企业人力资源战略与规划详细概述

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1、华夏基石人力资源顾问有限公司华夏基石人力资源顾问有限公司业务合伙人、资深咨询师业务合伙人、资深咨询师华夏基石人力资源管理专题讲座华夏基石人力资源管理专题讲座徐继军注意保密，请勿传播和复制对于企业组织状况的系统思考模型包括以对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素：下七个因素：企业家及企业家团队企业家及企业家团队战略（核心为清晰的方向、政策和原则）战略（核心为清晰的方向、政策和原则）流程（核心为以市场为导向、以客户为导流程（核心为以市场为导向、以客户为导向，以效率为导向）向，以效率为导向）组织（核心为责权利的统一）组织（核心为责权利的统一）员工队伍（核心为员工队伍的职业化）员工队伍（核心为

2、员工队伍的职业化）持续改进（核心为持续改进机制的确立）持续改进（核心为持续改进机制的确立）企业文化（核心为核心价值观的确立、系企业文化（核心为核心价值观的确立、系列原则的确立、落地实施体系的建立）列原则的确立、落地实施体系的建立）注意保密，请勿传播和复制企业基础设施。指企业履行基本管理职能的各种活动，如企业企业基础设施。指企业履行基本管理职能的各种活动，如企业的信息管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等活动。的信息管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等活动。注意保密，请勿传播和复制企业家企业家团队团队企业家企业家企业家企业家团队团队团队团队战略战略战略战略战略战略流程流程流程流程流

3、程流程组织组织组织组织组织组织员工员工队伍队伍员工员工员工员工队伍队伍队伍队伍持续改持续改进机制进机制持续改持续改持续改持续改进机制进机制进机制进机制企业企业文化文化企业企业企业企业文化文化文化文化商品配送商品配送商品配送商品配送商品配送商品配送原料供应原料供应原料供应原料供应原料供应原料供应资产管理资产管理资产管理资产管理资产管理资产管理技术研发技术研发技术研发技术研发技术研发技术研发HR管理管理HRHR管理管理管理管理企业基础管理企业基础管理企业基础管理企业基础管理企业基础管理企业基础管理售后服务售后服务售后服务售后服务售后服务售后服务市场营销市场营销市场营销市场营销市场营销市场营销生产运

4、营生产运营生产运营生产运营生产运营生产运营注意保密，请勿传播和复制企企业业家家团团队队企企业业家家企企业业家家团团队队团团队队战战略略战战略略战战略略流流程程流流程程流流程程组组织织组组织织组组织织员员工工队队伍伍员员工工员员工工队队伍伍队队伍伍持持续续改改进进机机制制持持续续改改持持续续改改进进机机制制进进机机制制企企业业文文化化企企业业企企业业文文化化文文化化商商品品配配送送商商品品配配送送商商品品配配送送原原料料供供应应原原料料供供应应原原料料供供应应资资产产管管理理资资产产管管理理资资产产管管理理技技术术研研发发技技术术研研发发技技术术研研发发HR管管理理HRHR管管理理管管理理企企业

5、业基基础础管管理理企企业业基基础础管管理理企企业业基基础础管管理理售售后后服服务务售售后后服服务务售售后后服服务务市市场场营营销销市市场场营营销销市市场场营营销销生生产产运运营营生生产产运运营营生生产产运运营营企企业业家家团团队队企企业业家家企企业业家家团团队队团团队队战战略略战战略略战战略略流流程程流流程程流流程程组组织织组组织织组组织织员员工工队队伍伍员员工工员员工工队队伍伍队队伍伍持持续续改改进进机机制制持持续续改改持持续续改改进进机机制制进进机机制制企企业业文文化化企企业业企企业业文文化化文文化化商商品品配配送送商商品品配配送送商商品品配配送送原原料料供供应应原原料料供供应应原原料料供

6、供应应资资产产管管理理资资产产管管理理资资产产管管理理技技术术研研发发技技术术研研发发技技术术研研发发HR管管理理HRHR管管理理管管理理企企业业基基础础管管理理企企业业基基础础管管理理企企业业基基础础管管理理售售后后服服务务售售后后服服务务售售后后服服务务市市场场营营销销市市场场营营销销市市场场营营销销生生产产运运营营生生产产运运营营生生产产运运营营注意保密，请勿传播和复制 人力资源管理开发最为核心的任务是：经人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！源队伍。其他一切都是手段！注意保密，请勿传

