招聘与配置(高级师)课件

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1、中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心高级高级HR管理师管理师招聘与配置招聘与配置中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心 小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家公司是一家2003年年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产

2、品独月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年以来年以来，随着业务量激增，物流运，随着业务量激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，经销商的不满情绪渐增。在这种转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报此时小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交

3、谈发现小李确是自己梦寐以求的物流总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。后，两人却意外地收到小李的辞呈。经过经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一一)思想活跃、喜思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级上级生产生产副总多次因意见不统一而发生副总多次因意见不统一而发生冲突；冲突；(二

4、二)小李在小李在A公司物流部面对一群公司物流部面对一群“素质不高素质不高”的同事，经常产生的同事，经常产生“曲高和曲高和寡寡”的孤独感；的孤独感；(三三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。为在这样的企业，自己的能力无从施展。分析要求：分析要求：1.小李的闪电离职令人深思，请具体分析小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题公司在招聘中存在什么样的问题。2.如何实现成功招聘如何实现成功招聘？中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上

5、海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心 A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：样去聘合适的人才。具体表现在：1）A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没

6、有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业中的企业?2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是有考察

7、个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选公司拟聘的最佳人选中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心 3）招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在）招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘

8、过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种色彩，几乎是一种“跟着感觉走跟着感觉走”的情况。比如，没有对小李的个性特征的情况。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。学的判断。4）招聘流程上失误。）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地

9、去聘人的问题。招聘公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级线上级生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR16

10、3.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心2.实现成功招聘应注意的问题实现成功招聘应注意的问题 小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度力资源管理战略制定。一般说来，在企业

11、发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；人才的个性特点是否与

12、拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心 其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：1、要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如、要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化公司的文化、拟任职团队的特性等、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员

13、的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。2、科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，能力测试、兴趣测验、面谈及情境

14、模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。根据评价的结果来决定是否录用。3、要制定合理的招聘流程，并按流程、要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走分步走”。在招聘过程中，必须由。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招

15、聘过程来达到良好的招聘绩效。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心第一节第一节 人力资源招聘概述人力资源招聘概述为什么聘用合适的员工如此重要为什么聘用合适的员工如此重要?施工起来会施工起来会十分顺利十分顺利 材料材料选得好选得好材料材料选得不好选得不好 施工时就不施工时就不得不花费额得不花费额外的时间精外的时间精力和资金力和资金 “全球第一全球第一CEO”杰克杰克韦尔奇说：韦尔奇说：“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，人才是企业发展的

16、关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。是企业的活力之源。”员工员工-知识知识-技能技能-能力能力行动行动员工怎么工作员工怎么工作 公司的前途公司的前途-产品产品/服务服务组成组成公司公司 微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。最优秀的人才，是微软公司的首要任务。宝洁公司认为人才是公司最宝贵的财富。宝洁公司认为人才是公司最宝贵的财富。欧莱雅：集诗人和农民于一身欧莱雅：集诗人和农民于一身 百事可乐：潜能与品质百事可乐：潜能与品质索尼：成绩只是参考索

17、尼：成绩只是参考 西门子：考知识只西门子：考知识只5分钟分钟 格兰仕：人是格兰仕的第一资本格兰仕：人是格兰仕的第一资本中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心对员工的雇用是一种对员工的雇用是一种赌博赌博？大幅度地降低雇用费用大幅度地降低雇用费用更容易地聘用到合适称职的员工更容易地聘用到合适称职的员工有效的筛选有效的筛选评估评估面试面试寻找和雇用合适的员工需寻找和雇用合适的员工需要花费大量的时间和金钱要花费大量的时间和金钱在寻找并聘用合适员工方面，你可以掌握一些必要的技巧在寻找并聘用合适员工方面，你可以

