管理者的职责

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1、管理者的职责当一个人在同一个职位上待太久，由于每天做的事几乎一成不 变，思考路线总往往变得机械式，缺乏创意。这种情形出现时，就应 提提醒自己，是不是该多开心开心部属，多听听他们的意见，同时重 新审视自己的工作态度和责任等。经过这些思考后，应该可以整理出 几个反省的项目：达成目标及方针一必须完全明了组织整体的目标 和进行的方向，并对自己的职责有所认知。完成负责的工作一完成 上级赋予的任务仍是职责所在，不可推诿逃避。不断吸取专业知识 担任何种职务就必须完全明其职责所在，并不断归集更新的情报及 资讯。创造力和解决问题能力的培养一不论公司或个人，唯有靠不 断的创造力及问题的解决，才能有所成长和进步。指

2、导部属一管理 者必须负起指导部属的责任，使其明了如何执行其职务及应具备的工 作态度，唯有如此工作方能顺利进行，达成最终目标。抱持一颗积 极的心一管理者对上司提供必须的情报资讯或提出自己的意见，随时 作出建设性的协助。发挥组织精神一为了圆满顺利达成目标，管理 者必须让组织中每一分子的能力均得以发挥。培养自我启发及工作 热忱一组织的每一分子都应时时保持一颗旺盛的企图心，使组织永远 保持生气和活力，这必须每一分子自发产生。脚踏实地工作要如何做才能使执行的职务既有效率又没有错误发生呢？有以 下几个基本阶段：接受命令订定计划实行检讨报告，在刚 刚开始执行职务时，为了怕失败必然会全心力投入，多方考虑，谨慎

3、 行事，直到成功。当相同的职务又来时，往往认为已有经验，只要照 先前的方式执行即可，也就不再投入那么多心力了，除非有人提醒或 注意。这是许多人都会犯的毛病。刚开始几年，或许可得到相当多的 掌声及喝彩，但如此日复一日，年复一年，就会对工作失去新鲜感， 每次做的都是一成不变，千篇一律。一位同在同一工作上待了二、三 年的管理者，或许会让人有信赖感，却也容易关门造车，过于自信而 不听别人的意见。因此，要成为一位称职的管理者，应该时常提醒自 己，是否每一基本阶段都确实执行。计划、实施与检查“计划、实施与检查”是管理行动的基本。执行职务时，你是否 都依照计划进行；当计划不够周详时，是否会觉得慌乱及后悔呢？

4、有 时即使你明白了这些道理，但就不知道该如何下手，该如何计划、如 何执行、如何检讨？ 一堆堆的问题在心中萦绕。为了让这三项行动执 行得更具有效果，下面提供三项行训练来帮助你：目标要明确 连 目标都不明确的任务，要从何着手呢？且在执行的过程也容易忽略东 遗忘西的，更无法对问题提出检讨。因此，在从事任何职务前，一定 要先问自己一目的何在？凡事以事实为依据 行事时若只是依据 在脑中存在的印象下判断，常常会做出错误的决定。所以，事前的判 断、选择是很重要的事。判断时更要以事实为依据，如此才会更精确， 成功率更高。确认 归集来的事实是否确实合乎目的？有否违反之 处？多余的部分？不足的部分？都必须从旁观察

5、，加以确为。计划阶 段、执行阶段与检讨阶段，每一阶段都加确实做到，就能确实执行职 务，所谓“ PDC ”的管理行动，就是以明确的目标为前提，事实为根 据，并据以作为判断及行动的基本。计划的顺序其基本的内容凡事有计划，并且采用最具效果的方式，通常较易达成目标。因 此，若没有明确的目标，要平空订定计划是很困难的。而且，一个好 的计划，是能配合内容并且可达成目标的。此外，不应该与其他的计 划有所冲突，因此整体的协调及效率是很重要的。那么，该如何订定 计划呢？确立一个主要的目标其他的目标、方针及计划皆以此为 依据。针对计划订方针。为了使目标达成，要将各种必然会面临的 诸要素、诸条件一个个找出来，郑重的

6、思考其方针及计划。为达成计 划，要能把握“限制事项” “障凝问题”的所在，并充分思考该如可 处置。归集计划进所需要的资料首先，找出什么事情是必须知道 的什么事情是自己还不太清楚的，然后，针对目标归集可信赖的情报 （事实或资料），并加以分析检讨。检讨了有结果，不要忘记听听有 关者的意见。特别是对于那些能预测未来的事情，要确实了解它的根 据，并肯定其妥当性。即使得不到令人满意情报，也不得拖延计划， 有时候可能得做某方面的放弃。判断是否要放弃就是管理者的工作。 分析哪些作业是今后必须去做的然后,将这些作业列成一行程表。 一个好的计划，可以从计划中看出为了达到目标那些是必须先行完成 的，并且依此目标提

