系统集成项目管理工程师考试学习笔记

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1、信息化基础知识（第一章）企业资源管理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP系统的功能：1、财会管理；2、生产控制管理；3、物理管理；4、人力资源管理客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理 客户关系的信息系统客户关系管理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系管理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、可以执行

2、客户关系管理（CRM）功能：1、自动化的销售;2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链管理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化管理；3、扩展性管理；4、合作管理；5、多层次管理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合;2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性;6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次:1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、

3、系统改进和完善信息系统服务管理（第二章）四控：1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、变更控制三管：1、合同管理；2、信息管理；3、安全管理一协调：协调有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的 新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高;2、风险大;3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题信息系统审计的基本业务：1、系统开发审计；2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增

4、值服务；5、灾难恢复和业务持续计划审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；&全面控制审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审 计信息系统集成专业技术知识（第三章）信息系统集成特点：1、以满足用户需求为根本出发点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心 系统系统集成分类1、设备系统集成;2、应用系统集成软件质量管理过程1、质量保证过程;2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；

5、2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项阶段；2、开发阶段；3、运维阶段；4、消亡阶段开发阶段周期：1、总体规划阶段;2、系统分析阶段;3、系统设计阶段;4、系统实施阶段；5、系统验收阶段原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的基本特征;3、构造方便、快速、造价低软件配置管理：1、管理和计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置审计；5、发布管理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、维护工具；6、配置管理工具；7、工程管理工具；&工程过程工具；9、质量工具软件过程管理：1、启动和范围定义；2、软件项目计划；3、软件项目实施；4、评审和评价；

6、5、关闭;6、软件工程质量项目管理一般常识（第四章）项目的特点：1、临时性；2、独特性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为根本出发点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流动率高；7、强调沟通的重要性项目管理核心知识域：1、整体管理；2、范围管理；3、进度管理;4、成本管理；5、质量管理；6、信息安全管理项目管理保障域：1、人力资源管理；2、合同管理；3、采购管理；4、风险管理；5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目管理伴随

7、域：1、变更管理；2、沟通管理项目管理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、计划;4、实施；5、监控和收尾項冃特点圖知-旳型川饥平利膛细织经理収剧/卜中辱中萼一人人个釈智能型组织优点:1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大;3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织

8、缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应;4、获得职能组织更多的支持;5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；&团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡项目管理办公室（PM0）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的

9、组织单元。项目经理和PM0的区别：1、项目经理和PM0追求不同的目标；2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PM0是具有特殊授 权的组织结构；3、项目经理关于与特定的项目目标，PM0管理重要的大型项目范围的变化；4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PM0对所有项目之间的 共享组织资源进行优化使用；5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PM0管理整体的风险、整体 的机会和所有的项目依赖关系；6、PM0可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PM0在组织中的职能涵 盖范围很广；&项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO汇报典型项目周期

10、：1、可行性分析；2、业务流程优化或变革；3、信息系统规划；4、系统需求分析；5、系统设计；6、系统实现；7、系统测试；&系统实施；9、系统试运行；10、验收项目生命周期模型：1、瀑布模型；2、V模型；3、原型化模型；4、螺旋模型；5、迭代模型启动过程组：1、制定项目章程；2、制定初步的项目范围说明书计划过程组：1、制定项目管理计划；2、编制项目范围说明书执行过程组：1、指导和管理项目执行;2、执行质量保证；3、获取项目团队成员；4、团队建设；5、信息发布;6、询价；7、供方选择；&合同管理监督和控制过程组：1、监督和控制项目工作;2、整体变更控制；3、范围验证；4、范围变更控制；5、进度控制

11、;6、成本控制；7、质量控制；&管理项目团队；9、绩效报告；10、管理项目干系人；11、风险监督和控制；12、合同管理立项管理（第五章）需求分析特点：1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长 项目建议书内容：1、必要性；2、市场预测；3、产品方案或服务的市场预测；4、建设必须的条件可行性研究报告：1、投资必要性；2、技术可行性；3、财务可行性；4、组织可行性；5、经济可行性；6、社会可行性；7、风险因素和对策立项申请书内容：1、项目名称；2、项目建设的必要性和依据；3、项目目的、作用及意义；4、项目的国内外技术发展概况、

