经营管理-产品管理→研发战略管理之研发变革管理培训教材

《经营管理-产品管理→研发战略管理之研发变革管理培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经营管理-产品管理→研发战略管理之研发变革管理培训教材（72页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、研发变革管理研发变革管理2Promoting Innovation课程目录课程目录2、项目启动、项目启动3、项目计划项目计划4、项目控制、项目控制1、概述、概述3Promoting Innovation单元一、概述单元一、概述 研发（研发（R&D）R：研究：研究D：开发：开发 概念、技术（预研概念、技术（预研/开发）、样品、产品（预研开发）、样品、产品（预研/开发）、商品开发）、商品概述有关研发的基本概念4Promoting Innovation企业经营的三种模式企业经营的三种模式 项目型项目型 产品型产品型 运营型运营型5Promoting Innovation产品生命周期产品生命周期概念概

2、念开发开发验证验证发布发布项目启动项目启动计划决策计划决策产品发布产品发布计划计划概念评审概念评审生命周期管理生命周期管理产品开发产品开发产品运营产品运营产品策划产品策划市场需求市场需求产品规划产品规划6Promoting InnovationXX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+产品成功的标准产品成功的标准市场成功市场成功财务成功财务成功7Promoting Innovation如何理解市场成功和财务成功如何理解市场成功和财务成功利利润润市场份额市场份额防火墙产品防火墙产品利润产品利润产品8Promoting Innovation产品生命周期管理架构产品生命周期管理架构启动启动计划计划

3、经验数据库经验数据库控制控制总结总结项目管理体系项目管理体系PMT市场管理体系市场管理体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品线战略（平台产品线战略（平台/技术技术/产品）产品）产品决策管理产品决策管理计划与调度计划与调度采购物料采购物料制造产品制造产品订单交付订单交付客户服务客户服务物流管理物流管理供应链管理体系供应链管理体系项目任项目任务书务书产品开发产品开发项目任务书项目任务书技术技术/平台平台开发项目开发项目任务书任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求市场需求管

4、理市场需求管理流程、工具、方法流程、工具、方法公司公司KPIKPI项目项目KPIKPI公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系资源部门资源部门KPIKPI产品线产品线KPIKPICRMRDMERPOA企业知识门户（企业知识门户（EKP）基于业务基于业务ITIT规划规划路标路标规划规划业务计划业务计划产品线产品线业务计划业务计划竞争信息竞争信息战略分解战略分解技术发展技术发展市场需求市场需求PACPAC流程驱动的组织体系流程驱动的组织体系商品化商品化商品化PDTPDTLMT产品开发体系（产品开发体系（R R）（M）资源资源资源资源资源资源研发研发市场市场支持支持PM职位体系和技术任职资格职位体系

5、和技术任职资格技术开发（技术开发（T T）平台开发（平台开发（V V）TDT技术开发体系技术开发体系9Promoting Innovation五个团队的责任五个团队的责任 PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策：产品审批委员会，负责产品战略决策 PMT：产品管理团队，负责产品规划，是：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋的参谋机构机构（做正确的事）（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做（把事情做正确）正确）LMT：生命周期管理团队，负

6、责产品运营：生命周期管理团队，负责产品运营 TDT：技术开发团队，负责在：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责发任务，对技术成功负责10Promoting Innovation课程目录课程目录2、项目启动、项目启动3、项目计划项目计划4、项目控制、项目控制1、概述、概述11Promoting Innovation单元二、项目启动单元二、项目启动 项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作 例如：例如：开发一款手机开发一款手机举办一场婚礼举办一场婚礼什么是项目？12Promoting Innovatio

7、n 具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求 靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目的特征项目的特征13Promoting Innovation什么是项目管理什么是项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉

8、及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）14Promoting Innovation项目管理过程项目管理过程15Promoting Innovation生命生命周期周期项目管理过程与开发过程的关系项目管理过程与开发过程的关系发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念启动启动执行执行控制控制计划计划收尾收尾启动启动执行执行控制控制计划计划收尾收尾启动启动执行执行控制控制计划计划收尾收尾项目项目管理管理过程过程产品开发项目周期（项目经

9、理）产品开发项目周期（项目经理）产品生命周期（产品经理）产品生命周期（产品经理）产品策产品策划过程划过程16Promoting Innovation 明确项目目标明确项目目标 组建项目组组建项目组 制定项目计划制定项目计划 监控范围变化监控范围变化 控制计划执行控制计划执行 整理、完善项目文档整理、完善项目文档 形成知识网络形成知识网络项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作17Promoting Innovation项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理领域项目管理领域项目综合项目综合管理管理项目计划项目计划管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项

