华夏幸福基业招聘及面试手册

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1、华夏幸福基业股份有限公司 招聘面试手册人力资源中心1 / 18总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要环节之一，错误选拔不仅给公司带来直接招聘成 本增加，还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有知识和技能是否及岗位需要一致并不难，难是如何 判断他/她个性特征和资质及岗位匹配一致性问题。在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造经济价值并进行比较，发现：1） 就简单工作而言，如一般事务性工作，属于 1%优秀员工所创造价值比最差那 1%高 3 倍。2） 就中等难度工作来讲，如工程师，最优秀员工创造价值是最差员工 12 倍，也

2、就是说，一个最优 秀员工顶 12 个最差员工。3） 对难度大工作，如销售人员，财务经理，高级管理人员等，他们将最优秀员工业绩及平均业绩水 平比较，结果发现，1%明星员工创造直接价值和间接价值总和为平均水平 127 倍。一个高效招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1） 产出率 （工作业绩/工作时间）一般平均来说，最好员工产出率至少是最差员工两倍。通过高效招聘面试选拔系统，我们能发现 谁是未来最好员工。2） 减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和产出率，但前提是在招聘中选拔出良好资质员 工，否则花费在员工培训上成本将会数倍增加。如果我们能通过面试，选拔出未来优秀员工，将 令公司减少在培

3、训上投资。3） 减少经理在员工花费过多个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在 XX 员工身上花费了太多时间了，但是，他变化实在是太 慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做更好”。我们 如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样情况发生。4） 降低员工流动率有研究显示表明，传统面试方法和行为面试方法比较，后者所产生流动率要比前者低非常多。这 样能为我们节约：a) 招聘广告费用b) 面试时间和面试人工成本c) 培训费用d) 在试用期内较低产出率e) 员工离职，对公司产生间接损失（如销售额、客户、技术流失等）人员招聘面试真正目在于择优汰劣，将真正有才

4、干、适合企业需要人才甄选出来。这不仅仅是人力资 源部门工作重要内容，同时也是各部门管理者重要职责！一般招聘面试选拔系统包括以下程序：1） 简历筛选2） 电话面试3） 深度面试4） 背景调查结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其 他部门面试人重点对应试人进行深度面试。2 / 18通用知识技能篇本篇主要介绍面试几种方法和技巧，以及在面试中应当注意若干问题。 一、各种面试方法比较及技巧详解1、单一面试定义：指同一时间只有一个应聘者面试。面试环境：在会议室等较安静场所，关闭手机，避免干扰。座位摆放：用一样高度椅子首选其次不建议开场：建立融洽氛围1. 目

5、: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好及礼貌, 同时为公司建立良好形象. 2. 内容:a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见人b. 询问应聘者较轻松问题, 如来公司路途是否顺利等c. 自我介绍及介绍其他面试者, 并简介面试程序3. 时间: 2-3 分钟核心：提问及考核1. 目: 按照准备好面试程序, 考核应聘者及工作相关经验及能力2. 内容: 分两部分a. 了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 及工作相关组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机及期望薪水时间: 大约为整个面试时间 30%b. 考核个性品质、能力及资质 询问以个性品质、能力为基础问题 用过去工作事例预测将

6、来工作方式、 业绩 根据 STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有资质并分类分级时间: 大约为整个面试时间 50%3. 注意事项3 / 18a.b.c.d.e.f.g.h.i.保持目光接触并仔细聆听多听少讲: 把 70%以上时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到信息就越少 恰当使用各种询问技巧用 STAR 原则, 跟进问题做记录避免对应聘者回答发表个人意见当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答方向观察应聘者身体语言时间控制收尾：介绍公司及回答应聘者问题1. 内容a. 公司及职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”和“岗位情况”给应聘者b. 让应聘者提问c. 检查是否疏漏问题d

7、. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，e. 再次感谢应聘者时间及对公司兴趣如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较 多，对未能通过初试人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您时间及对华夏关注。”2.时间:约 5-10 分钟面试后：及时评估1. 目: 比较应聘者综合素质, 选择 2-3 位应聘者复试2. 内容: 完成面试记录, 填写面试评估表集体面试定义：集体面试指多个应聘者同时参及面试。1. 优势1.1. 及单一面试方式比较具有如下优势 快捷, 可迅速淘汰不合适人选 比较性强 公平, 即兴问题可减少因事先准备带来差异 新颖, 恰当集体面试可使应聘者