12、水平和发展趋势;5、研究开发领域;6、研究开发情况；7、项目负责人、项目主要技术人员；&项目起止时间；9、项目经费预算、用途和用款计划；10、其他项目建议书批准后：1、确定项目建设的机构、人员；2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；3、落实筹措资金方案；4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；5、外商投资企业申请企业名称预登记；6、进行详细的市场调查分析；7、编制可行性研究报告项目整体管理（第六章）项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档 项目计划编制流程：1、明确目标；2、成立初

13、步的项目团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划;6、对项目计划进行综合平衡、优化;7、项目经理负责组织编写项目计划；&评审与批准项目计划；9、批准后的项目计划就成了项目基准计划项目计划编制原则：1、目标统一管理；2、方案统一管理；3、过程统一管理；4、技术工作与管理工作统一管理；5、计划统一管理；6、人员资源统一管理；7、各干系人参与；&逐步精确项目说明书的内容：1、业务要求；2、产品范围描述；3、战略计划项目范围说明书（初步）技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断输入:1、项目章程;2、

14、工作说明书；3、环境和组织因素；4、组织过程资产输出：1、项目和范围的目标；2、产品或服务的需求和特性;3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；&最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置管理的需求；14、审批要求制定项目管理计划技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统;3、专家判断输入：1、项目章程；2、项目范围说明书（初步）；3、来自各计划过程的输出；4、预测；5、环境和组织因素；6、组织过程资产；7、工作绩效信息项目范围管理（第七章）WBS 般用

15、图形或列表形式表示WBS工作分解：1、分级的树形结构；2、列表形式编制范围管理计划技术和工具：1、专家判断；2、模板、表格和标准；输入：1、项目章程和初步的范围说明书；2、项目范围管理计划；3、组织过程资产；4、批准的变更申请输出:1、项目范围说明书（详细）；2、更新的项目文档范围定义技术和工具：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS中工作包的格式；4、滚动波式计划输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织过程资产输出：1、WBS和WBS字典；2、范围基准；3、更新的项目管理计划创建工作分解结构（WBS）技术和工具：输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织

16、过程资产1、WBS和WBS字典;2、范围基准；3、更新的项目管理计划范围确认技术和工具：1、偏差分析；2、重新制订计划；3、变更控制系统和变更控制委员会；4、配置管理系统输入：1、项目管理计划；2、可交付物输出：1、可接受的项目可交付物和工作；2、变更申请；更新的WBS和WBS字典 范围控制技术和工具：输入：1、项目管理计划；2、工作绩效数据；3、绩效报告；4、已批准的变更请求1、变更请求；2、工作绩效；3、组织过程资产更新4、更新的项目管理计划项目进度管理(第八章)项目进度管理过程：1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度控制工作分解结构用途：

17、1、展现项目全貌的计划工具；2、各项目联系的设计工具；3、管理项目的基本依据；4、项目状况的报告工具里程碑：1、检查点(Checkpoi nt)；2、里程碑(Mile sto ne)；3、基线(Base Line)活动定义技术和工具:1、分解；2、模板；3滚动式规划；4、专家判断；5、规划组成部分输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构输出：1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；4、请求的变更活动排序技术和工具：1、前导图法（PDM）；2、箭线图法（ADM）；3、计划网络模板；4、确定依赖关系；5、利用时间提前量和滞后量输入：1、项目范围说明书；2、

18、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更请求输出：1、项目进度网络图;2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更活动资源估算技术和工具：1、专家判断；2、多方案分析；3、出版的估算数据;4、项目管理软件；5、自下而上估算输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情况;6、项目管理计划输出：1、活动资源要求；2、活动属性；3、资源分解结构；4、资源日历；5、请求的变更活动历时估算技术和工具：1、专家判断；2、类比估算；3、参数估算；4、三点估算；5、后备分析项目成本管理：1、制定成本管理计划；2、成本估算；3、成本预算；4、成本