7、播和复制n资金链崩断会出现什么结果？资金链崩断会出现什么结果？n人才链崩断会出现什么结果？人才链崩断会出现什么结果？注意保密，请勿传播和复制n一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬：一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬：8000到到9000人人40多多人人200人人1100人人左左右右2000多多人人19971998199920002001200220032004200520062007说明：说明：红色代表大致预测值，预测依据为红色代表大致预测值，预测依据为2004年销售收入年销售收入2.4亿，三年内做亿，三年内做到到10亿，同时考虑到一些生产技术亿，同时考虑到一些生产技术改进因素。

8、改进因素。注意保密，请勿传播和复制1 1、数量足够、数量足够2 2、能力和素质符合要求、能力和素质符合要求3 3、满意度和工作状态符合要求、满意度和工作状态符合要求 调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！企业形成系统的战略思考！注意保密，请勿传播和复制明确引入什么样的明确引入什么样的人？引入多少？引人？引入多少？引入的步骤？入的步骤？如何引入？如何引入？如何开发能力和素如何开发能力和素质，使其满足工作质，使其满足工作要求要求如何保证人员如何保证人员的工作状态满的工作状态满足工作要求？足工作要求？人力资源人力资源战略规划战略规

9、划职位说明书职位说明书企业用人的理念、企业用人的理念、政策、原则政策、原则招聘管理方法招聘管理方法培训管培训管理体系理体系任职资任职资格标准格标准职类职职类职种划分种划分薪酬管理改进薪酬管理改进动力动力职业发展规划职业发展规划动力动力企业文化建设企业文化建设牵引牵引绩效管理体系绩效管理体系牵引牵引明确引入什么样的明确引入什么样的人？引入多少？引人？引入多少？引入的步骤？入的步骤？明确引入什么样的明确引入什么样的人？引入多少？引人？引入多少？引入的步骤？入的步骤？如何引入？如何引入？如何引入？如何引入？如何引入？如何引入？如何开发能力和素如何开发能力和素质，使其满足工作质，使其满足工作要求要求如

10、何开发能力和素如何开发能力和素质，使其满足工作质，使其满足工作要求要求如何开发能力和素如何开发能力和素质，使其满足工作质，使其满足工作要求要求如何保证人员如何保证人员的工作状态满的工作状态满足工作要求？足工作要求？如何保证人员如何保证人员的工作状态满的工作状态满足工作要求？足工作要求？如何保证人员如何保证人员的工作状态满的工作状态满足工作要求？足工作要求？人力资源人力资源战略规划战略规划人力资源人力资源战略规划战略规划职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书企业用人的理念、企业用人的理念、政策、原则政策、原则企业用人的理念、企业用人的理念、政策、原则政策、原则招聘管理方法招聘管理方法招聘管理方

11、法招聘管理方法培训管培训管理体系理体系培训管培训管理体系理体系任职资任职资格标准格标准任职资任职资格标准格标准职类职职类职种划分种划分职类职职类职种划分种划分薪酬管理改进薪酬管理改进动力动力薪酬管理改进薪酬管理改进动力动力职业发展规划职业发展规划动力动力职业发展规划职业发展规划动力动力企业文化建设企业文化建设牵引牵引企业文化建设企业文化建设牵引牵引绩效管理体系绩效管理体系牵引牵引绩效管理体系绩效管理体系牵引牵引注意保密，请勿传播和复制n人力资源战略规划的核心任务是：人力资源战略规划的核心任务是：根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题

12、的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要求。工作状态满足要求。人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不雨绸缪，早做打算。面对竞争

13、和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。可替代的重要作用。注意保密，请勿传播和复制点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。资源战略规划的中心。注意保密，请勿传播和复制战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测需求与供需求与供给比较给比较人力资源人力资源供给