8、对公司留下较深印象2. 适用职位2.1. 集体面试适用于符合下列要求职位: 对应聘者个人素质要求高于对其学历及经历要求职位，如：销售人员 初级职位，如：前台，助理 应聘者很多职位：如：招聘应届大学生3. 面试方法及过程3.1. 面试者人力资源招聘负责人或及用人部门直线经理共同进行(至少 2 个人), 以保证初选准确性. 3.2. 电话预约集体面试以 5-8 人一组为宜,根据面试安排酌情调整。在电话预约时,须向应聘者说明公司将采取4 / 18集体面试方式, 经应聘者同意后方可确定面试时间。3.3. 面试场所集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录. 桌子摆成长方形或

9、椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放公司简介。3.4. 面试时间一组面试以 1 小时左右为宜。3.5. 座位摆放主持人白板3.6. 面试过程应聘者顺序内容及形式执行者时间欢迎应聘者1.简单介绍公司, 面试者及招聘职位工作职责人力资源3 分钟负责人2.3.介绍集体面试步骤及时间，包括：自我展示（自我简介、演讲）信息交流 （自由发言及辩论等形式） 自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲 题目设计：应聘者每 人 5分钟 事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应聘者准备好后回答注意事项： 当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问, 共同探 讨以观察各位应聘者挑战性 解释讨论或辩论题目,

10、说明本讨论题本无正确答案, 希 望大家发表独特见解4.鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等 信息交流：应聘者自由讨论或辩论应聘者15 分钟目：观察应聘者主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、 说服力等。题目设计：设计及应聘工作较相关题目，让大家讨论或分正 反方辩论5.6.回答应聘者问题感谢应聘者各抒己见人力资源负责人人力资源负责人10 分钟7.说明下次面试通知时间 , 并解释大家表现得都很出色 , 是 人力资源 一次难得交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次之, 只 负责人是公司只选择最适合者.5 分钟8.再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试 , 并让感兴趣应聘者带走公司简介及产

11、品介绍.人力资源负责人4. 注意事项5 / 18集体面试中 , 面试者应特别注重言行礼貌性及得体性 , 因只要有一名应聘者对面试者不满意 , 就会 影响其他应聘者对公司及面试者印象, 所以面试者必须注意以下问题:4.1. 为了记住应聘者姓名，应为应聘者准备名签4.2. 安排好迟到及提前到应聘者 电话预约时, 强调准时 因集体面试时间比较紧张 , 且每个步骤均需大家参及 , 所以应及公司接待人员事先说明 , 拒 绝迟到 15 分钟以上应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面 试者尽量减少被此类事务打扰。4.3. 应将面试步骤及所需时间向应聘者说明4.4. 在应聘者做

12、演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录4.5. 仔细观察应聘者身体语言，尤其是在其他人发言时4.6. 严禁接听电话或出入会议室等不礼貌行为4.7. 言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水 如果迟到人较多，可延迟 5 分钟左右，但要向大家解释 面试者在解释问题时, 语言应清晰明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言时间及方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试情境模拟1. 定义：情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温著名公式：B=f(PE)。这个公式意思是说：一个人行为 (Behavior)是其人格或个性(Pers

13、onality)及其当时所处情景或环境(Environment)函数。换句话说，候选者面试 时表现是由他们自身能力和当时面对情景共同决定。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选 者一致性，那么，不仅可以诱发候选者相应行为，而且能够说明候选者行为不同是由其能力不同所致。2.3.面试设计步骤：a. 对某一职位进行有系统工作分析，寻找出工作重点及导致成功核心能力；b. 根据工作重点设计假设情境；c. 以开放式问题让目前从事该职位优秀员工回答，作为评价标准参考；d. 让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；e. 应聘者回答情境问题时，由至少 2 人参及评价。种类及举例：a.

