MRPⅡERP相关理论、概念和价值分析（正式稿）

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1、一、供应链理论的发展史二、MRP原理、基本概念、术语三、MRP原理四、MRP与ERP的关系五、ERP实施要点业务计划销售与经营计划主生产计划材料/能力计划工厂/供应计划执行战略计划财务计划需求管理客户销售市场订单其他能力计划制造工程供应产品结构库存记录工艺路线工作中心 多路径查询多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商信息集成信息集成信息化管理必要特点信息化管理必要特点 来源唯一来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确 实时共享实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致

2、、减少矛盾 007供需链管理供需链管理信息来源 帐面记录 盘点、物料需求计划 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品）生产计划下达 已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量共享预计的信息预计的信息当前当前/预计记录预计记录提示信息提示信息资金信息资金信息 008供需链管理供需链管理1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理供需链管理供需链管理 002供需链管理供需链管理 003供需链管理供需链管理1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理供需链管理供需链管理 重点：信息化管理的必要性

3、信息集成 管理以人为本 ERP的发展过程和阶段 管理为什么要信息化管理为什么要信息化 “变、快、多变、快、多”，响应瞬息万变环境 时间时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模速度胜规模”决策决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增增 加入世界贸易组织 竞争强手众多多 处理问题处理问题需要准确及时的集成信息在在“变、快、多变、快、多”的动态环境下的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策比对手更快地做出正确的决策 全球市场竞争全球市场竞争、生死关头生死关头 004供需链管理供需链管理 各级一把手工程各级一把手工程 信息化管理的最大受益者受益者 各级一把手决策的需要

4、 项目成败的主要责任者责任者 观念更新、深化改革 凭证满天飞，报表一大堆；凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。决策无依据，老总难指挥。ERP与供需链管理与供需链管理ERP与供需链管理与供需链管理单项业务单项业务=信息孤岛信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门提高部门效率效率 提高企业整体提高企业整体效益效益 006供需链管理供需链管理 信息必须规范规范 信息处理的流程必须规范规范 信息的采集、处理和报告由专人负责专人负责管理信息集成的条件管理信息集成的条件 更新观念、改革管理更新观念、改革管理足够的信息量 范围

5、供需链供需链及相关系统 时间历史、当前、未来历史、当前、未来 009供需链管理供需链管理MRP建议计划手工追加计划 认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购规范化的处理流程规范化的处理流程采购作业举例采购作业举例始终补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价 010供需链管理供需链管理MRP II采购管理保证了国家经贸委规定采购管理保证了国家经贸委规定（国有工业企业物资采购管理暂行规定）暂行规定要求 实施 MRP II 分级管理与权限 多级权限

6、与审批设置 比质比价采购 询价报价、供应商文件，业绩考核 供货单位认证 选择供应商、业绩考核 采购物资分类 物料分类 采购数量控制 物料清单（BOM）采购价格控制 询价报价、材料成本差异分析 未经质检不入库不结算 采购单、入库合格量、发票一致 建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程 011供需链管理供需链管理员员工工素素质质经经营营战战略略机机制制环环境境 产品开发产品开发CAD/CAID PDM 制造工艺制造工艺CAPP/CAM GT现代化管理现代化管理 TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意客户满意信信息息集集成成的的环环境境ERP 利利 润润 01

7、2供需链管理供需链管理利润利润 质量质量(Q)服务服务(S)成本成本(C)生产周期生产周期(T)X 灵活适应性灵活适应性(F)品牌（品牌（B）（响应速度）013供需链管理供需链管理 在企业信息化建设中在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，是不可少的，但不是万能的。但不是万能的。014传统手工管理难以解决的问题传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了，任务吃不了，能力吃不饱能力吃不饱 生产不均衡，生产不均衡，物流不通畅物流不通畅 加班又突击，加班又突击，质量不稳定质量不稳定 短缺不配套，短缺不配套，交货不按期交货不按期 生产周期长，生产周期长，生产效率低生产效率低 库存数量大，库存数量大，资金缺