18、掌握一些必要的技巧一个好的招聘方案能快速和一个好的招聘方案能快速和经济地挑出最佳候选人经济地挑出最佳候选人 有效的招聘要求作有效的招聘要求作大量和仔细地规划大量和仔细地规划 招聘原则：招聘原则：择优择优 民主民主 效率效率 公平竞争公平竞争 内行领导内行领导 合法合法 招招 聘：聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心能力要求准备阶段能力要求准备阶段p构建人力资源

19、需求预测系统构建人力资源需求预测系统p预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析p岗位分类岗位分类p资料采集与初步处理资料采集与初步处理HR模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测系统企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例总量与结构比例企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型预测模型SWOT分析分析五要素分析五要素分析技能型、技术型、管理型

20、技能型、技术型、管理型资料查阅资料查阅-实地调研实地调研并购并购-剥离剥离中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心SWOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于着眼于自身实力与竞争对手自身实力与竞争对手的比较的比较着眼于着眼于外部环境的变化及对外部环境的变化及对企业影响的可能性企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对

21、自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分科学、客观、准确的分析析-Mack.Porte中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心招聘外部环境分析招聘外部环境分析 1、技术的变化、技术的变化 2、产品、产品/服务的市场状况服务的市场状况 对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 对工资的影响 3、劳动力市场、劳动力市场 市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场 4、竞争对手、竞争对手 5、其他：、其他：政府管理、社会文化、教育状况招聘内部环境分析招聘内部环境分

22、析 1、组织战略、组织战略总体战略总体战略一般竞争战略一般竞争战略不同的行业阶段的战略不同的行业阶段的战略 2、职位的性质、职位的性质 职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践、组织内部的政策与实践 人力资源规划、内部晋升政策进入战略进入战略：购并、内部创业、合资购并、内部创业、合资发展战略发展战略：规模、横向、纵向、多样化规模、横向、纵向、多样化稳定战略稳定战略：产品、营销、人、财、物产品、营销、人、财、物撤退战略撤退战略：特许经营、分包、卖断：特许经营、分包、卖断低成本战略低成本战略：规模、专利、原材料、流程规模、专利、原材料、流程行业不同途径不行业不同途径不同同

23、差异化战略差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地原材料、技术、生产作业组织、营销、地点点重点战略重点战略：新兴行业：新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业：成熟行业：明确竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新明确竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等等衰退行业：衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出领导地位、合适定位、只收不播、退出中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心招聘工作成效的评价招聘工作成效的评价 1、事先是否做好前期准备 2、招聘是

24、否真正高效迅速 3、安排面试是否及时 4、其他部门是否配合招聘面临的挑战招聘面临的挑战 1、获得合适的候选人难 2、实际工作表现不如意 3、录用人员与单位职位的兼容性差 4、留住人员难 5、招聘成本过高招聘工作发展的趋势招聘工作发展的趋势 1、向战略化方向发展 2、招聘工作越来越受重视 3、招聘方法越来越科学化 4、对招聘者的素质提出了更高要求 5、计算机在招聘中的作用越来越广泛中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心中高级管理人员招聘技术中高级管理人员招聘技术中高级管理人员应具备的素质中高级管理人员

25、应具备的素质具有强烈的创新意识具有强烈的创新意识良好的品质良好的品质良好的管理组织能力良好的管理组织能力良好的人际协调能力良好的人际协调能力中高级管理人员招聘的特殊性中高级管理人员招聘的特殊性1、主要负责人应亲自挑选主要负责人应亲自挑选2、不能忽视应聘者品德考察、不能忽视应聘者品德考察3、在单位内部培养未来的管理者、在单位内部培养未来的管理者 需创造一定的条件需创造一定的条件4、从外部招聘中高层管理者、从外部招聘中高层管理者 需全方位考察并做好衔接工作需全方位考察并做好衔接工作5、使用科学的人才测评技术进行有效挑选、使用科学的人才测评技术进行有效挑选相关知识：单位吸引人的特点相关知识：单位吸引