14、预测供给预测需求需求=供给供给人力剩余人力剩余人力短缺人力短缺不采取行动不采取行动限制雇佣，减少限制雇佣，减少工作时间，提前工作时间，提前退休，解聘退休，解聘招聘招聘选择选择内部环境内部环境外部环境外部环境注意保密，请勿传播和复制既有业务既有业务人力需求人力需求既有人力既有人力预定新业务预定新业务预定工作负荷预定工作负荷人力需求人力需求人力运用状况人力运用状况人力结构变动人力结构变动计划人力需求计划人力需求数量数量类别类别素质素质年龄年龄职务结构职务结构晋升晋升离职离职调遣调遣退休退休新进新进暂离暂离人力需求人力需求人才罗致人才罗致人才训练人才训练人才运用人才运用注意保密，请勿传播和复制企业战

15、略规划企业战略规划人力需求预测人力需求预测现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力资源平衡分析人力资源平衡分析人力供给预测人力供给预测人力资源战略规划人力资源战略规划执行战略规划执行战略规划 结结 果果 反反 馈馈接替晋升计划接替晋升计划人员补充计划人员补充计划退休解聘计划退休解聘计划素质提升计划素质提升计划影响供给的因素：影响供给的因素：现有人力资源现有人力资源预期职位空缺预期职位空缺人才市场供给状况人才市场供给状况相关政策相关政策影响需求的因素：影响需求的因素：市场需求波动市场需求波动技术变革技术变革组织结构变动组织结构变动预期经营计划的改变预期经营计划的改变员工的素质员工的素质人员的流动性人

16、员的流动性人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或减薪缩短工作时间或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘注意保密，请勿传播和复制需求需求经营战略经营战略组织规划组织规划业务活动预测业务活动预测需求预测需求预测供给供给对现有资源的分析对现有资源的分析内部供给分析内部供给分析外部供给分析外部供给分析供给预测供给预测对人力资源使用状对人力资源使用状况的分析况的分析人力资源预测平衡人力资源预测平衡人力资源配置战略人力资源配置战略人力资源预算人力资源预算对人力资源管理的监控对人力资源管理

17、的监控提高生产率提高生产率培训培训招聘招聘重新分配工作重新分配工作替代资源替代资源注意保密，请勿传播和复制基于战略的人力资源管理体系设计基于战略的人力资源管理体系设计加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源规划规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩

18、短工作时间或减缩短工作时间或减薪薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺现有人力资源现有人力资源盘点盘点其他计划其他计划注意保密，请勿传播和复制安安置置费费、人人员员重重置置费费退退休休政政策策及及解解聘聘程程序序编编制制、劳劳动动成成本本降降低低及及生生产产率率的的提提高高退退休休解解聘聘计计划划按按使使用用规规模模、差差别别及及人人员员状状况况决决定定的的工工资资、福福利利预预算算。任任职职条条件件，职职位位轮轮换换范范围围及及时时间间部部门门编编制制、人人力力结结构构优优化化及及绩绩效效改改善善、人人力力资资源源能能位位匹匹配配，职职责责轮轮换换幅幅度度人人员员

19、分分配配计计划划招招聘聘挑挑选选费费用用人人员员素素质质标标准准、人人员员来来源源范范围围、起起点点待待遇遇类类型型、数数量量、层层次次，对对人人力力素素质质结结构构及及绩绩效效的的改改善善等等人人员员补补充充计计划划职职务务变变动动引引起起的的工工资资变变动动全全面面竞竞争争，择择优优晋晋升升，选选拔拔标标准准，提提升升比比例例，未未提提升升人人员员的的安安置置后后备备人人员员数数量量保保持持，提提高高人人才才结结构构及及绩绩效效目目标标人人员员接接替替和和提提升升计计划划增增加加工工资资奖奖金金额额的的预预算算工工资资政政策策、激激励励政政策策、激激励励重重点点人人才才流流失失减减少少，士

20、士气气水水平平、绩绩效效改改进进工工资资激激励励计计划划教教育育培培训训总总投投入入产产出出，脱脱产产培培训训损损失失培培训训时时间间的的保保证证，培培训训效效果果的的保保证证（如如待待遇遇、考考核核、使使用用）素素质质及及绩绩效效改改善善、培培训训数数量量类类型型，提提供供新新人人力力，转转变变工工作作态态度度和和作作风风教教育育培培训训计计划划总总预预算算：*万万元元预预算算基基本本政政策策：（如如扩扩大大、收收缩缩、保保持持、稳稳定定等等）政政策策总总目目标标：（绩绩效效、人人力力资资源源总总量量、素素质质、职职工工满满意意度度等等）目目标标总总规规划划计计划划类类别别安安置置费费、人人

