客户关系管理（联想）

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1、联想集团联想集团CRM一期工程CRM二期工程CRM三期工程目标：标准目标：标准/效率效率周期：2001年4月目标：优化推广目标：优化推广目标：全域集成目标：全域集成业务领域业务领域市场领域市场领域系统之间系统之间周期：2002年4月业务战略与策略应用与实践经验/人才/方法应用推广建立策略联盟探索业务模式克隆联想企业智能20002000年年4 4月底，月底，CRMCRM项目启动项目启动20002000年年5 5月初至月初至5 5月底，与咨询公司交互月底，与咨询公司交互20002000年年6 6月初至月初至7 7月初，选定咨询公司月初，选定咨询公司20002000年年7 7月中至月中至9 9月底，

2、确定业务流程，完成产品月底，确定业务流程，完成产品选型和结构设计选型和结构设计20002000年年1010月初至月初至1212月底，细化业务流程，进行系月底，细化业务流程，进行系统配置和开发，实施部分部门和业务的模块统配置和开发，实施部分部门和业务的模块20012001年年1 1月初至月初至3 3月底，进入全面的实施阶段，系月底，进入全面的实施阶段，系统上线统上线流程设计流程设计以以CRMCRM为契机，引进先进管理理念和方法，进行业务变革为契机，引进先进管理理念和方法，进行业务变革与与CRMCRM同步进行业务流程优化同步进行业务流程优化集成现有信息系统集成现有信息系统联想联想CRMCRM的的T

3、O-BETO-BE业务架构和工作流业务架构和工作流以机会目录的优先级为以机会目录的优先级为基础的目标范围基础的目标范围:1.客户细分2.CRM的IT架构设计3.策略制订4.分销商的客户和分销商库存的数据搜集5.分销商的业绩评价分析和评价分析和评价策略的制订策略的制订实施计划实施计划策略策略利润率分析利润率分析进行客户细分进行客户细分沟通渠道策略沟通渠道策略设计设计研究研究 和定基准和定基准趋势趋势/历史分析历史分析优先级优先级参照参照IT和流程的业和流程的业界最佳实践界最佳实践协调市场研究协调市场研究呼叫中心管理呼叫中心管理分销管理分销管理定价策略定价策略评估目前的观念评估目前的观念设计客户信

4、息集成计划设计客户信息集成计划评估目前的评估目前的IT架架构构设计设计IT架构架构观念的变化观念的变化设计设计IT架构的集成架构的集成设计考评方法设计考评方法商机管理商机管理沟通渠道集成管理沟通渠道集成管理联络管理联络管理评估目前的数据评估目前的数据搜集搜集数据搜集数据搜集6.CRM与现有系统的集成 7.历史/趋势分析8.商机管理9.CRM理念 10.利润率分析11.沟通渠道集成管理12.销售报告13.Call Center管理14.Call Center报告 15.联络管理16.配置工具17.定价策略设计流程设计流程商业智能直接市场渠道策略销售力自动化报价管理销售/产品配置销售/客户智能电话

5、中心电话中心销售前商业性技术性关系型销售后订单录入订单跟踪订单查询电话处理电话跟踪现场服务工厂服务客户获利能力客户满意度电子平台电子平台交易引擎交易引擎客户数据库客户数据库间接间接直接直接电电子子语音语音传真传真因特网因特网等数据数据联想联想CRMCRM系统架构系统架构 由业务主管领导担任项目经理，充分调动业务人员参与由业务主管领导担任项目经理，充分调动业务人员参与 核心业务负责人时间和精力的保证（核心业务负责人时间和精力的保证（40-50%40-50%）采用有效适用的实施方法论，分阶段快速实施，支撑业务采用有效适用的实施方法论，分阶段快速实施，支撑业务发展发展 建立合理的期望值，获得明确的承

6、诺的实质性支持，并承建立合理的期望值，获得明确的承诺的实质性支持，并承担领导责任担领导责任 要求要求ITIT人员深入理解业务，加强与业务人员的沟通与合作人员深入理解业务，加强与业务人员的沟通与合作 各功能块全职的各功能块全职的2 2名名CRMCRM常设专员，并在编制上保证常设专员，并在编制上保证 配套的人力激励政策和项目管理体制的实施配套的人力激励政策和项目管理体制的实施矩阵模式下协作与沟通的方法矩阵模式下协作与沟通的方法q矩阵式的组织模式是实施较大规模项目矩阵式的组织模式是实施较大规模项目的必要条件！的必要条件！q各个环节分工明确，容易造成从自身考虑各个环节分工明确，容易造成从自身考虑q参加