8、又紧资金缺又紧 成本失控制，成本失控制，盈亏道不明盈亏道不明 信息不共享，信息不共享，数据不统一数据不统一 管理不规范，管理不规范，责任难分清责任难分清 市场摸不准，市场摸不准，决策少依据决策少依据 环境变化快，环境变化快，应付急又疲应付急又疲供需链管理供需链管理人与信息集成系统的关系人与信息集成系统的关系 缩短时空限制缩短时空限制无须远行、无须久等无须远行、无须久等 信息的价值信息的价值重在应用重在应用 信息的真实、及时信息的真实、及时+企业家雄才大略企业家雄才大略 管理模式的变革，管理水平管理模式的变革，管理水平“质质”的飞跃的飞跃 015供需链管理供需链管理MRP：产-供-销部门物料信息

9、的物料信息的集成集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的物料信息同资金信息的集成集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的客户、供应商、制造商信息的集成集成。优化供需链协同合作竞争。MRP/ERP 信息信息集成集成范围范围 与与 解决的问题解决的问题 016供需链管理供需链管理1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理供需链管理与供需链管理与 ERP 018供需链管理供需链管理 重点：什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想 019原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理供需链管理 自从有了商品

10、交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储

11、、配送 020供需链管理供需链管理虚拟企业(动态联盟)实 时 获 取 需需 求求 快 速 组 织 供供 应应 系 统 优优 化化（多快好省）今后的竞争是今后的竞争是 供需链供需链 对对 供需链供需链 的竞争的竞争ERP 是实现供需链竞争的有力工具是实现供需链竞争的有力工具 树立相 应 的 文文 化化 理理 念念 (全球竞争、合作竞争）021供需链管理供需链管理 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞

12、争意识 知识管理/资本运营管理/供供 需需 链链 管管 理理 原原 理理 图图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库 022供需链管理供需链管理 023供需链管理同各先进管理思想供需链管理同各先进管理思想 精益生产精益生产(Lean Production)1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（全面质

13、量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度 ERP 软件是先进思想的软件是先进思想的“载体载体”供需链管理供需链管理价价 值值 链链 成本优势成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势 028供需链管理供需链管理企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛 利润支持作业主 要 作 业 增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满

14、意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位）029供需链管理供需链管理客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 030供需链管理供需链管理 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼

15、光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变031供需链管理供需链管理质量管理系统持续改进质量管理系统持续改进客户客户需求需求产品实现管理职责资源资源管理管理测量分析改进客户客户满意满意2000年版年版 ISO 9000 过程模式图过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出

16、供需链管理供需链管理摘自：ISO/DIS9001：2000客客户户满满意意程程度度欣喜欣喜一般一般失望失望精心服务精心服务使客户意外满足使客户意外满足尽力满足尽力满足基本基本标准标准漫不经心漫不经心经经 营营 特特 色色 036 质量是客户定义的 无投诉 客户满意质量与客户满意度质量与客户满意度符合标准符合标准供需链管理供需链管理企 业 生 产 的 模 式？生产的定义：生产是在经济上和管理上有效地建立起来的一个过程，它将一些输入转换成商品或服务。生产的分类：开采业(从自然资源得到物料而进行加工生产)提炼业(专门改变物料化学特性)制造业(零件的加工制造与装配)分配业(改变某项目存放位置)服务业(

17、提供改进与提高的服务)分为两类：l流程式的生产l离散式的生产 离散式的也常称为车间作业式生产;用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件，称为重复生产或大批量生产 离散产品的生产和装配 流程式生产工程项目型生产 建筑、造船、发电设备?化工车间任务型生产机械制造 制药流水生产电视 肥料 （重复生产)(连续生产)所谓工程项目型又称单件生产型 车间任务型又称多品种、小批量生产类型 流水型又称重复生产类型l工程项目型生产(Project manufacturing)又称 为固定位置型生产：l其特点:.生产人员、生产所需物料、工装都放在产品要加 工的位置.企业组织的大部分能力和资源用于某个单项工程l组织