21、员员重重置置费费退退休休政政策策及及解解聘聘程程序序编编制制、劳劳动动成成本本降降低低及及生生产产率率的的提提高高退退休休解解聘聘计计划划按按使使用用规规模模、差差别别及及人人员员状状况况决决定定的的工工资资、福福利利预预算算。任任职职条条件件，职职位位轮轮换换范范围围及及时时间间部部门门编编制制、人人力力结结构构优优化化及及绩绩效效改改善善、人人力力资资源源能能位位匹匹配配，职职责责轮轮换换幅幅度度人人员员分分配配计计划划招招聘聘挑挑选选费费用用人人员员素素质质标标准准、人人员员来来源源范范围围、起起点点待待遇遇类类型型、数数量量、层层次次，对对人人力力素素质质结结构构及及绩绩效效的的改改善

22、善等等人人员员补补充充计计划划职职务务变变动动引引起起的的工工资资变变动动全全面面竞竞争争，择择优优晋晋升升，选选拔拔标标准准，提提升升比比例例，未未提提升升人人员员的的安安置置后后备备人人员员数数量量保保持持，提提高高人人才才结结构构及及绩绩效效目目标标人人员员接接替替和和提提升升计计划划增增加加工工资资奖奖金金额额的的预预算算工工资资政政策策、激激励励政政策策、激激励励重重点点人人才才流流失失减减少少，士士气气水水平平、绩绩效效改改进进工工资资激激励励计计划划教教育育培培训训总总投投入入产产出出，脱脱产产培培训训损损失失培培训训时时间间的的保保证证，培培训训效效果果的的保保证证（如如待待遇

23、遇、考考核核、使使用用）素素质质及及绩绩效效改改善善、培培训训数数量量类类型型，提提供供新新人人力力，转转变变工工作作态态度度和和作作风风教教育育培培训训计计划划总总预预算算：*万万元元预预算算基基本本政政策策：（如如扩扩大大、收收缩缩、保保持持、稳稳定定等等）政政策策总总目目标标：（绩绩效效、人人力力资资源源总总量量、素素质质、职职工工满满意意度度等等）目目标标总总规规划划计计划划类类别别注意保密，请勿传播和复制预测方法预测方法定性方法定性方法数量方法数量方法基于历史数据基于历史数据关联（因果）预测关联（因果）预测朴素模型朴素模型移动平均移动平均指数平滑指数平滑简单回归简单回归多元回归多元回

24、归德尔菲法德尔菲法衍生技术衍生技术生产函数模型法生产函数模型法技能组合分析法技能组合分析法散点坐标分析法散点坐标分析法 注意保密，请勿传播和复制技术技术准确性：为什么需要预测？准确性：为什么需要预测？列举列举定性方法定性方法高准确性高准确性低准确性低准确性生产状态分析生产状态分析散点坐标分析法散点坐标分析法衍生技术衍生技术德尔菲方法德尔菲方法生产函数模型法生产函数模型法数量方法数量方法高准确性高准确性低准确性低准确性多元回归分析多元回归分析简单回归分析简单回归分析指数平滑法指数平滑法移动平均法移动平均法朴素模型朴素模型注意保密，请勿传播和复制技术技术成本：需要多少钱？成本：需要多少钱？列举列举

25、定性方法定性方法低成本低成本高成本高成本生产状态分析生产状态分析德尔菲方法，衍生技术德尔菲方法，衍生技术生产函数模型法生产函数模型法散点坐标分析法散点坐标分析法数量方法数量方法低成本低成本高成本高成本朴素模型朴素模型移动平均法移动平均法指数平滑法指数平滑法简单回归分析简单回归分析多元回归分析多元回归分析注意保密，请勿传播和复制技术技术时间：什么时间选择预测？时间：什么时间选择预测？列举列举定性方法定性方法短期短期长期长期生产状态分析生产状态分析散点坐标分析法散点坐标分析法生产函数模型法生产函数模型法德尔菲方法，衍生技术德尔菲方法，衍生技术数量方法数量方法短期短期长期长期朴素模型朴素模型移动平均

