节、人力资源成本控制 建立与企业经济效益、劳动生产率与人才市场相应的工资增长机制。 工资总额

18、的确定要与人力资源成本的控制紧密相联，加强以人力资源成本 利润率、人力资源成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析， 建立人力资源成本约束机制，有效控制人力资源成本增长，使企业保持较强的 竞争力。 公司人力资源部负责人力资源成本相关数据的采集、分析，并定期向公司 薪酬委员会提供准确的报告。 第三节、薪酬体系变革 1按照薪酬模型，以当地最低工资为标准，一次性核定适当的地区差异系 数，作为公司现行工资体系底薪基线。 2根据各项目部业务状况和地区差异，套改后的底薪基线将作为新年度公 司薪酬委员会调整干预系数的依据。 3底薪基线不得低于当地最低工资标准，对涉及司法诉讼、刑事案件及其 它违规行

19、为的员工工资暂不适用。 4当年中出现业务状况和地区差异的特别变化，需要调整地区差异系数时， 公司人力资源部负责向公司薪酬委员会提供专门的分析报告，由公司薪酬委员 会议定。 2005 底薪基线情况表 序 地区/项目名称 当地最低工资标准 地区差 异 系数 底薪 基数 薪委会 干预系 数 2005 年 底薪基 数 1 上 海 元/月 100 2 北 京 元/月 3 成 都 元/月 4 元/月 5 元/月 6 元/月 第四节、薪酬管理权限划分 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，公司各类人员及其他由 公司直接聘请的员工的薪酬，由公司人力资源部按公司薪酬委员会核定的薪酬 政策直接管理，统一操作

20、。 第五节、薪酬谈判 一、基本政策 略 二、新进员工试用期的薪酬 1初次任职者试用期工资标准： （1）招聘时有薪酬协议的按协议执行； （2）招聘时没有薪酬协议的初次任职者： 从学校毕业招聘进入公司的初次任职者在试用期薪酬标准按所在职位的月 工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。 从学校招聘的初次任职者的薪酬标准 序号 学 历 试用期工资标准（比例） 备 注 1 大专或中专毕业生 70% 试用期一至三个月 2 本科毕业生 80% 3 硕士毕业生 90% 试用期二至六个月 4 特别说明 须按劳动法补充规定与劳动合同期限相对应 2非初次任职者试用期工资标准： （1）招聘

21、时有薪酬协议的按协议执行； （2）招聘时没有薪酬协议的按下表标准执行： 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序 员工类别 从业经验 试用期工资标准 （比例） 试用期 1 三年以下（含三年） 70% 2 专业技术人员 普通管理人员 三年以上 80% 试用期一个月 至三个月 3 部门经理及 以上人员 90% 试用期六个月 4 特别说明 须按劳动法补充规定与劳动合同期限相对应 第六节、薪酬变动机制 一、薪酬变动条件 公司员工个人薪酬变动主要基于以下一项或多项条件的变化： 1企业经营业绩的变化； 2员工职位的变化； 3员工工作业绩的变化； 4员工为公司服务年限的递增。 二、补偿性

22、工资 1补偿性工资属非基本薪酬，包括但不限于年功工资、加班津贴、地区津 贴、加班津贴、有害工种补贴以及其他经薪酬委员会认定的津贴； 2年功工资 （1）按员工为公司连续服务年限的长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公 司工作； （2）年功工资的依据是员工在公司连续工作的时间长短，员工在本公司连 续工龄每满一年按本人职位工资的 1 %计算； （3）年功工资的增加均以连续工作满周年后的次月起计算。 （4）新进员工工作满一年后的次月开始享受年功工资，员工一年内实际出 勤不满半年的，不计当年工龄； （5）年龄超过 50 周岁的员工不再增加计算年功工资。 三、薪酬调整 1薪酬调整分为周期性调薪与临时性调薪两类

23、。薪酬调整原则上每年一次， 每年的 3 月 1 日为薪酬调整日。但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通货紧缩)以 及公司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪酬调整。 2周期性调薪也称定期调薪，包括自动调薪和考核调薪两大部分。 （1）自动调薪，即员工年功调薪； （2）考核调薪，即对于考核结果符合加薪条件的员工奖励。 3新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪等起薪，但有下列情形之一 者，可提高其支薪薪等一至二等。 （1）其所具有的工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上。 （2）其所具有的能力经考核证实特别优异，且为公司在人才市场甚难罗致 的人才。 4对权任者的薪酬确定 各职位在职员工的资格，应符