18、管理方式:.对每个单项工程分别进行计划编制和生产管理.常建立一个工程领导小组，负责工程项目的计划 和管理l车间任务型生产(Job shop manufacturing)的特点:1。每项生产任务要求利用整个企业组织的一小 部分能力和资源 2。将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些 生产组织(工作中心、工段或小组)l组织管理方式：1。工件从一个中心到另一个中心进行不同类型的加工2。设备的使用和加工工艺路线都是灵活的3。生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务4。常用定单的编制、发放和监控来组织任务的生产5。预计并保证物料的可用性是管理的关键重复型生产(Repetitive manufactur

19、ing)特点：1。对一个特定产品的生产，所需的加工能力 和工装设备是专门设定的2。加工工艺路线是固定的3。生产加工时间短，零件排队等候加工的队 伍短l工程项目型的计划管理一般采用网络计划法 (PERT Planning Method)l车间任务型的计划管理最适合采用 MRP 方法 (Material Requirement Planning)l大批量流水型的计划管理采用传统的在制品 储备定额法或先进的 MRP 与 JIT(Just in Time)相结合的方法 MRP 闭环MRPMRP-MRP萌芽期定货点法 国际优秀企业MRP-/JITERP发展的三个主要阶段：MRP MRP-ERP mrpE

20、RPEnterprise Resource Planning面向供需链面向供需链MRPManufacturing Resource Planning面向企业面向企业MRPMaterial Requirements Planning物料信息集成物料信息集成需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场信息集成信息集成物流：原材料 半成品 产成品供应商供应生产销售客户资金流：财务与成本控制供给信息需求信息“ERP”ERP”设计原理图设计原理图增 值 过 程采购订单收货/结算请购供应订单/预测产品销售订单发货/结算市场与讯息市场与讯息质量管理质量管理生产管理生产管理产销计划产销计划经营预测经营

21、预测银行结算银行结算财务总帐财务总帐成本核算成本核算库存管理库存管理产销历史数据产销历史数据预算会计预算会计应付帐管理应付帐管理应收帐管理应收帐管理资产管理资产管理工资管理工资管理采采购购管管理理供供应应商商销销售售管管理理经经销销商商客客户户资资金金流流过过程程物物流流过过程程企企划划管管理理ERPERP的的企业企业模型模型销售销售部门部门客户客户订单订单管理管理销售销售订单订单生产计生产计划部门划部门MPS生成生成MPSMRP生成生成CRP管理管理加工加工任务单任务单车间车间请购单请购单采购采购部门部门请购请购管理管理采购订采购订单管理单管理采购单采购单车间任车间任务管理务管理完工入完工入

22、库管理库管理完工完工入库单入库单供应商供应商到货单到货单收货收货处理处理车间领车间领料管理料管理领料单领料单仓库仓库部门部门入库单入库单库存库存台帐台帐入出库入出库管理管理提货单提货单提货提货处理处理成品成品出库单出库单“ERP”物流信息流原物流信息流原理图理图订货订货客户客户销售销售部门部门生产生产部门部门发票发票应收帐应收帐款核算款核算应收款应收款台帐台帐收款收款处理处理销售销售统计统计成本成本核算核算车间车间统计统计基础基础数据数据费用帐费用帐成本凭证成本凭证总帐总帐收款凭证收款凭证付款凭证付款凭证付款付款处理处理应付款应付款台帐台帐应付帐应付帐款核算款核算收货单收货单采购发票采购发票供

23、应供应部门部门供应供应商商领料领料统计统计“ERP”资金流原理图资金流原理图应收款应收款凭证凭证应付款应付款凭证凭证提单提单/发货发货销售销售订单订单货款货款货款货款采购订单采购订单原材料原材料供应商（分承包商）物资供应部生产部营业部（办事处）客户企业经营管理流程图企业经营管理流程图增 值 过 程采购采购订单订单收货收货/请购请购供料供料订单订单/预测预测产品产品完工完工销售销售订单订单发货发货/财务部品质管理课代理店代理店/用户用户外协单位付款付款收款收款成本核算成本核算销售结算销售结算采购结算采购结算采购质检采购质检退换质检退换质检自制质检自制质检l进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业