26、人的特点高工资和福利高工资和福利良好的组织形象良好的组织形象单位和职位的稳定性和安全感单位和职位的稳定性和安全感工作本身的成就感工作本身的成就感更大的责任和权利更大的责任和权利工作和生活的平衡工作和生活的平衡其他其他中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心评价中心简介评价中心简介 一种综合性的人员测评方法，是运作概念非地理概念，准确性很高。一种综合性的人员测评方法，是运作概念非地理概念，准确性很高。三大优势：三大优势：及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升全面考核评价应试者的能力和态度选拔的同时完成了特

27、殊的训练评价中心的测试方法：评价中心的测试方法：文件筐处理：文件筐处理：考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力等等无领导小组讨论：无领导小组讨论：考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力等等角色扮演：角色扮演：考评角色把握能力、人际关系技能等等案例分析：案例分析：模拟面谈：模拟面谈：工作程序和方法：工作程序和方法：评价中心技术的步骤1、评价人员组织培训2、岗位规范和能力标准准备3、评价方法选择4、评价维度和标准确定5、实施评价中心技术6、评价中心给出结论中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关

28、系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理 1、工作要求与员工素质相匹配 2、工作报酬与员工贡献相匹配 3、员工与员工之间相匹配 4、岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评 （二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评三、员工素质测评的主要原则三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分

29、项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系1、标准：从标准表示的形式，分为：评语短句式、设问提示式、方向指示式 从测评指标操作的方式，分为：测定式 、评定式2、标度 1）量词式标度 2）等级式标度 3）数量式标度 4）定义式标度 5）综合式标度3、标记1、测评标准体系的横向结构（1）结构性

30、要素：a、身体素质 b、心理素质（2）行为环境要素（3）工作绩效要素2、测评标准体系的纵向结构（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心六、品德测评法六、品德测评法（一）FRC品德测评法（二）问卷法（三）投射技术1、测评目的的隐藏性2、内容的非结构性与开放性3、反应的自由性七、知识测评七、知识测评1、知识 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价八、能力测评八、能力测评（一）一般能力测评（二）特殊能力测评（三）

31、创造力测评（四）学习能力测评中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心第二节第二节 招聘程序招聘程序决定怎样填补工作空缺决定怎样填补工作空缺识别工作空缺识别工作空缺录用决策录用决策会见候选人会见候选人通知目标总体通知目标总体辨认目标总体辨认目标总体人力资源规划人力资源规划辞职辞职退休退休不填补不填补填补填补空空缺缺填填补补t加班加班t工作剔除工作剔除t工作重新设计工作重新设计t临时工临时工t长期员工长期员工n内部内部招聘招聘n外部外部招聘招聘空空缺缺识识别别中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR16

32、3.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心通通知知目目标标总总体体内部内部渠道渠道外部外部渠道渠道招招聘聘渠渠道道t工作张榜工作张榜t主管推荐主管推荐t职业生涯开发系统职业生涯开发系统t计算机系统搜寻计算机系统搜寻t员工推荐员工推荐t自荐自荐t广告广告t就业代理机构就业代理机构t校园校园t因特网因特网辨辨认认总总体体目目标标选择特定人群选择特定人群内部内部外部外部t所有合格者所有合格者t高潜力者高潜力者t为特定职位培养的人为特定职位培养的人t学生学生t挖人挖人工作说明书工作说明书工作规范工作规范会会见见候候选选人人甄甄选选测验技术测验技术其它其它

33、评价程序评价程序非测验非测验技术技术心心理理测测验验t面试面试t申请表申请表t情景模拟情景模拟t能力t人格人格t兴趣兴趣评价中心评价中心工作抽样工作抽样中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心录用决策录用决策某外资企业员工招聘录用的程序某外资企业员工招聘录用的程序1.部门提出部门提出招聘计划招聘计划2.经总经理经总经理批准批准3.人事部联人事部联系招聘广告系招聘广告4.筛选应筛选应聘来函聘来函5.测试面试测试面试（1天）天）6.体检体检（7天）天）7.背景调查背景调查（3天）天）8.录用最后录用最后批