26、法移动平均法指数平滑法指数平滑法简单回归分析简单回归分析多元回归分析多元回归分析注意保密，请勿传播和复制技术技术类型：预测结果如何？类型：预测结果如何？列举列举定性方法定性方法精确预测精确预测不精确预测不精确预测生产状态分析生产状态分析散点坐标分析法散点坐标分析法生产函数模型法生产函数模型法德尔菲方法，衍生技术德尔菲方法，衍生技术数量方法数量方法精确预测精确预测不精确预测不精确预测所有方法都可以给出精确估计所有方法都可以给出精确估计注意保密，请勿传播和复制技术技术数据：需要什么样的数据？数据：需要什么样的数据？列举列举定性方法定性方法需要相当数量的数据需要相当数量的数据需要少量的数据需要少量的

27、数据散点坐标分析法散点坐标分析法生产函数模型法生产函数模型法生产状态分析生产状态分析德尔菲方法，衍生技术德尔菲方法，衍生技术数量方法数量方法需要相当数量的数据需要相当数量的数据需要少量的数据需要少量的数据朴素模型，移动平均法，指朴素模型，移动平均法，指数平滑法数平滑法简单回归分析简单回归分析多元回归分析多元回归分析注意保密，请勿传播和复制内容：内容：最典型的生产函数为道格拉斯（最典型的生产函数为道格拉斯（Cobb-Douglas）生产函数：）生产函数：一旦预测出企业在一旦预测出企业在t时间的产出水平和资本总额，即可得出在时间的产出水平和资本总额，即可得出在t时刻企业时刻企业人力资源需求量。人力

28、资源需求量。uCLtAyba)(式中：式中：y总产出水平总产出水平 L劳动力投入量劳动力投入量 C资本投入量资本投入量 A(t)总生产率系数（近似于常数）总生产率系数（近似于常数）a,b分别为劳动和资金产出弹性系数，且分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|1 u对数正态分布误差项对数正态分布误差项可得：可得：)(lglglglg1lgtAuCbyaL注意保密，请勿传播和复制*1)1(tttYYY 在进行指数平滑前，必须首先进行初始预测。用来做首次平滑预测的数据即可以是真实在进行指数平滑前，必须首先进行初始预测。用来做首次平滑预测的数据即可以是真实的观察数据，也可以是一段时期观测数据的平

29、均值。的观察数据，也可以是一段时期观测数据的平均值。假如在真实值和预测值之间存在着负的或者正的偏差，预测者可以用一个更大或者更假如在真实值和预测值之间存在着负的或者正的偏差，预测者可以用一个更大或者更小的平滑常数来对序列数据的较大波动做出尽可能快的调整。在实践中，可以通过使最小小的平滑常数来对序列数据的较大波动做出尽可能快的调整。在实践中，可以通过使最小来达到最优。来达到最优。inYYMSEnittt2*)(其中：其中：i=计算初始预测值的观测值的个数。这种方法的思想就是要找出一个使最小的平滑计算初始预测值的观测值的个数。这种方法的思想就是要找出一个使最小的平滑常数。可以通过计算机计算出最优的

30、平滑常数（通过试算）常数。可以通过计算机计算出最优的平滑常数（通过试算）利用过去的数据加权平均进行预测。这种方法给相对更近的一些数据赋予较大的权重。利用过去的数据加权平均进行预测。这种方法给相对更近的一些数据赋予较大的权重。其理由是，将来的情况与当前的情况之间的关系更为紧密一些。其理由是，将来的情况与当前的情况之间的关系更为紧密一些。注意保密，请勿传播和复制n趋势调整：趋势调整：n当数据显示有某种趋势的迹象之后，可以加入一个趋势因子来进行计算。这种计算可当数据显示有某种趋势的迹象之后，可以加入一个趋势因子来进行计算。这种计算可以通过在使用一个权重常数（平滑因子）来处理。这样预测中就包括了两个平