10、目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理18Promoting Innovation项目管理领域与过程组合项目管理领域与过程组合19Promoting Innovation项目启动前的准备工作项目启动前的准备工作 下达项目任务书下达项目任务书 组建项目团队组建项目团队 准备项目环境准备项目环境 项目开工会项目开工会20Promoting Innovation研发模式的演变研发模式的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在

11、研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKT执 行 层项 目 经 理组 员MMPMM高层高层 跨职能产品团队结构R&DTSMKTMMMPM高层项目经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理难度低中高项目运作效率低中高21Promoting Innovation跨部门的产品开发团队（跨部门的产品开发团队（PDT）项目经理项目经理财务财务市场

12、市场采购采购制造制造技术技术支持支持开发开发渠道服务渠道服务渠道支持渠道支持软件软件硬件硬件结构结构系统工程系统工程手册手册定价定价投入产出分析投入产出分析竞争对手分析竞争对手分析客户调研客户调研渠道管理渠道管理行销策划行销策划供应商优选供应商优选器件优选器件优选采购订单跟踪采购订单跟踪供应商管理供应商管理试产试产工艺工程工艺工程生产测试生产测试测试测试知识产权知识产权成本核算成本核算培训培训标准标准项目项目经理经理物料计划物料计划22Promoting Innovation跨部门团队的好处跨部门团队的好处 资源分配体现市场驱动创新的原则资源分配体现市场驱动创新的原则 权力的设置保障了创新概念

13、的实施权力的设置保障了创新概念的实施 有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于个人学习与组织学习的兼顾 有利于隐性知识和经验的获得有利于隐性知识和经验的获得 有利于跨越组织边界的学习有利于跨越组织边界的学习23Promoting Innovation容易产生的问题容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之

14、相关的文化变革没有跟上24Promoting Innovation优秀项目团队特征优秀项目团队特征 人数不多人数不多 互补的技能互补的技能 共同的目标共同的目标 共同的工作方法共同的工作方法 相互依赖并共同承担责任相互依赖并共同承担责任25Promoting Innovation不同组织结构的特点不同组织结构的特点 组织类型组织类型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目型组织项目型组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人员项目全职人

15、员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色项目经理角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职26Promoting Innovation公司总经理公司总经理人力资源部总监人力资源部总监财务部总监财务部总监产品线总监产品线总监结构部结构部经理经理研发总监研发总监市场总监市场总监制造总监制造总监技术支持总监技术支持总监硬件部硬件部经理经理测试部测试部经理经理解决方解决方案经理案经理产品行产品行销经理销经理采购部采购部经理经理工艺部工艺部经理经理生产计生产计划经理划经理工程部工程部经理经理客服部客服部经理经理PDTPDT经经理理A APDTPDT

16、经经理理B BPDTPDT经经理理C C张工张工王工王工小李小李牛工牛工陈工陈工吴工吴工陈工陈工刘工刘工周工周工陈工陈工郑工郑工季工季工卢工卢工钟工钟工小王小王王工王工李工李工何工何工庞工庞工乔工乔工周工周工王工王工苗工苗工施工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构PAC27Promoting Innovation矩阵式组织的难点矩阵式组织的难点 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生可能

17、会导致信息的阻塞渠道的增生可能会导致信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难28Promoting Innovation项目经理（项目经理（LPDT）的职责）的职责1.领导整个项目小组领导整个项目小组2.与管理层进行沟通与管理层进行沟通3.对项目的成功负责对项目的成功负责29Promoting Innovation项目经理素质模型项目经理素质模型项目管理（含项目管理（含团队合作）团队合作）35%沟通及处理冲突沟通及处理冲突15%技术能力技术能力15%个人影响能力个人影响能力15%业务能力业务能力20%30Promoting Innovatio

18、n1.小组的职能专家小组的职能专家2.对职能部门的交付负责对职能部门的交付负责3.管理外围小组管理外围小组核心成员的角色及义务核心成员的角色及义务31Promoting Innovation1.独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，关注于特定的功能性任务，“Just do it”2.在特殊情况下，在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务32Promoting Innovation

19、1.提供职能领域的技术领导提供职能领域的技术领导2.建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队3.支持支持PDT工作工作职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务33Promoting Innovation课程目录课程目录2、项目启动、项目启动3、项目计划项目计划4、项目控制、项目控制1、概述、概述34Promoting Innovation计划的作用计划的作用单元三、项目计划单元三、项目计划为什么要做计划？35Promoting Innovation研发项目计划常见问题（一）研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为不重视计划，为做计划而做计划做计划而做计划 项目计划主要用于项目计划主