34、准（批准（2天）天）9.发出录 取发出录 取通知（通知（7天）天）10.报到培训、报到培训、签订劳动合同签订劳动合同t计算机化职业生涯行进系统计算机化职业生涯行进系统t工作张榜工作张榜t职业生涯开发系统职业生涯开发系统t主管推荐主管推荐t员工推荐员工推荐t招工广告招工广告t就业代理机构和经理搜寻公司就业代理机构和经理搜寻公司t校园招聘校园招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘招招聘聘方方法法中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心内部招聘方法特点内部招聘方法特点招聘策略招聘策略优点优点主管推荐主管推荐了

35、解利于激励员工 较易形成企业文化不易吸收优秀人才自我封闭可能使企业缺少活力缺点缺点工作张榜工作张榜公平竞争上岗对主管职位不常用职业生涯开发系统职业生涯开发系统将“快车道”或高潜能的雇员置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目标的工作 不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项工作 计算机化职业计算机化职业生涯开发系统生涯开发系统可辅助打印无主观性质信息外部招聘方法外部招聘方法从外部招聘候选人可带来新思想，多元化可带来活力，有多种方法从外部招聘候选人可带来新思想，多元化可带来活力，有多种方法 t员工推荐员工推荐t招工广告招工广告t就业代理机构和经理搜寻公司就业代理机构和经理搜寻公司t校园招聘校园招聘中

36、国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心外部招聘特点外部招聘特点招聘策略招聘策略优点优点员工举荐员工举荐了解企业成本低个人信誉裙带可能不会增加员工的类别和结构缺点缺点广告广告广为人知不合格应聘者多就业代理机构经理就业代理机构经理搜寻公司搜寻公司针对性强专业化 不熟练花费大 校园招聘校园招聘潜力型大量人选学生兴趣取决于招聘者的行为和态度初级职位为主招聘方法总结招聘方法总结招聘方法招聘方法好好 处处不不 足足内部搜寻内部搜寻花费少花费少有利于提高雇员士气有利于提高雇员士气申请者了解企业申请者了解企业供给有限

37、供给有限外部招募外部招募新思想新方法新思想新方法为企业带来活力为企业带来活力花费大花费大效果不确定效果不确定中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心甄选方法的类型甄选方法的类型测验技术测验技术评价中心评价中心非测验技术非测验技术甄甄选选u能力能力u人格人格u兴趣兴趣t心理测验心理测验t知识测验知识测验t劳动技能测验劳动技能测验心理测试心理测试+面谈面谈+文件筐技术文件筐技术+无领导小组讨论无领导小组讨论t面试面试t申请表申请表t情景模拟（工作抽样等）情景模拟（工作抽样等）t档案法与调查法档案法与调查法

38、常规职务对常规职务优于笔试非常规职务中高层管理人员对所有职位都有价值 笔试笔试 工作样本法工作样本法 面谈面谈 评价中心评价中心 申请资料核实申请资料核实各各种种方方法法的的适适用用性性中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心面面 谈谈面谈类型面谈类型无计划面谈结构化面谈复式及团体面谈压力式面谈录像磁带 缺点：缺点：时间长，费用高，可能存在各种偏见，不宜量化优点：优点：适应性强，双向沟通，有人情味，多渠道获得信息 （一）制定面试指南 （二）准备面试问题 1、确定岗位才能构成和比重 2、提出面试问题 （

39、三）评估方式的确定 1、确定面试问题评估方式、标准 2、确定面试评分表 （四）培训面试官面谈技术面谈技术 面谈前、面谈开始、面谈进行时、面谈结束时中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心一、面试的基本程序一、面试的基本程序（一）面试的内涵（一）面试的内涵1、以谈话和观察为主要工具2、是一个双向沟通的过程3、具有明确的目的性4、是按照预先设计的程序进行的5、面试官与应聘者在面试过程中 地位不平等面试的组织与实施面试的组织与实施（二）面试的类型（二）面试的类型1、根据面试的标准化程度，可分为 （1）结构化