24、合于该职位“任职资格”的规定。其因工作 需要，致在职者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。 权任期中，支给职位对应薪级 80%的薪酬。权任以一年为原则，权任期满 成绩合于工作要求者，可免除权任，并改支该职位对应的薪级。 5职位变动时的薪酬调整： （1）由低薪级职位，调任高薪级职位工作，应于变化的当月改支与调任职 位所对应的薪级并向员工说明其薪酬项下的相应变化。 （2）由高薪级职位，调任低薪级职位工作；应自变化的下月改支与调任职 位所对应的薪级并向员工说明其薪酬项下的相应变化 6临时性薪酬调整： 当发生下列情况时，应进行临时性薪酬调整，其标准由公司董事会或股东 大会召开会议确定： （1）公司经

25、营效益发行重大变化； （2）社会物价水平的提高或降低； （3）劳动力市场的供求变化与同行业薪酬的变化； （4）其他公司认定的情况变化。 员工遇有下列情形时，可由单位负责人书面申请，公司综合部调查评估后 向总经理或公司薪酬管理委员会报告，对下列情况申请临时性薪酬调整(纵向调 整)： （1）有特殊业绩表现。 （2）尚在试用期的员工、具有优秀的技能与业绩。 （3）为同行业间竞相争取的人才。 （4）其他总经理认可的情况。 第七节、薪酬计算与扣除 一、薪酬计算与核发程序 略 二、薪酬计算方法 略 三、离职退职的薪酬计算 略 四、特别休假的薪酬计算 略 五、迟到、早退、旷工扣除 略 六、员工奖励的工资加发

26、 略 七、违纪员工的工资扣发 略 八、薪酬的代扣 1下列规定的各项金额须从薪酬中直接代扣： （1）个人薪酬所得税； （2）劳动保险费(个人应负担部分)； （3）其他保险费； （4）其他代扣（押金、借款等）； （5）依据相关管理制度和协议应承担的损失赔偿费用； （6）依据相关管理制度和劳动合同应执行的缺勤或违规扣款； 2各类培训依据相关培训管理制度或协议，决定工资的扣除。 九、薪酬支付 1薪酬支付时间： 薪酬支付形态采用月薪制。公司月薪发放日为每月？日，薪酬支付日若适 逢节假日，则应提早至最后一个工作日发放。 2薪酬支付形式： 略 3支付责任： （1）薪酬要求支付给员工本人或受其书面委托的本公司

27、员工、本人亲属以 及持有员工本人书面委托书的其他有关人员。 （2）公司为每个员工设立独立的薪酬支付清单（工资表） 。薪酬领取人要 在工资表上签名。 （3）薪酬计发人员及其他各类公司人员不得随意打听、传播他人的薪酬收 入情况，更不得以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章违规处罚。 十、最低薪酬标准 1在员工正常上岗并完成本职工作前提下，其月薪支付不低于当地政府规 定的最低工资标准。 2如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司应支付给员工最低工资标 准。 第四章、薪酬评价体系 第一节、作业目标 一、薪酬评价核心 1薪酬评价的核心是划分薪酬级别，其目标是为了实现最大意义上的公平。 2薪酬评价，是对不

28、同人员与不同职位的工作效能进行研究和分级的方法。 薪酬评价关心的是人员与职位结合所形成的价值，关注点是谁！做什么工 作！ 3薪酬评价作为一种解决工资分配问题的新技术方法，是确定合理的工 资差别的基础。薪酬评价的核心是描述不同的个人从事同一职位的工作和同一 个人从事不同职位的工作之间的关系，描述这种关系对公司整体价值的影响， 其目标是为了实现完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 二、评价体系介绍 1薪酬评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原 为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以进行接近客观的相互比较，以确定 在特定组织系统中人员与职位结合的相对价值。 2薪酬评价提供了这样一

29、种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不 同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还 原为抽象劳动，使它们可以相互比较。具体办法是把人员与职位结合过程所形 成的各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因 素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再用事先确定的衡量 标准，评定每一职位各个子因素的级数，并得出相应的点数。最后把每个职位 所有子因素的评定点数相加，得出每一职位的总点数。当所有职位的总点数得 出以后，就可以根据每一职位点数的多少，度量出每一职位在一个组织中的相 对位置或相对价值。 第二节、技术方法 要素分级计点法是薪酬评价诸方

30、法中比较科学的一种方法。鉴于公司人员 结构比较复杂，工作性质差异较大，咨询顾问建议公司的“薪酬评价体系” 采 用要素分级计点法，以实现最大意义上的公平、公开、公正。 一、薪酬评价要素分级计点法 薪酬评价要素分级计点法是把薪酬要素按动和静分成两个部分： 动的部分主要评价员工的基本要素的价值。这一要素的价值将随员工 在公司内部的运动而发挥不同的作用，公司应该尽力做到人尽其才； 静的部分主要评价职位的基本要素的价值。这一要素的价值不应随任 职者的变动而不同，公司应该尽力做到员工与职位匹配。 二、薪酬评价要素子因素分级定义及配点 1个人因素分级定义及配点 （1）学历因素：本因素衡量顺利履行工作职责所要