24、的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核心是库存的管理。l生产是企业主要的业务活动，它包括安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控制与管理。l财务是企业各项业务活动的最终结果的体现，它包括采购、销售货款的结算，产品成本的核算和对日常费用支出的管理。定货点法是定货点法是按过去的经验预测未来的物料需求按过去的经验预测未来的物料需求定货点法的实质是库存补充定货点法的实质是库存补充o当时人们希望用这种方法来弥补由于不能确定近期当时人们希望用这种方法来弥补由于不能确定近期内必要的库存储备量和需求时间所造成的缺陷内必要的库存储备量和需求时间所

25、造成的缺陷o发出定单和进行催货是当时库存管理所能做的一切发出定单和进行催货是当时库存管理所能做的一切o确定物料的真实需求是靠缺料表确定物料的真实需求是靠缺料表安全库存定货点定货提前期时间库存数量 定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测 并要求保留一定的安全库存储备 定货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量o对各种物料的需求是相对独立的对各种物料的需求是相对独立的o物料需求是连续发生的物料需求是连续发生的o提前期是已知的和固定的提前期是已知的和固定的o库存消耗之后应立即补充库存消耗之后应立即补充o何时定货是个大问题何时定货是个大问题MRP与定货点法的主要区别：l将物料需求分为 独立 和

26、 非独立 需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间由非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定系统来决定l对库存状态数据引入了 时间分段 的概念时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据库存状态数据传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和以定货量容通常只包括库存量和以定货量 时 区提前期：412345

27、678毛需求量20251512预计入库量30库存量232333388-7-19-19净需求量712计划订货量712计划订货下达712时段式MRPo 已发出的订货何时到货？o 什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？o 什么时候库存会用完？o 什么时候应完成库存补充订货？o 什么时候发出订货？o.自行车车把1车架1车轮2车胎1车条42车圈1到排计划 时间（天）采购采购采购采购采购物料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，到排计划。17o运行MRP要有一个权威性的主生产计划o要求赋予每项物料一个独立的代码o在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示

28、的物料清单（BOM）o要有完整的库存记录o必须要保证BOM和库存记录文件的完整性o所有物料的订货提前期都是已知的o所有受控物料的都要经过库存登记oMRP假定物料的消耗都是间断的主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划输入信息：输入信息：主生产计划、零部件订货、主生产计划、零部件订货、需求量预测、库存记录、需求量预测、库存记录、物料清单物料清单输出信息：输出信息：下达计划订单的通知、日下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消定单的程改变通知、撤消定单的通知、采购任务单、作业通知、采购任务单、作业完成情况报告等完成情况报告等预计可用库存=前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量 本时段

29、的毛需求 +本时段的计划产出量净需求计算值=本时段的毛需求 (前一时段末的可用库存 +本时段的计划接收量)o可使库存投入减少到最小限度o可对生产中的变化作出灵敏的反映o可以对每项物料提供未来的库存状态信息o库存控制是面向生产作业的，而不是面向台帐登记的o强调需求、库存储备和订货作业的时间性把能力需求计划、车间计划、采购计划纳入把能力需求计划、车间计划、采购计划纳入MRPMRP在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商、在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商、计划人员、的反馈计划人员、的反馈o闭环闭环MRPMRP是一个是一个“计划计划实施实施评价评价反馈反馈计划计划”的过程的过程o定货点法是考虑

30、定额储备，以库存补充为原则定货点法是考虑定额储备，以库存补充为原则oMRPMRP是分时段的物料需求计划是分时段的物料需求计划在物料需求计划执行之前在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划来核，要由能力需求计划来核算企业的生产能力和需求算企业的生产能力和需求负荷之间的平衡情况负荷之间的平衡情况可行否否是已下达和计划下达的生产订单已下达和计划下达的生产订单工作中心工作中心工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划o工艺路线说明对自制件的加工顺序和标准工时定额工艺路线说明对自制件的加工顺序和标准工时定额o工作中心用来说明能够生产资源，包括机器设备和工作中心用来说明能够生产资源，包括机器设备和人等。人等