40、面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试2、根据面试实施的方式，可分为：（1）单独面试 （2）小组面试3、根据面试的进程，可分为：1）一次性面试 2）分阶段面试4、根据面试题目的内容，可分为：1）情景性面试 2）经验性面试（三）面试的发展趋势（三）面试的发展趋势1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心二、结构化面试的组织与实施二、结构化面试的组织与实施（一）结构化面

41、试问题的类型1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题（二）行为描述面试的内涵1、行为描述面试的实质、行为描述面试的实质1）用过去的行为预测未来的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本2、行为描述面试的假设前提、行为描述面试的假设前提1）过去的行为能预示其未来的行为2）说和做是截然不同的两码事3、行为描述面试的要素：、行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果三、群体决策法的组织与实施三、群体决策法的组织与实施1、决策人员的来源广泛2、决策人员不唯一3、群体决策法运用了运筹学群体据测法的原理，提高了招聘决策的 科学性与有效性中国人力

42、资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心心理测试：心理测试：指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试类型：能力测试；心理测试类型：能力测试；人

43、格测试；人格测试；兴趣测试；兴趣测试；心理测试心理测试心理测试心理测试1：个性测验：个性测验个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷加州青年人格问卷中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心

44、上海社会科学院劳动关系研究中心心理测试心理测试2 2：职业兴趣测试：职业兴趣测试了解个人兴趣方向及兴趣序列的测试。了解个人兴趣方向及兴趣序列的测试。将个人兴趣与在某项工作中较成功的员工兴趣比较，表明个人最感兴趣并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多兴趣选择项，兴趣测验通常列出众多兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用用 途：途：员工的生涯规划、人员选择心理测试心理测试3 3：能力测试：能力测试测

45、定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力特殊职业能力特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力普通能力思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR

46、163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心29优优 点：点：深入地了解应聘者的能力和兴趣深入地了解应聘者的能力和兴趣 能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊弊 端：端：应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定测试结果不够稳定 如果选出来的

47、所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差 异性异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价对心理测试的评价中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心一、无领导小组讨论的操作流程一、无领导小组讨论的操作流程（一）评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心的主要作用：1、选拔员工，重点挑选具有胜任岗位所需的能力或潜力的员工。2、培

48、训诊断，重点分析员工劣势，明确员工需要加强的方面，为培训提供参考依据。3、员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。无领导小组讨论无领导小组讨论（二）无领导小组讨论的类型1、根据讨论主题有无情境性，分为无情境讨论和情境讨论（1）无情境讨论：针对某一个开放性问题进行，或是一个两难问题（2）情境讨论：把应聘者放在某个假设情境中进行2、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论（1）不定角色讨论：指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由的就所讨论问题发表见解，既可以局中人身份进行主管分析，也可从旁作客观评论，具有一定的灵活性。（2）指定角色讨论：应聘者分别被赋予固定角

49、色，以各自不同身份参与讨论，在各角色基本利益不完全一致、甚至有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组一致意见。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心（三）无领导小组讨论的优缺点1、优点、优点（1）具有生动的人际互动效应（2）能在被评价者之间产生互动（3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价者难以掩饰自己的他点（5）评测效率高二、无领导小组讨论的题目设计二、无领导小组讨论的题目设计（一）无领导小组讨论的原理1、评价者的知识和经验2、被评价者暴露的外在行为的范围（二）题目的类型1、开放式问题 2、两难

50、式问题 3、排序选择型问题 4、资源争夺型题目 5、实际操作型题目（三）设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性2、缺点、缺点（1）题目的质量影响测评的质量（2）对评价者和测评标准的要求较高（3）应聘者表现易受同组其他成员影响（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心甄选过程甄选过程 人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后，人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最