19、控制项目成本失控原因：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法问题；4、技术制约成本类型：1、可变成本；2、固定成本；3、直接成本；4、间接成本项目成本估算技术和工具：1、类比估算；2、确定资源费率；3、自下而上估算；4、参数估算；5、项目管理软件；输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构；5、工作分解结构词汇表输出：1、活动成本估算；2、活动成本估算的支持性细节3、请求的变更；4、成本管理计划（更新）项目成本预算技术和工具：1、成本汇总；2、准备金分析；3、参数估算；4、资金限制平衡项目质量管理（第十章）质量管理原则：1、以实用为核心的多元要

20、求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和第一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场质量管理目标：1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程质量管理流程：1、确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将实际与标准对照；4、纠偏纠错全面质量管理核心特征：1、全员参与；2、全过程质管；3、全方面质管；4、全面结果质管六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用 DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）方法制定项目质量计划技术和工具：1、效益/成本分析；2、基准比较；3、流程图;4、实验设计；5、质量成本分析；6、质量功能展开；7、过程

21、决策程序图法输入：1、质量方针；2、项目范围说明书；3、产品描述；4、标准与规则；5、其他过程的输出输出:1、质量管理计划;2、质量测量指标；3、质量检查表；4、过程改进计划；5、项目管理计划（更新）项目质量保证技术和工具：1、项目质量管理通用方法；2、过程分析；3、项目质量审计项目人力资源管理（第十一章）项目组织结构图：1、层次结构图；2、矩阵图；3、文本格式；4、项目计划的其他部分项目人力资源计划技术和方法：输入：1、活动资源估计；2、环境和组织因素；3、组织过程资产；4、项目管理计划输出:项目人力资源计划项目团队组建工具和技术：1、实现分派；2、谈判；3、米购;4、虚拟团队输入：1、项目

22、人力资源计划；2、环境和组织因素；3、组织过程资产输出：1、项目人员分配；2、资源日历；3、可能做出的项目管理计划更新现代激励理论体系一、激励理论1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需 要2、赫茨伯格的双因素理论3、期望理论：目标效价；期望值二、X、Y理论1、X理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革2、Y理论：与X理论相反项目沟通管理（第十二章）项目沟通管理的过程：1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、

23、有害的态度编制沟通管理计划的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通管理计划的内容：1、信息传递方式；2、信息收集和文件归档的结构；3、项目干系人沟通分析;4、更新沟通管理计划的方法沟通对组织过程资产的影响：1、经验教训记录；2、项目记录；3、项目报告；4、项目演示介绍；5、项目干系人反馈；6、项目干系人通知绩效报告步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审项目沟通管理计划技术和方法：1、影响项目公投的技术因素；2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告） 输入：1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、沟通需求分析；4、沟通

24、技术；5、项目范围说明书；6、项目管理计划输出：会形成额外的可交付成果。项目采购管理（第十四章）1、 成本加酬金合同项目成本=允许成本+定的酬金2、 成本加固定酬金合同项目成本=允许成本+固定酬金3、成本加鼓励酬金合同一项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金 工作说明书：1、前言；2、项目工作范围；3、项目工作方法；4、假定；5、工作期限和工作量估计；6、双方角色和责任；7、交付件；&完成以及验收标准；9、服务人员；10、聘用条款；11、收费和付款方式；12、变更管理；13、承诺;14、保密常见询价文件：1、方案邀请书；2、报价邀请书；3、询价计划编制过程常用到的其他文件编制米购计划技术和方法：1、“自制/外购”分析；2、专家判断；3、合同类型输入：1、范围基准；2、项目干系人需求文档；3、合作协议；4、风险记录；5、与风险相关的合同决定6、活动资源要求；7、项目进度；&活动成本估计；9、性能价格比基准；10、事业环境因素；11、自制过程资产输出：1、采购管理计划；2、采购工作说明书编制询价计划技术和方法：1、标准表格；2、专家判断输入：1、采购管理计划；2、工作说明书；3、项目管理计划；4、“自制/外购”决定