31、求的最低文化水平，以 及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。 分 级 分 级 定 义 点 数 一 高中（中专）毕业 12 二 大学专科毕业 18 三 获得学士学位 27 四 获得硕士学位 40 （2）经验因素：本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本 职位（专业）工作的技巧以达到胜任本职位工作的要求，而所需要的实际工作 经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不 包括在学校内的职业培训时间。 分级 行政系 点数 技术系 点数 商务系 点数 一 一年以下 16 一年以下 16 一年以下 16 二 一年以上至二年 21 一年以上至二年 21

32、一年以上至二年 22 三 二年以上至三年 27 二年以上至三年 27 二年以上至三年 31 四 四年以上至六年 35 四年以上至五年 35 四年以上 44 五 七年以上 46 六年以上 46 注：临近该职位工作经历或与本职位类同的低职级工作经历似可根据复杂 程度按二分之一至三分之一比例折算。例如，会计主管会计按三分之一折算； 行政副经理行政经理按二分之一折算。 （3）技能因素：衡量专业技术资格对从事相应工作的基本影响。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术系 点数 商务系 点数 一 未获得任何国家或地方认可的初级岗位资格、 从业资格、技术职称，或具有二年以上本公司工 龄。 10 12 10

33、 二 获国家或地方认可的某一项初级岗位资格、 从业资格、技术职称，或具有四年以上本公司工 龄。 14 18 15 三 获国家或地方认可的两项以上初级岗位资格、 从业资格、技术职称，或具有六年以上本公司工 龄。 20 25 21 四 获国家或地方认可的中级岗位资格、从业资格、技术职称，或具有八年以上本公司工龄。 29 33 29 五 获有国家或地方认可的高级岗位资格、从业资格、技术职称。 44 43 41 （4）能力因素：衡量人员在本公司所涉及主要从业领域方面达到的水平。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术系 点数 商务 系点 数 一 尚没有主要从业领域作业经历，参与任何作业均需要接受大量

34、指导。 20 20 20 二 初步了解某一作业领域的工作内容，具有完成辅助性工作的能力，但需要接受少量指导。 26 24 24 三 了解某一作业领域基本工作内容，能照章办事，具有完成一般性工作的能力。 34 29 29 四 熟悉某一作业领域工作内容和政策，能独立解决一般问题或承担一般项目工作。 41 37 35 五 精通某一作业领域，具有解决复杂问题能力，能独立承担疑难问题处理或重大项目工作。 49 49 41 （5）特别因素：衡量个人特别因素对企业活动的基本影响。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术系 点数 商务 系点 数 一 无不良从业记录。 10 12 10 二 无本企业不良从业记

35、录，能够比较顺利的融入团队进行工作。 14 18 15 三 具有一定的人格魅力或群众威信；或曾经领导小组或团队开展工作。 20 25 21 四 具有较好的人格魅力或群众威信；或曾经领导小组或团队有效开展工作并取得良好业绩。 29 33 29 五 具有较大的人格魅力或群众威信；或曾经领导过数个不同的小组或团队高效开展工作。 44 43 41 2职位因素分级定义及配点 （1）主动性及创造性：衡量该职位本身要求的判断、决定、计划、行动能 力。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位仅需按简单规定行事，对简单事项做出判断，很少需要选择，受到全部直接监督。 16

36、16 16 二 该职位需要按复杂规定行事，对一般事项要做出选择和决断，受到部分直接监督部分间接监督。 21 21 22 三 该职位根据一般性方法和程序要求，要对任务 进行分析计划，具有一定决策能力，受到定期监督。 27 27 31 四 该职位根据复杂性方法和程序要求，要对任务 周密分析计划，具有重要决策能力，受不定期监督。 35 35 44 五 该职位需要突出的分析规划能力，对复杂问题 综合处理，很少受监督，有某些先行动后报告授权。 46 46 （2）作业成果责任：衡量该职位作业结果对公司经营成果所造成的直接和 间接影响。 分级 分级定义 行政系 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职