14、角色演练：面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难客户，让应聘者推销产品。b. 编写工作或项目计划：将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景及部门任务，制订3 个月内工 作计划并说明原因c. 案例分析：事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。例如：有人说管理有两个黄金法则：a. 人类行为总是向受鼓励方向发展；b. 人类行为总是在自己尊重人面前表现得更为完美。请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去实际谈谈如何把这两个法则用在您工作中。 时间：10 分钟6 / 18d. 无领导小组讨论即在没有主持人情况下，通过让几个应聘者共同完成一项及职位相关具有一定难度任务，来考察

15、应聘者在团队活动中角色及能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者影响力、决策力、 分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。二、面试者应特别注意避免面试错误面试是面试者和应试者双方进行沟通互动过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见面试错误影 响对应试者进行客观公正评价：首因效应：个体在信息加工过程中，首次获得信息对印象形成起很大作用。这就是首因效应。先入为 主留下印象是深刻，但往往也是片面和表面。主试者通常在面试开始前几分钟就对候选人做出判断。随后 面试通常并不能增加改变这一决定信息。晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见心理因素。个体对他人

16、认知判断主 要是根据个人好恶得出，然后再从这个判断推论出认知对象其它品质。如果认知对象被个体表明是好，就 会被一种好光圈笼罩着，并被赋予一切好品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍无意认知 偏见。通常，主试者受不利信息影响要大于有利信息影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定看法，也是一种概括而笼统看法。 比如人们常说“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象及职业、地区、性别、年龄等方面有 关。社会刻板印象普遍存在于人们意识中，人们不仅对曾经接触过人会形成刻板印象，即使是从未见过面 人，也会根据间接资料和信息产生刻板印象。雇佣压力：当主试需要雇佣较多求

17、职者压力下时，进行面试可能就会很糟糕。非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者非言语行为无意识影响。有研究表明，表现出更 大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为求职者得到评价更高。人力资源部工作篇本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背景 调查等。一、简历筛选目： 迅速筛选出最合格应聘者执行者：人力资源部招聘负责人程序：1. 筛出不合格简历1.1. 阅读招聘职位或,确定在简历中要寻找任职资格和能力要求；1.2. 迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历 个人信息: 年龄, 户口等 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 工作经历: 服务公司及

18、服务期, 是否有相关经验等1.3. 如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类 保留简历.2. 仔细阅读合格简历7 / 182.1. 观察简历外观, 检查是否 干净整齐, 格式清晰, 重点突出 语言简练, 易于理解 明确应聘职位2.2. 寻找时间间断及重叠 任何时间段空白 是否现已离职 是否有过兼职 是否有上学及工作冲突时间段2.3. 寻找任何不一致地方 专业及所从事工作不一致 现从事职业及应聘职位不一致 现收入及应聘职位市场价不一致2.4. 注意工作更换频繁程度2.5. 注意应聘者在各家公司职业发展状况2.6. 注意应聘者对以前工作职责描述得是

19、否清晰2.7. 注意应聘者所获得奖励及成就, 这可反映应聘者进取心2.8. 在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高应聘者，但在电话面试时大致说明薪金范围以便双方互相选 择2.9. 在认为不符合常理或难以理解地方做记录, 以便进一步核实3. 分类方法3.1. 可把简历分成三组： 资格非常合适, 可以安排面试应聘者 资格比较合适, 如第一组应聘者都不合适时可考虑应聘者 不合格本职位, 但可能适合其他职位应聘者, 将其简历保留或销毁。二、电话访谈目：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间执行者：人力资源部招聘负责人程序:1. 及应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系2. 介绍自

20、己并解释打电话意图及所须时间3. 询问应聘者是否方便接受此次电话面试4. 电话面试时间一般为 10 分钟左右5. 感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。内容：1. 核实在初筛简历时发现遗漏及不清晰信息1.1. 学历, 院校, 及专业1.2. 任何时间上空白及重叠1.3. 工作内容相关性1.4. 期望薪酬是否及该职位相符1.5. 是否仍然服务于现任公司1.6. 离职原因1.7. 工作动力是否及招聘职位匹配2. 在询问时, 应注意应聘者回答是否有及简历相冲突地方8 / 183. 处理不同结果3.1. 确认合格应聘者, 安排面试时间3.2. 如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话

21、面试, 并说明下一步骤及大约通知期 3.3. 如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: 说明公司将综合考虑应聘者条件, 并于 XX 日前通知合格应聘者面试. 诚恳地解释虽然应聘者条件非常好, 但背景及该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并欢 迎应聘者继续关注公司招聘信息, 申请其他职位.举例：A申请人 B面试者B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘负责人。我们收到了您简历，应聘我们 XX 职位，现在想跟您谈谈应聘 事，时间大约 10 分钟, 不知您现在是否方便？A：。B：您在简历中最后一个职位是在 XX 公司担任 XX 职位，现在工作有变化吗？A：B：您能大概讲讲主要工作内容吗

