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1、组织结构优缺点的表现第一阶段 直线式“金字塔”管理结构直线职能制 优点：1，海尔刚起步时，规模小，采用直线职能制，容易控制终端，对待市场反应较快；2，可以较好地发挥领导的作用，贯彻公司策略；3，改变了海尔内部局面混乱、纪律涣散、员工素质低的局面。缺点：企业规模扩大后，要处理的市场信息变多，直线职能制下公司对市场的反应太慢。事业部制 优点：它是一种分权结构的运作形式，下属企业在集团内部是事业本部对外则是独立法人，各公司“各自为战”，不“各自为政”，集中管理与分散管理相结合。提高了公司的灵活性。缺点：随着海尔规模的壮大，这种组织结构中行政隶属关系太复杂，反应迟钝，效率低下。所有人面对上级而没有面对
2、市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。第二阶段 矩阵结构优点：以项目为中心，把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，项目小组有权面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程。有利于通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理，提高了公司的业务效率。缺点：1，它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力过大，彼此没有制约，如果职能部门的领导不愿意配合，则会影响到项目的进展；2，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理，视野局限于项目，缺乏面对市场的整体掌控，各项目组信息
3、不能共享；3，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。第三阶段市场链结构：1，基于流程设置组织结构，通过职能分离与重组，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程。通过业务流程重组简化了流程，员工具有更多自行决策的权力；2，将许多过去不同的任务和工作合并为一个，建立了一套新的工作方式，如组织结构中的支持流程和核心流程；3，提高了企业的总体绩效，在传统的企业中，流程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在流程重组中，可以使得一些流程并行处理；4，注重创造价值的流程和客户导向，更加注重市场和客户的需求，有利于在市场中获得更多的竞争力。一） 组织
4、结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。 海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。（二） 集权与分权授权的矛盾可以调和。 海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合集团的战略目标，这是理论界和企业界所关注的问题。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，高层管理者容易陷入公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分
5、权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。三） 用 “市场链”的管理模式，理顺集团内部关系。 海尔学习了西方先进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的管理模式 “市场链”的管理模式。过去，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。国情的 “市场链”设计，把外部市场竞争引入企业内部，使市场外部效应内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照市场机制进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使集团各公司、各企业之间用利益关系紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合集团整体发展目标。
组织结构优缺点的表现