20、要用于汇报汇报而不是用于管理项目而不是用于管理项目 计划计划目标不明确目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、项目计划工作量估计不足、过于乐观过于乐观而且不现而且不现实实 缺少历史项目的缺少历史项目的度量数据度量数据收集，收集，缺少经验借鉴缺少经验借鉴 项目计划没有项目计划没有分层分级分层分级，不具可操作性，不具可操作性36Promoting Innovation研发项目计划常见问题（二）研发项目计划常见问题（二）工作工作任务分解不全面任务分解不全面，受突发事件影响大，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的计划不考虑资源的配合和产品间的关联

21、关联 计划更多局限计划更多局限研发部门内部研发部门内部，没有贯穿，没有贯穿全流程全流程 各个领域计划各个领域计划缺少协同缺少协同，交接不顺畅，交接不顺畅，等待多等待多 单纯的进度计划单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计，缺少质量、成本、沟通等计划划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵仓促上阵37Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合

22、管理质量管理计划质量管理质量管理成本预算38Promoting Innovation项目进度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤活动排序活动定义活动工期估算进度计划制定项目计划控制39Promoting Innovation一个完整的计划包括以下要素：一个完整的计划包括以下要素：任务名称及层次任务名称及层次时间进度时间进度阶段里程碑阶段里程碑 资源资源成本成本完成标志完成标志上层任务的约束上层任务的约束 下层任务的配合下层任务的配合计划的内容计划的内容40Promoting Innovation产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；在制订每一

23、层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。础上来制订产品的计划。计划制定的原则计划制定的原则41Promoting Innovation四级计划体系四级计划体系项目经理项目经理市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人

24、级）（员工个人级）42Promoting InnovationWBS(工作分解结构工作分解结构)WBS：工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它

25、组织并定义了进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。算计划的基础。43Promoting InnovationWBSWBS分解方法分解方法 当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法未考虑活动间的依赖关系未考虑活动间的依赖关系 当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；任务分解；然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；然后，

26、进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；当一个开发团队有现成的规范的当一个开发团队有现成的规范的WBS模板模板或其或其他类似项目的他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增参考时，可依据此模板，增加加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。删除一些活动以使它们更适合于你的项目。44Promoting InnovationWBS示例示例45Promoting Innovation计划工具计划工具 RDM应用应用46Promoting Innovation课程目录课程目录2、项目启动、项目启动3、项目计划项目计划4、项目控制、项目控制1、概述、概述47Promoting Innovation分层实

27、施、分层控制分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划48Promoting Innovation常用的控制手段常用的控制手段进度进度质量质量风险风险成本成本工作日志工作日志项目例会项目例会关键路径关键路径并行工作并行工作资源调整资源调整绩效考核绩效考核沟通沟通变更变更评审评审审计审计49Promoting Innovation工作日志工作日志 RDM工作日志工作日志+每日反馈每日反馈 其它公司采用的工作日志方式（表格模板）其它公司采用的工作日志方式（表格模板）提醒：提醒：工作日志不是记流水帐工作日志不是记流水

28、帐工作日志纳入考核工作日志纳入考核50Promoting Innovation项目例会项目例会 例会频度（周或双周）例会频度（周或双周）例会重点例会重点 上周计划完成情况（计划完成率）上周计划完成情况（计划完成率）风险滚动管理风险滚动管理 问题跟踪问题跟踪 研发费用审视研发费用审视 下周计划调整下周计划调整 提醒：提醒：项目例会不谈技术细节项目例会不谈技术细节51Promoting Innovation关键路径关键路径 什么是关键路径？什么是关键路径？向关键路径要时间，向非关键路径要资源向关键路径要时间，向非关键路径要资源需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概

29、要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1052Promoting Innovation串行变并行串行变并行 跨部门开发团队跨部门开发团

30、队 关键路径任务分细，异步启动关键路径任务分细，异步启动 模块化、标准化、模块化、标准化、CBB 异步开发异步开发53Promoting Innovation资源调整资源调整 能力、工作负荷能力、工作负荷 调整资源（增加、调换、释放）调整资源（增加、调换、释放）54Promoting Innovation绩效考核绩效考核 项目经理要有考核权项目经理要有考核权 PDT考核的考核的KPI示例示例 RDM考核思路考核思路55Promoting Innovation沟通沟通 项目经理与项目成员的沟通项目经理与项目成员的沟通 项目经理与部门经理的沟通项目经理与部门经理的沟通 项目经理与高层领导的沟通项目