22、？A：B：您现在工作中让您最感满意是什么？最不满意是什么？为什么考虑换工作？A：B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您要求？A：B: 您对应聘职位期望薪水是多少?A: .B: 关于应聘职位, 您有何问题吗?A:.B：我们希望在 XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？A：B：面试地点在 XX。如果有变化，请提前及我们联系，我电话号码是 XX。非常感谢您时间, 我们面试时再 详谈, 再见。三、背景调查目： 核实应聘者提供材料真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。时间： 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15

23、分钟。形式: 以电话调查为宜。调查前应做工作1. 准备电话背景调查问题目录2. 选择咨询对象和询问重点3. 如果询问应聘者现任经理, 必须征得应聘者同意4. 在面试时向应聘者说明, 背景调查满意度会直接影响公司录用决定.调查咨询来源1. 应聘者提供证明人/推荐人2. 通过其它渠道了解到相关人员，如原单位人力资源部人员、原上级主管或同事等。9 / 183. 尽量避免询问应聘目前工作单位。调查咨询内容：1. 在各任职机构服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因，2. 实际工作内容和责任, 业绩评估情况3. 现任职位薪酬福利状况4. 工作能力、态度和性格特征等5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况

24、)程序1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密2. 告诉对方你可能问到问题，问对方这时候谈话是否方便3. 调查咨询内容4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现并请对方举行为事例 5. 请对方介绍另一些咨询人6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合7. 再见。特别注意事项1. 询问及工作有关问题2. 注意咨询人语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答问题3. 询问具体事例4. 确保咨询所得资料保密5. 在面试后，咨询应及早进行。部门面试人工作篇部门面试人（部门经理以上管理者和指定面试人员）在熟悉基本面试方法和技巧（参看“通用知识技 能篇”）基础上应着重考察应试者个

25、性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过 对应试者描述完整行为事例分析总结个人资质同公司资质要求匹配程度。本篇主要重点介绍行为描述面试基本知识和技巧以及公司资质内容和相关面试题目，有关个人个性品 质方面面试题目详见附件。一、行为描述面试（STAR）基本知识原理：人思考及做事方法是具有惯性，过去行为可以较好地预测将来工作绩效。STAR是基于完整行为事例原理一个缩写，代表：S ituation 情景“遇到情景或当时背景”T askA ctionR esult任务行动结果“在上述情景下及需要完成任务” “怎么说？”，“怎么做？” “上述行为带来结果”S ituationT ask

26、A ctionR esults10 / 18Situation or Task（情景）应聘者做决定及采取行动背景，说明应聘者为何采取这样行为。 常涉及到如下情形：工作职责发生变动被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务最后期限例如： “我们需要在比以往少 1/3 时间内完成新产品上市”.“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买回答”。Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时 自己 是如何做。行动是 STAR 关键，让我们了解应聘者在特定情形下是如何反映。 行动可能包括：完成一项工作任务步骤 对特定项目是如何做计划 如何说服客户购买产品 如何指导属下 应聘者经常用“我们”行为来代

27、替“我”行为；用“应该做“、“我想做”代替“我做”。这时，面试者应 用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问 为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测， 而非描述他行为。Results（结果）指应聘者行为带来结果。它让我们了解行为有效性及恰当性。二、行为描述面试（STAR）技巧在面试中，一定要：1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需行为，你一定要得到一个完整故事，要包括他当时做事情况， 他为什么那样做，和那样做结果是什么。2）不断地提出连续性问题，对申请人回答过

28、去行为用 STAR 方法判断他/她行为是否是一个完整 STAR 行 为或是一个完整没有具有 STAR 行为发现完整 STAR 行为以情景（S）或任务（T）为基础提问：（1）请描述当时情景。（2）为什么你当时要？（3）当时环境是什么样？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要时间是哪一段？以行动（A）为基础提问：（1） 请准确解释你当时做了什么？（2） 请解释你当时是怎样做？（3） 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？（4） 请描述你在这个项目中起到什么样角色？（5） 请把当时你怎样做一步一步地告诉我。以结果（R）为基础提问：（1） 结果是什么？11 / 18（2） 哪件事情是怎样结束？（3