31、。o无论是车间还是供应商，如果认识到不能按时完成则应立即给出脱期报告o闭环MRP所要求的日期是实际需求的日期，如果没有反馈，系统就认为脱期也没关系o脱期报告是闭环MRP的组成部分MRPIIMRPII通过以下方式来把物流和资金流信息集成：通过以下方式来把物流和资金流信息集成：o为每个物料定义标准成本和会计科目为每个物料定义标准成本和会计科目o为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系，为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并做帐务处理，保证物流与由系统自动建立凭证，并做帐务处理，保证物流与资金流的统一资金流的统一把生产、财务、销售、工程技术、采购结合为把生产、财务、销售

32、、工程技术、采购结合为一体化的系统，称为制造资源计划一体化的系统，称为制造资源计划采购接收入库：在到货接收时：借：材料采购 贷：应计暂估 在检验入库时：借：原材料 贷：材料采购 在录入发票时：借：应计暂估 贷：应付帐款 在付款时：借：应付帐款 贷：现金或银行存款到货接收到货接收检验入库检验入库录入发票录入发票付款付款采购接收流程采购接收流程物流处理财务处理o把企业中的各子系统紧密的结合起来，形成把企业中的各子系统紧密的结合起来，形成一个面向企业的一体化系统一个面向企业的一体化系统oMRPIIMRPII的所有数据来源于企业中央数据库，达的所有数据来源于企业中央数据库，达到了数据共享和口径统一。到

33、了数据共享和口径统一。oMRPIIMRPII的模拟功能能根据不同的决策方针模拟的模拟功能能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果出各种未来将会发生的结果o物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，财务监控业务，口径统一。财务监控业务，口径统一。制造业的标准方程式由以下几个问题构成：l我们要制造什么？l我们用什么来制造？l我们有什么？l我们还应得到什么？这种基本的生产均衡对于所有的制造企业来说都是相同的MRPMRP系统的数据一般分为三种：系统的数据一般分为三种：静态数据、动态数据、中间数据静态数据、动态数据、中间数据o要求完整的数据环境，以及信息全面准确

34、，要求完整的数据环境，以及信息全面准确，o信息的及时反馈信息的及时反馈o流程规范流程规范o建立安全的监控体制建立安全的监控体制o运行结果运行结果o供应商供应商/客户基本信息客户基本信息o物料基本信息、物料清单、物料分类、提前期物料基本信息、物料清单、物料分类、提前期o工作中心、资源、工艺路线、工作日历工作中心、资源、工艺路线、工作日历o仓库、货位仓库、货位o库存、事务处理信息库存、事务处理信息o生产计划、采购计划、车间作业计划生产计划、采购计划、车间作业计划o客户需求、预测信息客户需求、预测信息oMRPMRP的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码o这是

35、人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础这是人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础o制造系统的所有工作都围绕物料展开制造系统的所有工作都围绕物料展开物料编码规则：物料编码规则：o 无规则无规则o 有规则有规则l库存属性组单位、分类码、ABC码、批量规则、批次控制、序列号控制、版本l采购属性组物接收关闭容限、发票关闭容限、价目表价格、接收检验控制l计划管理属性组计划方法、最小最大订货数量、补充来源类型、提前期属性l车间管理属性组供应类型、供应子库存、供应货位l销售管理属性组销售计划价格、折扣信息、发运信息等物料主文件中包含这各种参数属性，以及与物料管理物料主文件中包含这各种参数属性，以及与物料管理

36、的各个管理职能部门之间的联系。的各个管理职能部门之间的联系。将物品分类将物品分类.库存分类集最终产品部件采购分类集硬件软件Craig分类集其他物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包 括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及 制造一个装配件所需的所有物料的数量制造一个装配件所需的所有物料的数量lMRP 系统正确计算出物料需求的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用的物料l为了便于计算机的识别，必须把产品结构图纸、零件表、结构表等文件格式转换成计算机所能识别的数据格式物料清单l物料

37、的准确性对于一个制造型的企业影响是很大的！l物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码，而一般的零件表的没有严格的规定，比如有些简单零件没有图号l物料清单不是由开发部门单独设计的，其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件，这与装配过程有关。应由生产、设计、工艺几个部门共同设计l系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况l物料清单根据管理的需要，把零件的几种不同状态，在系统中看成是几种不同的物料以示区别，便于管理l物料清单非常灵活，其中可