51、合适的候选人得管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。这称为甄选过程。到这一职位。这称为甄选过程。第三节第三节 人力资源甄选人力资源甄选员工选拔的重要性员工选拔的重要性组织的业绩是由员工来实现的好的选拔工作可以避免日后的调职或解聘员工的雇佣成本很高员工的选拔工作还可能要受到劳动就业法规的约束员工测评有利于雇佣决策，也有利于晋升决策公司的规模越大，应征者的数目也越大，就越需要采用有效率的、标准化的程序进行筛选甄选要求：甄选要求：管理者说明使用的任何挑选手段都必须表示出管理者说明使用的任何挑选手段都必须表示出效度效度、信度信度等等。中国人力资源前沿网中国人力资源前

52、沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心效效 度：度：在挑选手段和有关工作绩效之间存在确实的相关关系在挑选手段和有关工作绩效之间存在确实的相关关系 测试得分高的人测试得分高的人工作表现工作表现测试得分低的人测试得分低的人工作表现工作表现超超过过预预 测测受测验的申请受测验的申请者者预期绩效预期绩效 时间这些被雇员这些被雇员工实际绩效工实际绩效信信 度：度：信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量例：钢卷尺较橡皮筋作的软尺信度高例：钢卷尺较橡皮筋作的软尺信度高测量结果应前后一

53、致，不能随时间而变化测量结果应前后一致，不能随时间而变化中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心招聘成本效用评估招聘成本效用评估成本效用评价成本效用评价总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 招聘数量评价招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘质量评估招聘质量评估1、招聘质量由信度、效度

54、、区分度等指标反映出来。2、招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。3、招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心百事可乐：潜能与品质百事可乐：潜能与品质 与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)格兰

55、仕：格兰仕：“人才蓄水人才蓄水”呼唤应届毕业生呼唤应届毕业生如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局西门子：考知识只西门子：考知识只5分钟分钟 在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。索尼：成绩只是参考索尼：成绩只是参考 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼

56、认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心欧莱雅：集诗人

57、和农民于一身欧莱雅：集诗人和农民于一身 理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括“集诗人和农民于一体”，像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。TCL集团：你就是我们要的人才集团：你就是我们要的人才 TCL集团对大学毕业生的基本要求：1、成绩优秀，品行优良，有良好的团队合作能力；2、毕业时，毕业证、学位证、报到证三证齐全；3、非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上考试，英语专业通过国家专业八级；研究生通过国家英语六级；4、身体健康，无肝炎

58、，无精神病史，无其它传染性疾病。佳能：拿得起，放得下佳能：拿得起，放得下 佳能的人才的标准首先就是能够在工作上拿得起放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人来组成，没有说总经理才是人才，一般的职员不是人才。丰田：丰田：“打杂打杂”中提高中提高 丰田公司长年积累一套自己的模式，所以更注重基本综合素质，很重视语言交流能力，因为公司从事很多工作都是指导性工作，如培训、管理等等，跟经销店、用户的沟通非常重要。这点是丰田公司首当其冲要求的。中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网

59、 HR163.NETHR163.NET上海社会科学院劳动关系研究中心上海社会科学院劳动关系研究中心安利：选才重在诚信安利：选才重在诚信 安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要。优良的品格：营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条，一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司作出过巨大贡献，也照样以开除论处。良好的沟通能力：由于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，所以营销人员必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。合作的团队精神：安利鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。优秀的专业水准：除了具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识。良好的服务意识：安利要求销售人员不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。北电网络：北电网络：“软软”“”“硬硬”兼要兼要 在招聘过程中，北电更注重应聘者两大方面的素质：一方面是硬指标，所谓硬指标就是他的专业技能；第二是软性指标，软性指标是越来越被重视的一些指标，比如敬业精神和勤奋，比如说团队精神，比如说沟通能力、学习能力，比如说创新和解决问题的能力。