31、滑过程。以通过在使用一个权重常数（平滑因子）来处理。这样预测中就包括了两个平滑过程。首先将原是数据进行平滑，然后再将结果值像原始数据一样平滑。首先将原是数据进行平滑，然后再将结果值像原始数据一样平滑。（两次平滑值）（两次平滑值）tS（单平滑值）（单平滑值）*tY （预测值）（预测值）*1tY（真实数据）（真实数据）tY时期时期需需求求量量两次平滑值比单平滑两次平滑值比单平滑值更加平滑，并且它值更加平滑，并且它们滞后于单平滑值的们滞后于单平滑值的程度与单平滑值滞后程度与单平滑值滞后于原始数据的程度差于原始数据的程度差不多。不多。经过趋势调整的指数平滑预测为：经过趋势调整的指数平滑预测为：tttt

32、tbSYYY)(*1其中：其中：*11*)1(tttYYY1tttSSb趋势调整值：趋势调整值：注意保密，请勿传播和复制预测过程：预测过程：内容：内容：通过建立人力资源需求量与其影响因素的函数关系，从影响因素的变化推知通过建立人力资源需求量与其影响因素的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。人力资源需求量的一种预测技术。ssXXXY22110式中：式中：Y为人力资源需求量，为人力资源需求量，Xi为影响因素。为影响因素。影响因素的影响因素的初步确定初步确定相关性分析相关性分析影响因素的筛影响因素的筛选和确定选和确定回归分析得出回归分析得出方程系数方程系数i应用条件：应用条件

33、：需要足够多的数据积累。需要足够多的数据积累。注意事项：注意事项：影响因素的相关性分析必不可少，而具有相关系数只能说明二者相影响因素的相关性分析必不可少，而具有相关系数只能说明二者相关程度，不能作为影响系数。关程度，不能作为影响系数。注意保密，请勿传播和复制算法：算法：确定人员需求量和各影响因素的近似关系之后，应用最小二乘法求确定人员需求量和各影响因素的近似关系之后，应用最小二乘法求解各影响因素的系数，最后确定人员需求量和各影响因素的关系式。解各影响因素的系数，最后确定人员需求量和各影响因素的关系式。ssXXXY22110nisisiiisXXXYQ1222110210)(),(00ddQ01

34、ddQ0sddQ注意保密，请勿传播和复制00ddQnisisiiiXXXY1221100)(ssXXXY22110nijijXnX11niiYnY11j=1，2，3，sjjijiXXxYYyiinisisiiisxxxyQ122211210)(),(注意保密，请勿传播和复制0)(21122111inisisiiixxxxyddQ0)(22122112inisisiiixxxxyddQ0)(212211sinisisiiisxxxxyddQnikijikjjkxxHH1inijijyyxH1yssHHHH11212111yssHHHH22222121sysssssHHHH2211j解方程组得出j

35、=1，2，3，s0注意保密，请勿传播和复制 上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的价值所在。划却找不到自己的价值所在。上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设：上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设：（1）企业有清晰和明确的人力资源战略）企业有清晰和明确的人力资源战略 （2）企业有完整的人力资源管理平台）企业有完整的人力资源管理平台 （3）企业有足够强大的信息平

36、台和数据积累）企业有足够强大的信息平台和数据积累 （4）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的 但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎都是缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进都是缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进行规划，基本上是自娱自乐。行规划，基本上是自娱自乐。注意保密，请勿传播和复制n应该说，传统人力资源战略规划对于人力资源战略规划任务的界应该说，传统人力资源战略规划对于人力资源战略规划任务的界定是非常准确和到位

37、的。定是非常准确和到位的。n但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。但是，致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。但是，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业的要求。传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业

38、的要求。注意保密，请勿传播和复制科学管科学管理理机械效机械效率率以人为以人为本本组织被组织被看成一看成一个社会个社会系统系统战略竞战略竞争争战略的战略的选择与选择与规划规划“日本式日本式”的管理技的管理技巧巧持续追持续追求质量求质量改进和改进和卓越卓越学习性组学习性组织织混沌理混沌理论和战论和战略灵活略灵活性性注意保密，请勿传播和复制5050年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在逐渐的深入，人们不得不承认企业的环境变得越来越不