38、以包括工具、水、电、等项目，也可以包括包装材料如产品说明书、标签等，在流程型的企业中，还可以把副产品、联产品，甚至是化学反映中消耗和可利用的热能l物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的时间要素，各子装配件的提前期偏置时间l物料清单中的产品无关性。一个产品可能由若干部件组成，而部件又可以有自己的物料清单，每个部件的BOM是独立的，多个产品可以使用相同的部件BOM，便于工程变更和材料替换l物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带，它涉及企业内部的销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门，它体现了数据共享和信息集成l反查和追溯，通过物料清单您可以查询任何一个物料从属的上层母件和顶层的

39、最终成品，也可以查询物料的需求量l物料清单是网络层次结构的扩展，这种网络性质使它可以扩展到多方面的用途。例如赋予每项物料以成本信息，构成成本BOM；利用子件和母件的数量关系，形成计划BOM车间车间WIP生产和采购数据生产和采购数据MRP定义定义 Item(库存）库存）设计数据设计数据ENGBOM结构结构工艺路线工艺路线前提前提应用应用创建创建计划计划 BOM模型模型 BOM选项组选项组 BOM标准标准 BOM标准物料清单是最通用的清单类标准物料清单是最通用的清单类型，并列有法定组件、每个组件型，并列有法定组件、每个组件的要求数量、在制品控制信息、的要求数量、在制品控制信息、物料计划等信息物料计

40、划等信息CABDE选项类作为一个项目，成为模选项类作为一个项目，成为模型物料清单中的一层。选项类型物料清单中的一层。选项类还可以具有适用于其所有选项还可以具有适用于其所有选项的法定组件的法定组件VGA-BVGA显示器显示器选项类BOM 可选标准BOM 可选VGA-A标准BOM 可选模型物料清单定义了选项清单和选项类，指定了法定组件，模型物料清单定义了选项清单和选项类，指定了法定组件，您可以在您可以在 销售模块中选择以订购配置。模型清单可以是按订销售模块中选择以订购配置。模型清单可以是按订单装配或按订单挑库类型的单装配或按订单挑库类型的EGA显示器显示器计算机计算机VGA显示器显示器显示器显示器

41、VGA真彩色真彩色VGA-AVGA标准标准VGA-B模型BOM 不可选标准BOM 可选选项类BOM 可选标准BOM 可选标准BOM 可选标准BOM 可选标准BOM 可选选项类BOM 不可选计划物料清单是一个包计划物料清单是一个包括组件百分比分配的物括组件百分比分配的物料清单结构料清单结构培训用培训用计算机计算机科研用计算机科研用计算机车间生产用车间生产用模型模型BOM 35%不可选不可选模型模型BOM 25%不可选不可选模型模型BOM 40%不可选不可选计划计划BOM 100%不可选不可选 虚拟装配件是一个虚拟装配件是一个无库存装配件无库存装配件，您可以将所需物料组合在一起产生您可以将所需物料

42、组合在一起产生一个子装配件一个子装配件 制品管理系统可以通过虚拟子装配制品管理系统可以通过虚拟子装配件件展开展开到组件，就好似这些组件直到组件，就好似这些组件直接连在父装配件上接连在父装配件上 您可以定义虚拟装配件的工艺路线您可以定义虚拟装配件的工艺路线，计算具有工艺路线的虚拟装配件，计算具有工艺路线的虚拟装配件的的制造和累计提前期制造和累计提前期教学计算机教学计算机 计划 膝上型计算机膝上型计算机模型 60%386 处理器处理器486 处理器处理器标准(不可选)65%标准(不可选)65%旅行袋旅行袋键盘键盘CPU显示器显示器操作系统操作系统标准(不可选)标准(不可选)选项类(不可选)选项类(