7、示可运用的方法。制定周密计划的技巧凡能符合下列条件之计划，才能算是“好计划”有了好的计划 才能发挥最佳的效果。而为了能够订出好的计划，平日就应培养订定 计划的技术。用最少的努力收取最佳的效果的计划。在执行时， 此计划要能使自己信心十足。执行过程中，能很快的检查进展的情 况。执行不但具效果、经济性，且对于中途发生的状况能容易处置 的计划。用科学的方法思考计划，会产生下述结果：目标明确一计 划正确地把握计划的目的的及使命，并对照组织的方针及程序。参考 过去一贯的作法，听取相关的意见后再与上司研讨。掌握、思考事 实一计划、执行不限于过去的业绩、纪录等先人为主的观念，要经 过充分的调整。起草计划案一执

8、行经过一番整理后，计划案就可 归纳如下：理由一目的，什么一达成的事情，何地一场所、设备， 何时一日期、时间，谁一人员、负责人、人数多少？什么样的？预 算、方法、资料等，起草计划案时，尽量多考虑几个方案，选出最适 当的，然后周详地思考其细部。计划案的检讨检讨计划案时，必 须注意几点：此计划案是否达成目的、使命？是否可会与其他部门、 其他人员发生摩擦或纠纷？相关部门、相关人员能配合以何种程度？ 计划案本身的弹性如何？是否容易执行？安全性如何？一分耕耘一分收获一旦开始着手计划，就要让它开花结果。为了达到为了最后的 目的，要针对所定计划付诸行动。一般人常认为，规划好一个心目中 理想的计划时，一定会有许

9、多相关的人事赞同，并予以协助，但事与 愿违。依经验来说，往往一个自认为的计划，越难受到多数人的赞同。 因此，为了要使计划实现，应该多留意下述比较实际的问题。在执 行计划之前1.心中所想与实际去做时是否差距很大。2.要先考虑到会 产生那些障碍，并思考出解决之道。3.用一颗热忱的心，将只要付诸 行动就会成功的信心化为实际行动。4.对自己所订的计划要有信心， 并能说服相关者。5.要保持良好的人际人系，形成，形成一个优势组 织，以达到计划。报告、联络、讨论要彻/计划案报行的途中，相 关者表示“不知道” “没听说”，这是经常会发生的障碍之一。因此， 与相关部门、相关人员的联络要相当充分。事前的联络要周密

10、。不忘 记做其中报告。事后的联络亦要充分。各方面的打点、沟通要充分进 行。因应情势的变化，机警的应付为了使计划实现，尽力去做当 然非常重要。但是，不论任何计划，为了达到目的，而执意非要遵照 最初的方法执行的话，会给人一种很勉强的印象，但也不是要去迎合 或去妥协周围的状况、情势，最重要的是要明确自己的立场，彼此互 相讨论、协议后去执行。发现有任何情势发生变化时，将过去到现在 的状况加以分折，明确掌握问题点。并联络上司及相关者，接受其指 示，避免独断专行，你必须负起执行上的责任。分配工作的原则设立好目标，拟定完善计划之后，接下来须订出应从事工作的类 别及范围，并且依据相关者的人员、数量及能力，决定

11、各项工作的负 责人。管理者的重要任务仍在于使工作与部属相结合，并且能够顺利 完成，此外亦要使部属拥有高度的参与感，并积极的工作。管理者应 如何适当分配工作？可以从以下因素考虑：掌握工作的条件 一 个优秀的管理者，能够充分掌握工作完成所应具备的相关条件，例如 工作的类别、内容、基准、工作要求的训练度、工作量，及执行职务 所应具有的知识、技能、态度等资讯。此外，工作的重要性、紧急性、 未来性等等也是很重要的。掌握部属所拥有的条件要站在部属的 立场来考虑，确实把部属拥有的知识、经验、技能、态度及本人的兴 趣、开心、欲望、自信、期望、不安等，然后选择一项适当的工作交 由部属完成。分配工作的基本要素是提