39、可测逐渐的深入，人们不得不承认企业的环境变得越来越不可测了。也就是所谓的了。也就是所谓的“不确定时代的开始不确定时代的开始”注意保密，请勿传播和复制n不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。在不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键在不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键问题在于企业是否有能力把握机遇。（包政）问题在于企业是否有能力把握机遇。（

40、包政）n案例：案例：n通用汽车、松下电器战略管理部门的变迁通用汽车、松下电器战略管理部门的变迁n华为的创业华为的创业/华为的不断变革华为的不断变革n两个猎人的故事两个猎人的故事注意保密，请勿传播和复制 面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是否出于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准否出于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准准确的响应。准确的响应。对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够保证企业处于一种战略状态。保证企业处于一种战略状态。注意保密，请勿传播和复制n分析和界定企

41、业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析分析和界定企业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。n需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工作状态依靠调研基本可以把握。分

42、析问题的手段包括主要企业战略解读、作状态依靠调研基本可以把握。分析问题的手段包括主要企业战略解读、驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种方式。方式。n为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划管理机制将成为企业人力业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划管理机制将成为企业人力资源战略规划的一项重要内容。包括管理机制的设计，人力资源部的转资源战略规划的一项重要内容。包括管理机制的设计，人力资

43、源部的转型方案。型方案。技术举例介绍（技术举例介绍（1）：核心人才的界定）：核心人才的界定注意保密，请勿传播和复制 二维界定法二维界定法关键岗位确定法关键岗位确定法成功关键界定法成功关键界定法注意保密，请勿传播和复制稀缺人才稀缺人才核心人才核心人才辅助人才辅助人才通用人才通用人才战略价值战略价值稀稀缺缺性性低低高高高高公司核心竞争力公司核心竞争力 基本能力基本能力1基本基本能力能力专业专业技能技能2领导素质领导素质 专业技专业技能能3n 对于对于辅助人才辅助人才，关注其与，关注其与公司战略（所处行业特征）以及公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要文化相关的基本能力（门槛）要求

44、；求；12n 对于对于通用人才通用人才，除了关注，除了关注其与公司战略、文化相关的基本其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能能力之外，需要关注其专业技能要求。要求。3n 对于对于核心人才核心人才，不再关注，不再关注基本能力要求，而是更加关注其基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。心竞争力的源泉。注意保密，请勿传播和复制通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：通过重要性和难度区分关键岗位，由关

45、键岗位导出关键人才：难度难度重要性重要性.最高领最高领导者的导者的助理助理.核心的工核心的工作，需要作，需要2 23 3年才年才能掌握能掌握高高低低高高低低.工作容易工作容易完成但是完成但是需要组织需要组织内部人员内部人员完成完成.兼职人兼职人员就可员就可以完成以完成.最好让外最好让外部的专业部的专业机构完成机构完成注意保密，请勿传播和复制n通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才足战略目标和成功关键所需要的核心人才高级管理人才高级管理人才中高级客户经理中高级客户经理

46、金融产品研发人才金融产品研发人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理人才高级风险管理人才投资业务管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才高级财务分析人才3-5年内成年内成为国际银为国际银行业合格行业合格的竞争者的竞争者n战略方向战略方向n发展目标发展目标n关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务提高零售业务在整体业务组合中的比重组合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本运营目资本运营目标标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股

47、公司成立金融控股公司客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理n关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与杰出的资本运作与经营经营 技术举例介绍（技术举例介绍（2）：关于驱动量的研究和应用）：关于驱动量的研究和应用注意保密，请勿传播和复制第一步：对现状进行研究和分析第一步：对现状进行研究和分析 （1）大量搜集）大量搜集X现有的劳动定额和岗位定编说明资料；现有的劳动定额和岗位定编说明资料；（2）就标准岗位和驱动因素听取了很多熟悉）就标准岗位和驱动因素听取了很多熟悉X的管理人员和技术