37、位作业的较大失误基本不影响其部门或团队对于公司的主要作用功能，可忽略不记。 16 18 14 二 该职位作业的较大失误会明显影响其部门或团队对于公司的重要作用功能，但可以预防或补救。 20 22 18 三 该职位作业的较大失误会较大影响其部门或团队对于公司的重要作用功能且预防补救比较复杂。 25 28 24 四 该职位作业的较大失误会严重影响其部门或团队对于公司的重要作用功能，必须及时处理。 31 35 31 五 该职位作业的较大失误会在近期或远期对整个公司产生严重影响，且损失无法挽回。 40 44 40 （3）对他人管理责任：衡量该职位对他人工作进行监督、指导的责任。 分级 分级定义 行政系

38、 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位没有对他人的管理责任。 8 10 6 二 该职位没有对他人的管理责任，只有对工作所涉及人员的简单指导责任。 12 14 10 三 该职位有指导或在结果上监督他人按规章行动的责任；或负责领导 3 人以下的工作团队。 18 20 15 四 该职位有全面指导或在结果上监督团队行动的责任；或负责领导 4 至 7 人的工作团队。 27 28 25 五 该职位在公司某一方面有制订政策并全面领导监督的责任；或负责领导 8 人以上的工作团队。 41 39 39 （4）开拓发展责任：衡量该职位对公司的持续发展在开发新的产品、拓展 市场、项目投资、管理创新等方面所

39、应承担的开拓发展责任。 分级 分 级 定 义 行政 系点 数 技术系 点数 商务 系点 数 一 该职位仅要求遵守和执行规章。 10 12 14 二 该职位不仅要求遵守和执行规章，还要求对公司某一方面的拓展负有一定的建议责任。 15 17 18 三 该职位不仅要求遵守和执行规章，还要求对公司某一方面拓展负有一定的建议和策划责任。 23 24 24 四 该职位不仅要求遵守执行规章，还要求对公 司某一方面拓展负有一定的建议、策划和变革责 任。 32 33 31 五 该职位不仅要求遵守执行规章，还要求对公 司某一方面拓展负有全部的建议、策划和变革责 任。 44 46 （5）质量管理责任：衡量该职位对贯

40、彻总公司全面质量管理方针所承担的 责任。质量管理责任包含但不限于产品、服务、管理、宣传、环境质量等。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针的影响甚微，可忽略不计。 10 12 14 二 该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有较 少影响，仅需要有所注意并采取一般性防范措施。 15 17 18 三 该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有较多影响，需要分段注意并采取较严密防范措施。 23 24 24 四 该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有严重影响，需要持续注意并采取严格的防范措施。 32 33 31 五 该职位的作业偏差对贯彻公司质

41、量方针有特 别严重影响，需要全面关注并采取特别的防范措 施。 44 46 （6）企业文化建设责任：衡量该职位对企业文化建设所应承担的责任。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位对企业文化建设的理解和实践状况对公司内部或外部影响较小。 10 8 10 二 该职位对企业文化建设的理解和实践状况对公司内部或外部有较大影响。 13 11 13 三 该职位要求对公司某一部门企业文化建设负有宣传策划和宏扬实践责任 17 16 17 四 该职位要求对公司两个以上部门企业文化建设负有宣传策划和宏扬实践责任。 24 22 24 五 该职位要求对总公司整体企业文化建设负有

42、重大的宣传策划和宏扬实践责任。 33 31 33 （7）心理压力程度：衡量该职位的心理紧张程度和心理压力。 分级 分 级 定 义 行政系 点数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位的心理压力很小：工作比较单一，不需要或很少做出决定，工作常规化。 12 10 8 二 该职位的心理压力一般：多种工作已经规律化，可以自主计划安排交叉作业。 15 13 11 三 该职位的心理压力适中：多种作业交叉进行，节奏快且较难计划，经常需要临时做出决定。 19 17 16 四 该职位的心理压力较大：多种作业交叉频繁， 节奏较快且多变化，经常需要临时做出重要决定。 23 22 22 五 该职位的心理压力很大：

43、经常需要处理突发重要事件，多项重要工作交叉变化无序。 30 29 31 （8）工作场所环境：衡量该职位工作环境、污染及工作流动性等。 分级 分 级 定 义 点数 一 该职位工作场所固定，没有污染，工作环境良好。 10 二 该职位工作场所固定，有较小污染或工作环境一般。 14 三 工作场所有中度污染或工作场所不固定或需要有计划的少量出差。 20 四 工作环境有一定危险，或工作场所有较大污染，或经常需要有规律的出差。 28 五 工作环境比较危险，或有工作场所严重污染，或经常需要无规律的频繁出差。 38 （9）人际关系复杂性：衡量该职位工作中处理人事事务，可能遭人误解或 报复。 分级 分 级 定 义