12、高部属的意愿，充分运用大家 的能力，以迈向期待的成果。特定的工作交由特定的人选负责。分配 给同一人的工作必须要具体，且为同类、同目的的工作。部属之间的 职务勿重复，责任范围内必须明确。分配工作要适量。为了使部属在 达成的过程中能产生充实感及提升能力的机会，分配的工作应有系 统，而不是杂乱无章，透过工作的分配，才能建立整体的工作架构， 而且，透过工作的分配、分担，也是培养部属的重要手段。如何指示工作计划订得好固然重要，工作的分配更重要。如果部属无法了解工 作的实际内容，就无法积极的去执行计划，因此失败的几率大增。要 发言行及举止沟通，使其明白并认同，进而引发努力去完成计划的动 能。身为管理者可以

13、用命令的语气督促部属做事，不要意见一大堆。 但是，应注意不该以地位或职务上之便，不顾部属的想法而强制其工 作，要用真心唤起部属真心的工作。以下方式可以试试:明确告知 目的、目标，使部属认同正确、易懂的传达计划、方针、内容、 时间、报告的时期、方法等。唤起执行的意愿“明确表达目标的 技术” “传达内容正确且易懂的沟通能力”“唤起部属执行的领导能 力”是管理者的工作。管理者交代部属达成目标的方法有很多种，各 种方法均有其不同的效果。你可以命令说：“就照我的指示的去做！ 可以拜托说：“能不能帮我做”可以商量的口气说：“这件工作必须 完成，你认为该如何进行？”也可以暗示的口气说：“如果这件事能 由你来

14、执行，那就万事OK 了。或是以询问的方式：“有没有谁可以 帮忙完成这件工作？”最重要的是，应该视部属的状况选用适当的方 法。但是，很可惜的，管理者往往有自己惯用的方法，无论在任何场 合，总不自主的就会显示出固有倾向。喜好用命令方式指示人，即使 在部属有急事必须准时下班时，他也常会以命令的口气要部属加班。 反之，工作的进度已有拖延而必须动员部属紧急处理时，反而用询问 的方式“有没有谁可以帮忙”这种语气根本无法让部属了解到事情 的严重状况。总之，管理者是否具备指示部属做事、管理部属的能力， 和他是否引起部属做事的动机、沟通及领导能力密切的关系。取得良好成就的方法检讨乃是将方针、命令、目的、计划等与

15、实际状况对比之后，提 出修正的措施以期达到更好的效果。因此检讨要从实际状况与执行结 果的差距去寻找答案。差距如何寻找?将方针、计划、命令、目的 等与实际状况比对一下。确实分折调查进度、方式与方向有无问题。 达成的效率及施行的结果如何？何时检讨 开始进行时检讨，进行 中途时检讨，进行结束时检讨。检讨结果该如何处置？向上级汇报， 联系相关者，自己亦采取必要措施。总结完成后，对于应修正的部分 要采取适当的措施，并且向上司及相关人员联络、报告。在提出报告 时应先想好回应之道，以作为对方的参考。在开会检讨时常将“我们 会更加努力，并合力去推展业务”等挂在嘴边的，根本称不上检讨。 检讨进所提出的内容要为相

16、关者所能了解，并且不应只是检讨即告结 束，应该在下一次的行动中具体表现出此次检讨的效益。评估工作成绩工作是否常常无法按进度进行？产品是否常会延滞？收款是否 常不稳定，达成率低？针对上述问题，管理者应该时常检讨与拟妥方 案，以期工作能顺利进行。对管理者而言，如此的努力是管理的要项 之一，可谓之管制。此管制意为检讨与执行结果的差异、距离，找出 目标、计划、预算等的基准与实际成果的差异，并评定好坏、满意度， 必要时修正执行方式。设定达成目标的标准如果没有设立此标 准，则下属于完成计划的某一阶段时，必定无法明确的了解其所完成 的标准度。因此，身为主管应于执行前就相关工作的质、量、时间、 方法等清楚的让

17、执行者明白。有了此标准，部属才会有方向，才会埋 头苦干，主管也才能因此而评定表现。让部属能自我设定工作的表 现虽然管理者需要去评定部属的工作表现，并随时注意工作是否如 期进行。但是，如果管理者控制行太严格，就培育不出部属的自发性、 主动性，如此会阻碍部属执行的意愿。最佳的情况是，部属能自己核 对工作的进度，自己判定工作是否进行顺利？哪些地方有问题？应该 采取什么措施才能解决问题等等。虽然部属的判定和管理者所想的会 有所不同，而且，调和两方看法的确很难，但是，让部属有一些自由 裁量的空间，对管理者而言是很重要的。因此，管理者不但应该站在 部属的立场，想想看部属面对如此的计划、基准时，会如何接受，会 有何种感受。而且，从平常的行动、态度去掌握部属的能力、性格、 意识等，才能以最适当的方式让部属接受。