48、人员的参的管理人员和技术人员的参考意见；考意见；（3）对企业进行实地的访谈；）对企业进行实地的访谈；（4）搜集和分析相关的统计数据。）搜集和分析相关的统计数据。第二步：在充分了解现状的基础上，确定驱动量标准的原则和应用方法第二步：在充分了解现状的基础上，确定驱动量标准的原则和应用方法 驱动量的标准并不等同于现实情况，但是又应来源于企业实际，同时对驱动量的标准并不等同于现实情况，但是又应来源于企业实际，同时对于企业管理水平的提高、各项工作的改进应该起到引到作用。于企业管理水平的提高、各项工作的改进应该起到引到作用。注意保密，请勿传播和复制序号序号岗位岗位驱动因素驱动因素驱动量驱动量1业务员未开发

49、户数10000户/人2营业员户数9000户/人3收费员普表户数3000户/人4户数/人（户内）400户/人5公里/人（户外）8公里/人6运行工门站设备台数/人70台/人7巡线工公里/人60公里/人8户内维修工户数/人2500户/人9质量管理员户数/人且公里/人7000户/人且50公里/人10安全管理员户/人28000户/人11设备管理员台数/人1000台/人12采购员采购额/人3000万/人13库管员采购额/人1800万/人14供应部统计员采购额/人4500万/人现场管理员（说明：上表仅为示例）注意保密，请勿传播和复制驱动量水平驱动量水平成员企业序列成员企业序列上图反映了各个企业在某一岗位的生

50、产率水平现状，作为上图反映了各个企业在某一岗位的生产率水平现状，作为这一岗位的定编，我们该如何确定驱动量标准？这一岗位的定编，我们该如何确定驱动量标准？注意保密，请勿传播和复制原则一：单纯就高原则原则一：单纯就高原则驱动量水平驱动量水平成员企业序列成员企业序列驱动量标准提升驱动量标准提升驱动量标准驱动量标准注意保密，请勿传播和复制原则二：就高原则，同时兼顾大多数企业实际情况原则二：就高原则，同时兼顾大多数企业实际情况驱动量水平驱动量水平成员企业序列成员企业序列驱动量标准提升驱动量标准提升驱动量标准驱动量标准注意保密，请勿传播和复制原则三：根据企业实际情况进行分类，每一类制定一个就高标准原则三：

51、根据企业实际情况进行分类，每一类制定一个就高标准驱动量水平驱动量水平成员企业序列成员企业序列驱动量标准提升驱动量标准提升驱动量标准驱动量标准1驱动量标准驱动量标准2驱动量标准驱动量标准3驱动量标准驱动量标准4注意保密，请勿传播和复制原则四：根据企业实际情况进行分类，每一类制定不同的就高标准。比如：原则四：根据企业实际情况进行分类，每一类制定不同的就高标准。比如：驱动量水平驱动量水平成员企业序列成员企业序列驱动量标准提升驱动量标准提升驱动量水平值驱动量水平值1驱动量水平值驱动量水平值2驱动量水平值驱动量水平值3驱动量水平值驱动量水平值4驱动量水平驱动量水平1时，要求驱动量水平提升时，要求驱动量水

52、平提升100作为标准；作为标准；驱动量水平在驱动量水平在1、2之间，要求驱动量水平提升之间，要求驱动量水平提升50作为标准；作为标准；驱动量水平在驱动量水平在2、3之间，要求驱动量水平提升之间，要求驱动量水平提升25作为标准；作为标准；驱动量水平在驱动量水平在3、4之间，要求驱动量水平提升之间，要求驱动量水平提升10作为标准作为标准.注意保密，请勿传播和复制原则五：原则四的进一步进化原则五：原则四的进一步进化驱动量水平驱动量水平成员企业排序之后的序列成员企业排序之后的序列驱动量标准提升驱动量标准提升Object：新奥标准：新奥标准注意保密，请勿传播和复制q两个问题：两个问题：q（1）我们还可以

53、设计出各种各样的原则，不同原则体现了）我们还可以设计出各种各样的原则，不同原则体现了企业不同的管理期望，选用哪一种原则是一个需要决策的问企业不同的管理期望，选用哪一种原则是一个需要决策的问题，实际上是一个具有战略意义的问题。题，实际上是一个具有战略意义的问题。q（2）驱动量标准将随着企业管理水平的提高、员工熟练程）驱动量标准将随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。起导向和牵引的作用。