29、） 你能不能解释哪件事情结果后存在怎样问题或有什么样成功及我们分享？（4） 那件事结束后，你得到了什么样反馈？如何将一个完整没有具有 STAR 行为变为有 STAR 行为提问方法（1） 你能把最近发生一个典型事例讲给我听吗？（2） 请把当时发生时，最有代表时间段将给我听？（3） 请把当时你怎样做一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么角色？（4） 请准确告诉我你在当时起到什么样角色？如何进行继续提问并获得更多 STAR(1) 能否再给我另外一个事例。(2) 象这样事件，你是否还经历过。(3) 你能否再给我在其它时间里发生同样事件？在面试之后：(1) 根据面试指引，整理和分析每一个 STAR 事

30、例(2) 把 STAR 事件根据资质类别进行分类(3) 分析每个 STAR 是有资质项或对立面(4) 根据如下要求考虑每个 STAR 重要性：- 相似性 他/她所说情景及所面试岗位是否有关？- 影响程度 他/她所说情景或结果有多重要？- 时间性 他/她描述行为是什么时间发生？提出行为问题时应注意：（1）问题调整我们会为要发现资质设计好如何提问，但是，可以应当时情况把问题做一些调整。如：设计好问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你主管情况是什么样？ 调整后问题是：请描述一下当时在你做 XX 项目前，当时你感觉你要咨询你主管情况是什么样？（2）可以省略已设计好问题在提出问题时，你会

31、发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要并计划后面通过提问要寻找资质。如何你在前已经发现了你所要资质，你可以省略你计划要问问题。（3）重新排列问题顺序有时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序问题，如何你按顺序提问，可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。（4）添加新问题在面试之前，我们会准备好计划提问问题，但是，当你用了计划好问题提问时，你并没有发现你要行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要行为。你就可以新添加问题。行为面试提出方法(1) 一定要问行为问题(2) 避免问概念问题(3) 不要提出引导问题提出不断发现行为连续性问题（STAR）(1) 用 STA

32、R 方法提问(2) 提出问题时要找出事件某一情景或某一任务(3) 提出问题时要找出在事件某一情景或某一任务下行为12 / 18(4) 提出问题时要找出事件某一情景或某一任务下行为所完成结果 面试结束后，整理行为面试记录（1）确认什么是完整 STAR，是正向还是反向（2）确认发现 STAR 行为等级（3）根据实际情况，为已经设计好问题做必要调整STAR 面试记录本节谈话所了解资质是： _在何种情况下 / 在完成何 种任务过程中面试对象采取了那些行动 /当时有哪些行为、语言和 想法？结果如何？其它情况请对照选定资质说明及级别描述，回顾面试纪录。根据面试所获取信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面

33、试者资质属于第_级。 三、公司资质及对应常用面试问题13 / 18资质：战略思考战略导向说明：业务思考战略性以及思考复杂程度3.创立团队战略目标以引导员工日常工作1.在公司战略引导下考虑日常工作问题 l 不因为日常工作压力或习惯而放弃对华夏公司战略执行和发展情况考虑l 分析公司组织战略以形成团队战略l 通过有效沟通让员工了解公司战略、团队 战略及其及自己工作关联l经常衡量自己日常工作对公司战略执行影 响l引导员工经常对照组织战略评价自己工作 和业绩情况2.以华夏公司战略及核心价值观为准绳应对各类 业务情况l 进行业务决策时权衡其对战略执行作用和 影响，评估其及公司价值观吻合程度4.提供战略反馈

34、，以调整或发展公司战略 l 根据工作实践向管理层反馈公司战略执行情况提出战略调整或发展具体思路ll在战略及价值观要求引导下复核原有业务 流程和管理思路l推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或 发展方案常用面试提问：1.2.3.4.请您举例说明您当前/之前所服务公司战略和您所领导团队完成工作目标之间是如何影响。 请你举例说明您如何判断自己日常工作是否做得出色？请您举例说明您是如何在您领导团队内制定重大业务决策？请您举例说明您在制定团队目标时候综合考虑了哪些因素？资质：战略思考洞悉市场说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行 动提前程度和复杂程度l对眼前工作进行有计划调整以适应变化或 趋势1.预

35、测短期业务机会或情况，并采取相应行动 l 分析区域市场或客户短期变化l 采取具体措施以利用短期变化产生机会或 避免可能不利影响分析和行动涉及半年左右时间范围 l3.分析和行动涉及一到两年时间范围 l将业务问题放在宏观、全局环境中进行考虑， 并进行长期分析，采取应对行动l 不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势 进行全面地跟踪分析和预测2.预见到中长期市场变化或机遇，并制定具体应 对行动方案l 分析中期市场趋势和波动情况，关注各类 经济事件、体育事件所产生中长期效应lll制定相应长期战略和行动计划适时调整预测及相应战略计划分析和行动涉及数年时间范围，如：着眼 北京奥运以后体育产业常用面试提问：1.