7、项目的环节多，协调沟通复杂，导致参加项目的环节多，协调沟通复杂，导致工作效率的降低工作效率的降低解决方案：解决方案：（1）根据项目的规模，组织信）根据项目的规模，组织信息技术部参加项目的人员，以最合息技术部参加项目的人员，以最合适的资源和方式组织队伍。（适的资源和方式组织队伍。（2）在）在有多个部门参加项目的情况下，一有多个部门参加项目的情况下，一定要有一个强有力的项目负责人。定要有一个强有力的项目负责人。（3）加强协作精神，强调每个人都）加强协作精神，强调每个人都对整个项目的目标负责，参与项目对整个项目的目标负责，参与项目组考核。组考核。领导小组项目总经理评审委员会业务分析设计组数据转换组技

8、术构架组配置与开发组培训推广组项目支持组项目总监俞兵、王晓岩(Senior VP)总裁室企划部陈绍鹏（业务VP）、张峻第一阶段第一阶段：需求定义与选型评估需求定义与选型评估第二阶段：选定软件厂商并签协议第二阶段：选定软件厂商并签协议第三阶段；目标细化与流程定义第三阶段；目标细化与流程定义第四阶段：系统配置第四阶段：系统配置第五阶段：人员培训与数据准备第五阶段：人员培训与数据准备第六阶段：测试与交付第六阶段：测试与交付第七阶段：试运行维护与反馈第七阶段：试运行维护与反馈联想联想CRMCRM项目一期工程实施计划项目一期工程实施计划主要工作阶段和任务主要工作阶段和任务企业本身无信息化实施经验，缺乏全

9、企业本身无信息化实施经验，缺乏全局规划或规划不合理局规划或规划不合理项目预准备不充分项目预准备不充分,表现为硬件选型及表现为硬件选型及软件选择错误软件选择错误实施过程控制不严格实施过程控制不严格,阶段成果未达标阶段成果未达标缺乏科学的项目管理方法论指导，资缺乏科学的项目管理方法论指导，资源配置不当源配置不当实施效果未做评估或评估不合理实施效果未做评估或评估不合理缺乏对业务流程的评估缺乏对业务流程的评估2 项目风险之一：项目风险之一：公司组织变革和业务重组引发业务流程和项目组成员公司组织变革和业务重组引发业务流程和项目组成员 岗位角色等重大变化，导致项目延期和成本增加；岗位角色等重大变化，导致项

10、目延期和成本增加；2 风险控制对策：风险控制对策：u 组织体系保证：一期工程实施期间不变更核心成员项目角色和职责组织体系保证：一期工程实施期间不变更核心成员项目角色和职责u 项目常设人员单独设立人员编制，保持队伍稳定；项目常设人员单独设立人员编制，保持队伍稳定；2 项目风险之二：项目风险之二：追求功能的完美，不断扩大目标和范畴，导致项目实追求功能的完美，不断扩大目标和范畴，导致项目实 施无限延期，始终不能取得阶段成果；施无限延期，始终不能取得阶段成果；2 风险控制对策：风险控制对策：u 总体规划，分三期工程实施；总体规划，分三期工程实施；u 详细论证，严格界定目标范畴，一期二波上线；详细论证，

11、严格界定目标范畴，一期二波上线；2 项目风险之三：项目风险之三：因厂商本地化实施能力不足，国内几乎没有可借鉴的因厂商本地化实施能力不足，国内几乎没有可借鉴的经验，以及项目组管理能力与经验不足等问题，可能发生经验，以及项目组管理能力与经验不足等问题，可能发生预见不到的风险，导致延误实施工期，项目成本增加，乃预见不到的风险，导致延误实施工期，项目成本增加，乃至与规划目标有较大差距；至与规划目标有较大差距；2 风险控制对策：风险控制对策：u 前期充分评估，深度商务谈判；前期充分评估，深度商务谈判；u 前期培训，培养队伍；前期培训，培养队伍；u 重组项目组织体系，加强项目管理；重组项目组织体系，加强项