31、经理与高层领导的沟通56Promoting Innovation变更控制变更控制 技术变更：技术变更：需求变更需求变更规格变更规格变更工程变更工程变更 非技术变更非技术变更项目计划变更项目计划变更预算变更预算变更57Promoting Innovation审计审计CPDQL项目过程审计项目过程审计项目交付件审计项目交付件审计外部顾问审计外部顾问审计项目外人员审计项目外人员审计外部审计外部审计内部审计内部审计58Promoting Innovation评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题 评审抓壮丁评审抓壮丁 评审会变成科普会评审会变成科普会 评审会变成批斗会评审会变成批斗会 评审会偏离主题

32、、陷入过多的技术细节评审会偏离主题、陷入过多的技术细节 没有结论或后续跟踪不力没有结论或后续跟踪不力 缺少必要的评审标准缺少必要的评审标准59Promoting Innovation产品测试管理产品测试管理产品开发中的技术评审点的设置产品开发中的技术评审点的设置TR1：产品需求：产品需求 TR2：总体方案：总体方案 TR3：样机（功能和性能）：样机（功能和性能）TR4：量产：量产概念概念计划计划开发开发发布发布验证验证生命生命周期周期TR2TR2TR4TR4TR3TR3TR1TR1至少至少4个评审点个评审点60Promoting Innovation技术评审过程技术评审过程制定评制定评审计划审

33、计划评审要素评审要素表自检表自检评审材料评审材料准备准备技术评审技术评审会议会议评审评审报告报告PDT经理经理审核报告审核报告评审报告评审报告发布发布评审结论评审结论执行执行评审报告评审报告会签会签遗留问遗留问题跟踪题跟踪61Promoting Innovation技术评审涉及的角色与职责技术评审涉及的角色与职责 项目经理（项目经理（LPDT）最终拍板者（可以参加会议，也可以不参加）最终拍板者（可以参加会议，也可以不参加）LPDT没把握，就向没把握，就向PAC汇报汇报62Promoting Innovation技术评审涉及的角色与职责技术评审涉及的角色与职责 质量保证人员（质量保证人员（PQA

34、）过程把关（组织自检、组织会议、确保评审流程规过程把关（组织自检、组织会议、确保评审流程规范执行）范执行）63Promoting Innovation技术评审涉及的角色与职责技术评审涉及的角色与职责 系统工程师（系统工程师（SE）技术最终把关（平衡各专业领域的意见）技术最终把关（平衡各专业领域的意见）64Promoting Innovation技术评审涉及的角色与职责技术评审涉及的角色与职责 评审专家（评审专家（PDT核心代表）核心代表）代表各专业领域发表意见代表各专业领域发表意见可以向专业领域的其它专家求助，但由核心代表承可以向专业领域的其它专家求助，但由核心代表承担责任担责任在所代表的领域

35、与产品的整体利益之间取得平衡在所代表的领域与产品的整体利益之间取得平衡（T/Q/C），表决评审结果），表决评审结果65Promoting Innovation如何下评审结论？如何下评审结论？通过通过没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题决的问题 带风险通过带风险通过遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动动的启动 不通过不通过遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决66Promoting InnovationTR报告报告 产品质量评估

36、产品质量评估要素表检查情况要素表检查情况遗留问题改进计划遗留问题改进计划冲突点记录和结论冲突点记录和结论风险分析风险分析 评审结论评审结论 过程规范和质量目标达成情况过程规范和质量目标达成情况 会签记录会签记录67Promoting InnovationTR剪裁剪裁原则原则 剪裁分为：增加、删除、合并剪裁分为：增加、删除、合并 剪裁时机：剪裁需要在计划中定义剪裁时机：剪裁需要在计划中定义 遵循的原则：遵循的原则：剪裁不能损害质量目标达成剪裁不能损害质量目标达成剪裁要与流程、活动剪裁相一致剪裁要与流程、活动剪裁相一致剪裁要得到剪裁要得到PDT一致同意，及一致同意，及PQA认可认可68Promot

37、ing Innovation风险控制风险控制风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理69Promoting Innovation制定风险管理计划制定风险管理计划风险风险序号序号风险风险类型类型风险描风险描述述发生发生概率概率影响影响 程度程度风险风险等级等级风险影响描风险影响描述述风险响风险响应措施应措施风险风险责任责任人人风险风险状态状态1 12 270Promoting Innovation产品测试与问题追踪产品测试与问题追踪 产品测试产品测试 缺陷管理缺陷管理71Promoting InnovationAction Plan1、2、3、4、5、72Promoting Innovation课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！