36、 您对您服务公司所处市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行怎样应 对行为？请举例说明。2. 您了解到目前您公司竞争者正在采取哪些措施来及你所在公司展开竞争？资质：推动执行迅速行动说明：推动执行时间观念和推进力度服或迂回避开1.2.制定明确而紧迫工作时间表l 明确对特定工作时间预期l 督促员工严守时间进度计划克服或排除行动阻碍l 面对任何行动障碍均努力采取行动予以克3.在未做充分努力情况下，不将客观阻力做 l为延迟行动理由建立崇尚时间管理和速度工作方式和文化 l 处理问题不拖拉，主动推进工作迅速开展 l 将时间做为业绩一部分进行评估或予以明14 / 18确l推行时间

37、管理方法，提升工作节奏常用面试提问：1. 请举例说明您是如何给下属分派任务？2. 请举例说明您在日常工作中最常碰到阻力或障碍，您是如何面对？3. 请举例说明您当前所服务公司或部门里遇到最大困难或任务，您是如何面对？ 资质：推动执行执守标准说明：制定、实现业绩标准卓越程度l经常向员工强调公司战略、价值观及总体1.制定明确标准l 对工作及任务制定相应标准以衡量绩效业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目 标理解l 分派工作或任务时同时及员工明确相应业 绩标准4.在压力下不轻易改变原定高工作标准或目标 l 在遭遇公司内部挑战情况下能够坚持原定2.制定极富挑战业绩目标高标准，并通过沟通取得支持l 制定具有

38、一定风险业绩目标l 对照公司竞争对手水平制定有竞争力业绩 目标ll在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃 原定高业绩目标，积极分析目标可行性 激励员工抵御压力，承担风险，以达到高3.采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩 目标l 鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高 标准进行工作标准常用面试问题：1. 您最近一次为自己团队制定了一些怎样工作目标？您是如何衡量这些工作目标实现情况？2. 您所管理团队当前所接手最具挑战工作是什么？您将如何评价这项工作完成情况？3. 请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作情况时想法和具体做法。资质：推动执行发展员工说明：发展员工投入程度及发

39、展手段员工自主程度l评估员工在接受培训和辅导后业绩改善1.2.3.参考公司资质资料，分派任务时权衡员工资质 l 分析任务及员工资质匹配程度l 适当提高任务难度以培养员工特定资质 给予反馈以激励持续绩效发展l 对员工高绩效表现或绩效改善予以经常性 鼓励针对明确绩效问题以建设性态度引导绩效 l改善投入相当精力辅导或培训员工l 以提高资质为目，对员工绩效问题予以有 意识辅导4.5.定期及员工讨论资质、业绩、和职业发展 l相关问题鼓励、引导员工用自己方式达到业绩目标 l 关注业绩结果，通常不强行要求员工以特定方式工作引导员工探索适合自己和团队有效工作方 l法有意识地让员工参及决策l 鼓励员工主动参及团

40、队决策，并为决策执 行提供反馈及员工详细沟通决策意义和影响 l常用面试提问：1. 请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？ 2. 请举例说明您是如何让员工达到业绩目标？3. 请举例说明您是如何提升员工个人能力？15 / 184. 请具体谈谈您对您员工看法？5. 作为团队领导，您最近一次所做重要决策是什么？您是怎样制定这个决策？资质：内外兼修全局视野说明：考虑及影响业务问题广度点消极阻挠1.2.3.寻求职责范围内问题解决l 发现并解决本职能内部存在问题l 不拖延解决职能内问题解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体 经营影响l 分析本职能工作或决策对其他部门影响 l 根据公司团队利益

41、优先原则制定本职能决策或解决本职能问题在观点不同情况下积极执行已做出跨职能决定 或积极协助其他部门解决业务问题l 按照决定执行相应工作任务，不因个人观4.5.以促成任务顺利完成为目标，建设性地予 l以协作，不敷衍了事主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题 l 发现并提出存在于跨职能之间业务问题 l 提出解决问题思路，并联合跨职能人员进行探讨联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特 定业务问题l 寻求企业内外各方共同利益，合作解决问 题寻求建立平等、长期合作伙伴关系 l常用面试提问：1.2.3.4.您所在部门目前面临哪些主要业务问题？为什么这些问题还没有被解决？请举例说明当您个人意见和公司或上级