12、目管理；2 项目风险之四：项目风险之四：项目人才流失，特别是外部流失，将导致项目工期延误项目人才流失，特别是外部流失，将导致项目工期延误和成本增加；和成本增加；2 风险控制对策：风险控制对策：u 组织保障：内部流动由业务部门总经理和组织保障：内部流动由业务部门总经理和CRMCRM项目总经理共同决定项目总经理共同决定u 针对项目的激励和鼓励政策，针对项目的激励和鼓励政策，u 长远考虑：应建立公司级项目的人力政策和激励体系；长远考虑：应建立公司级项目的人力政策和激励体系；2 项目风险之五：项目风险之五：日常业务与项目争资源，可能会导致项目延期和成本增加；日常业务与项目争资源，可能会导致项目延期和成

13、本增加；2 风险控制对策：风险控制对策：u 核心功能块负责人，由业务第一、二把手负责，保证始终由对业务熟悉核心功能块负责人，由业务第一、二把手负责，保证始终由对业务熟悉 和具有决策权的业务负责人对项目进度和质量把关；和具有决策权的业务负责人对项目进度和质量把关；u 每个业务部门抽调二名每个业务部门抽调二名CRMCRM常设专员，并对部门和项目总经理共同负责；常设专员，并对部门和项目总经理共同负责；u 按功能模块，按功能模块，ITIT技术人员与业务合编技术人员与业务合编TEAMTEAM，ITIT技术人员的绝对保证和统一技术人员的绝对保证和统一 项目管理；项目管理；慢慢快快项目实施不能按计划推进，出

14、现延期；项目实施不能按计划推进，出现延期；项目费用超出预算，要求追加投资；项目费用超出预算，要求追加投资；项目目标未能完全达成，投入产出低；项目目标未能完全达成，投入产出低；项目中止或失败，损失投资，甚至影响企业项目中止或失败，损失投资，甚至影响企业战略目标的实现。战略目标的实现。联想实施联想实施CRM的成功经验：的成功经验：有效掌控项目进程有效掌控项目进程,优化项目管理优化项目管理 理解理解BPR与项目实施之间的辨证关系与项目实施之间的辨证关系 处理好局部优化与全局优化的关系处理好局部优化与全局优化的关系 处理好业务流程自动化与可操作的关系处理好业务流程自动化与可操作的关系 重视项目成功上线

15、后业务流程及系统的持续优化重视项目成功上线后业务流程及系统的持续优化 知识转移、培训工作是两项重点工作知识转移、培训工作是两项重点工作 数据工作从一开始就要给予足够的重视数据工作从一开始就要给予足够的重视 重视重视IT系统平台（网络、服务器、数据库、安全）的建设及管理系统平台（网络、服务器、数据库、安全）的建设及管理超过超过50位位CRM咨询实施顾问和业务专家咨询实施顾问和业务专家制定战略和实施跨越销售、营销和服务领域的项目的实力制定战略和实施跨越销售、营销和服务领域的项目的实力世界范围、各种层次的行业合作伙伴世界范围、各种层次的行业合作伙伴良好的政府关系和对国家政策的深刻理解良好的政府关系和

16、对国家政策的深刻理解咨询服务解决方案咨询服务工程服务运营服务应用方案网络方案设备方案软件方案IT专业服务专业服务咨询型咨询型“方案方案”业务的常规流程包括以下工作步骤：咨询诊业务的常规流程包括以下工作步骤：咨询诊断、系统规划、断、系统规划、工程实施、运行维护工程实施、运行维护ConsultingConsulting、SolutionSolution、EngineeringEngineering、OperationOperation。咨询诊断咨询诊断系统规划系统规划工程实施工程实施运行维护运行维护调调整整系系统统方方案案联想提供以下顾问资源：联想提供以下顾问资源：方案设计顾问方案设计顾问项目管理顾问项目管理顾问技术应用顾问技术应用顾问联想提供以下咨询服务内容：联想提供以下咨询服务内容：商务流程管理商务流程管理 网络解决方案网络解决方案 业务流程分析、重组（业务流程分析、重组（BPRBPR）电子商务和电子交易工具电子商务和电子交易工具 InternetInternet和和IntranetIntranet解决方案解决方案