43、不可选)选项类(可选)90%VGAEGA VGA 手册手册VGA1VGA2EGA 手册手册EGA1EGA2选项类(可选)70%选项类(可选)30%标准(不可选)标准(可选)50%标准(可选)50%标准(不可选)标准(可选)55%标准(可选)45%DOSUNIXDOS软盘软盘DOS手册手册 UNIX软盘软盘UNIX手册手册选项类(可选)80%选项类(可选)20%标准(不可选)标准(不可选)标准(不可选)标准(不可选)此模型为计算机的此模型为计算机的BOM结结构其中只列举了一个膝上型构其中只列举了一个膝上型电脑的模型。电脑的模型。l何谓基本何谓基本BOM?主要清单是您建立产品最常用的组件清单,主要

44、清单默认用来累计成本、定义任务以及计算累计项目提前期l何谓替代何谓替代 BOM?替代清单则是另一相同基本装配件的组件清单,一个主要清单可以有多个替代清单l何时用替代何时用替代BOM?l所谓的所谓的BOM的工程变更，就是对的工程变更，就是对BOM中中的物料项目、种类和数量的改变的物料项目、种类和数量的改变 产品设计的更改产品设计的更改 原材料市场发生变化原材料市场发生变化 工艺上的变更工艺上的变更 生产设备、工艺制造场所的变化生产设备、工艺制造场所的变化 客户要求客户要求 制造过程中临时考虑的因素，如设备故障、气温、湿度的制造过程中临时考虑的因素，如设备故障、气温、湿度的等等 成本和经济核算方面

45、的考虑成本和经济核算方面的考虑 错误纠正错误纠正l直接在直接在BOM中替换、增加和删除物料项目或修改中替换、增加和删除物料项目或修改其数量，修改后原来的其数量，修改后原来的BOM会立即被新的会立即被新的BOM所所替代。替代。l有条件的设定变更的生效时间。例如当某物料库存有条件的设定变更的生效时间。例如当某物料库存储备被消耗将用新的物料替代之储备被消耗将用新的物料替代之l设定生效和失效日期。对于进行批次控制的制造企设定生效和失效日期。对于进行批次控制的制造企业，如流程企业，物料和配方及工艺都是有一个生业，如流程企业，物料和配方及工艺都是有一个生效和失效日期，可根据这些日期参数触发工程变更效和失效

46、日期，可根据这些日期参数触发工程变更l定制或一次性替换。例如当客户有特殊要求时，可定制或一次性替换。例如当客户有特殊要求时，可以根据某一特定定单产生一个新的以根据某一特定定单产生一个新的BOM，不改变不改变原来的主控原来的主控BOM，它的主控它的主控BOM只有一定的指导只有一定的指导作用，只有具体落实定单后再展开其物料需求计划作用，只有具体落实定单后再展开其物料需求计划l工艺路线描述了产成品逐步制造的过程 每个工艺路线可以包括多道工序 对于每道工序你可以指定工作中心 对于工作中心确定其使用的资源工序10工序M工序No计算工件的提前期，提供运行MRP的计算数据o计算占用工作中心的负荷小时数，提供

47、运行能力计划的数据o计算生产任务单中每项物料的开始和完工时间o提供计算加工成本的标准工时数据o按工序跟踪在制品l工作中心 是组织内的区域，是用于生产成品的生产资源包括机器、设备、人，是各种生产或能力加工单元的总称 工作中心是能力范畴 您可以在部门中收集成本、核销制造费用以及比较负荷能力资源是广义的概念，可以是生产过程中用到的除了材料以外的资源是广义的概念，可以是生产过程中用到的除了材料以外的任何东西任何东西l定义资源 定义资源成本 定义资源管理成本 可以指定每个资源是否对其进行计划 以及是否将其与上一道或下一道工序重叠 指定资源的使用比率每小时单位数、每单位小时数 指定资源24 小时可用在制品

48、计划考虑班次的变化l资源进行计费和计划时的基准类型 项目：项目：对资源使用数量就是制造每个装配对资源使用数量就是制造每个装配件单位所要求数量的资源进行计费和计划件单位所要求数量的资源进行计费和计划 批次：批次：对资源使用数量就是每个任务或计对资源使用数量就是每个任务或计划所要求数量的资源进行计费和计划划所要求数量的资源进行计费和计划l资源类型 数量、货币、数量、货币、人工人工、设备设备、杂项杂项(如排队时如排队时间间,供应商供应商)一个部门会包括很多资源一个部门会包括很多资源资源计费方法人工：人工：不自动计算此类资源费用。必须人工计入任务或重复不自动计算此类资源费用。必须人工计入任务或重复计划