42、决定不一致时，您是如何处理？请举例说明在团队外部因素影响您团队整体工作绩效情况时，您是如何处理？ 您在公司外主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间关系？资质：内外兼修借鉴求新说明：收集和吸纳外部信息广度和深度情况1.寻求公司内相关人员意见l 以积极态度听取他人提出意见，不消极 抵触在公司内主动听取各职能、各级层员工 l意见和想法3.保持及行业内或邻近行业人士接触，交 l流相关信息将外界业务经验及模式借鉴到本公司工作中 l 分析吸取外界经验和教训，并结合本公司实际借鉴、应用2.调查了解竞争对手及相关领域情况 l 通过各种渠道广泛调查了解行业及对手ll不刻意自己开发新方法，鼓励

43、高效借鉴 经常及员工分享并共同分析外界信息常用面试提问：1.2.3.您和您同事在工作上沟通方式有哪些，他们给您提得最多意见是什么？ 请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域情况？外界成功业务经验和模式您改进自己工作有多大影响？请举例说明。资质：追求卓越主动变革说明：推动变革主动性和难易程度1.16 / 18有变革愿望l表现出变革意愿、或能够积极接受变革l发现局部或较小不足时，立即着手改善2.鼓励他人寻求变革l提出改变现状方案l 提出具体变革思路和行动方案 l 及相关人员沟通变革方案4.在有较大阻力情况下推动变革l 坚定地实施变革，不为阻力所扰l 排除或逾越变革中产生障碍，迅速推进实 施3.实施新方

44、法改善工作绩效l寻求各种资源或支持以有效推进变革l 采取行动改变惯例做法以促进绩效 常用面试提问：1.2.您觉得自己当前服务公司中或团队中最需要改变是什么方面？您对此做过些什么？ 及您前任比较，您和您团队现在工作方式及从前有什么变化？这些变化是怎样发生？资质：追求卓越冠军品质说明：表现出对事业信心及热情程度l在较长时间压力下保持积极心态和旺盛精1.对自身能力表现出自信力l 将自己定位为某一领域专家或行家 l 明显地表述对自己能力信心3.激发他人对体育事业热情l 经常向他人表述自己对事业积极看法和信2.持续承担或克服各类压力或挑战心l 为挑战所激励，或喜欢接受挑战 常用面试提问：l以自身专注及投

45、入激励他人对事业热情1.2.3.请举例说明您在工作中最擅长领域和曾取得业绩，您认为您取得成功关键因素是什么？ 请举例说明您在压力下是如何工作，影响您工作因素有哪些。请举例说明是否因为您工作而影响了您周围人对您所从事工作态度？资质：激扬文化领导诚信 说明：信守承诺难度l为履行承诺而牺牲有限己方利益或个人利1作承诺时谨慎考虑可行性益l 权衡对公司、部门、个人影响，不轻易做 出承诺3诺在有较大损失或很大风险情况下信守对他人承ll作承诺时设定必要履行前提 告知对方履行该承诺可能存在风险l在高风险情况下努力履行承诺，以维护公 司诚信形象2在较困难情况下信守对员工及客户承诺 l 在意外阻力情况下，做出额外

46、努力以履行l为履行承诺牺牲较大己方利益，以确保公 司形象和声誉不受损害承诺，不轻易失信于员工或客户常用面试提问：1. 请举例说明当现实情况及个人原则发生冲突时，您是如何处理？2. 请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您诺言时，您是如何处理？3. 您对员工、同事、客户或合作伙伴所做承诺中最难以履行是什么？您是如何处理这个困难？ 资质：激扬文化崇尚运动说明：推崇运动、了解运动、实践运动程度17 / 181. 爱好某项体育运动项目，有一定运动水平或认识水平l 在某项运动项目上达到一定技能水平，得到团队公认l 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当了解2. 在特定运动项目上达到一定专业水准，或对其有所钻研l 取得过某项运动业余比赛较好成绩l 对某项运动理论和体坛情况有广泛掌握3. 积极实践以体育为核心生活和工作方式，将体育充分融入生活及工作l 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参及l 借助体育运动机会发展及他人人际关系，促进交流常用面试问题：1 业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样活动对您有什么样影响，请举例说 明。2 您最喜欢体育运动项目和运动员是那些，为什么？18 / 18