44、 行政 系点 数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 作业内容不直接涉及他人的利益，没有发生潜在被人误解或被人中伤的危险性。 12 10 8 二 有些作业内容涉及他人的利益，但信息由他人提供且处理依据明文规章。 15 13 11 三 有些作业内容涉及他人的利益，且信息需要自主采集。 19 17 16 四 直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，发生潜在被人误解或中伤的危险性较小。 23 22 22 五 直接处理大量的人事问题，因而发生潜在被人误解或被人中伤的危险性较大。 30 29 31 （10）体力与精力：衡量该职位工作需要的体力与精力的耗费。重点考虑 履职过程中作业数量和作业种类的多少。

45、分级 分 级 定 义 行政 系点 数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 该职位任务的特点是间歇的或重复的，只需要偶然的注意力。 10 12 8 二 该职位任务的特点需要的一般注意力。 13 15 11 三 该职位任务的特点需要持续的注意力。 17 19 16 四 该职位任务的特点需要高度集中的精神和注意力。 22 23 22 五 该职位任务的特点需要严格的、高度的精神和注意力来完成任务要求。 29 30 31 （11）信息资源保护责任：衡量该职位工作应承担的企业重要信息资源保 护责任，这些责任包括但不限于下列不应或不宜扩散的企业内部重要信息：知 识产权、专利、技术窍门、人事、财务、采购、生产

46、、物流、销售等方面。 分级 分 级 定 义 行政 系点 数 技术 系点 数 商务 系点 数 一 本职位不直接接触或处理重要信息，没有发生潜在扩散的危险性。 12 10 8 二 本职位很少接触或处理重要信息，发生潜在扩散的危险性比较小。 15 13 11 三 本职位经常接触或处理某一方面的重要信息，需要注意防止发生潜在的扩散。 19 17 16 四 本职位经常接触或处理两个方面以上的重要信息，需要特别注意防止发生潜在的扩散。 23 22 22 五 本职位需要广泛接触或处理四个以上方面的重要信息。必须严格控制潜在的扩散。 30 29 31 三、人员薪酬评价审批表 单位名称 职系属性 行政 技术 商

47、务 职位名称 核定时间 年 月 日 拟任职人 作业人员 序 要 素 配点 说 明 1 学 历 2 经 验 3 专业技术 4 能 力 5 特别因素 6 职位薪酬评价配点数值 移植职位薪酬评价数据 7 薪酬评价要素分级配点合计 申报 职系 职等 职级 核定作业的说明： 人力资源部意见： 签名： 年 月 日 总经理审批意见： 签名： 年 月 日 四、职位薪酬评价核定表 职位名称 职系属性 行政 技术 商务 所属单位 核定时间 年 月 日 直接上级 作业人员 序 职 位 要 素 配点 说 明 1 主动性、创造性 2 经营效益责任 3 对他人管理责任 4 开拓发展责任 5 质量管理责任 6 企业文化建设

48、责任 7 心理压力程度 8 工作场所 9 人际关系复杂性 10 精力与体力 11 信息资源保护责任 12 职位薪酬评价要素分级配点合计 核定作业特别说明： 薪酬委员会的决议： 签名： 年 月 日 几点说明 1从人力资源规划组织架构薪酬体系到绩效考核再到职业发展， 构成人力资源管理的一个链条。由于时间紧迫，对贵公司人力资源管理的整体 情况了解不够完整，特别是对薪酬状况的调研十分有限，一些后台数据的分析 也只能人工推算，因此，在进行薪酬系统设计时拿捏不够精准妥帖的地方，希 望在后续的商讨中补正。 2制订薪酬体系框架方案，是为了在公司范围内： （1）保证员工特别是骨干员工队伍的稳定坚持平滑套改； （

49、2）使员工职业发展渠道通畅区分职等职系； （3）使企业利益和员工利益密切结合强化业绩考核； （4）适度的考虑各职位之间的平衡宽幅度小重叠； （5）促进公司的规范发展简化薪酬名目。 3本次薪酬体系框架中有关职位评价的建议方案，是咨询顾问根据知识类 公司的管理咨询实践和对公司的相关条件而确定的，并考虑到与总公司的薪酬 政策相衔接，公司可以结合本公司管理风格进行调整。但应遵循以下原则： （1）职等、职位序列不宜随意变化，职位对应的薪酬数值应整体等比例变 化； （2）个别员工的薪酬因特殊情况超出现任职位所对应的薪酬体系标准范围 时，应向公司薪酬委员会加以特别说明和报告。 3公司需要根据有关职位架构与薪酬模型制订相关的制度文件或实施细则， 应包括但不限于以下文件： （1） 薪酬管理制度 （2） 薪酬委员会组成及议事规则 （3） 福利战略管理纲要