49、计划WIP 移动：移动：完成工序后，在制品管理系统自动将此类资源计完成工序后，在制品管理系统自动将此类资源计入任务或重复性计划。入任务或重复性计划。PO 接收：接收：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序PO 移动：移动：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用，并将装配件移至下一道工序的费用，并将装配件移至下一道工序的“队列队列”工序内部步骤工序内部步骤o工作中心制造费用的体现o工作中心生产能力的体现效率=完成的标准定额

50、小时数/实际直接工作小时数利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数o生产能力负荷的基本单元o作为车间任务排产的基本单元，以及车间任务完成情况的计划采集点o计算加工成本的基本单元o提前期指的是一种时间提前量，是与 item,工序,和工序资源 都有关的属性oMRPII制造系统使用提前期来计划物料和资源需求o在设置计划和可承诺量计算的时间栏时，使用项目累计提前期 如何计算制造提前期 如何计算累计提前期 计算提前期的因素材料采购子装配总装配总提前期累计制造提前期累计总提前期前处理提前期处理提前期后处理提前期o固定提前期：制造与订单数量不相关的装配件所需的时间部分o可变提前期：生成一个附加装配件单位所

51、需的时间o总提前期：订单数量乘以项目的可变提前期加上固定提前期即为总提前期l“提前期批量提前期批量”l采购件：采购件：“处理前处理前”“处理处理”“后处理后处理”l制造件：制造件：“处理提前期处理提前期”“固定提前期固定提前期”“可变可变提前期提前期”l计算累计制造提前期和总提前期计算累计制造提前期和总提前期 计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏置百分比来计算计划订单的组件需求日期置百分比来计算计划订单的组件需求日期 能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的偏置日期与资源负荷偏置日期与资源负荷 使用动态提前期计

52、算使用动态提前期计算ATP 检查的组件检查的组件o工作日日历不同于生产日历，说明企业各部门、车间再一年中可以工作或生产的日期oMRP的展开根据工作日日历进行o车间排产根据工作日日历进行重复的工作日休息日模式例外集工作日日历l您可以为给定的日历定义一系列的重复工作日模式l例如：例如：l您可以有重复的两周模式：您可以有重复的两周模式：l或者您可以或者您可以311234567891011121314151617181920212223242526272829301234SunMonTueWedThrFriSat 休息日工作日非本月日期lMPS和MRP根据工作日历展开计划,跳过非工作日历l车间根据工作

53、日历进行车间排产l采购接收日期根据工作日历MRPII 计划与控制计划与控制 MRPII的计划层次 经营规划 生产规划 主生产计划 物料需求计划 粗能力计划 能力需求计划经营规划经营规划生产规划生产规划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划l经营规划是企业的总体目标,是企业的战略规则l包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划l他是以后各个层次计划的指导计划层次：l经营规划l生产规划l主生产计划l物料需求计划l能力需求计划业务计划（Business Planning）销售量、利润、市场占有率企业的总计划。它是根据市场需求（

54、客户订单），企业的能力（员工技能、资源、技术），财务目标（资金周转、利润），策略性目标（服务水平、质量、费用降低、生产率）而制定的。总经理和企业的高层经理负责制定业务计划。销售与经营计划（S&OP）处理业务计划中的销售，生产和库存部分，是业务计划的执行计划。按有划分。每月一度的销售与经营计划会议是一个重要的会议。各部门经理参加，调整业务计划，回顾上有指标，分析市场变化，交流重点项目，讨论存在问题。包括确定预测、销售计划、产能计划、生产计划的一系列流程。需求管理（Demand Management)预测/销售计划：是预测企业将销售多少产品，以及销售部、市场部用何措施达到销售目标。顾客订单输入和承

55、诺：是接收到的顾客订单，确定产品的可承诺性。它的输入使系统中的预测量减少。分销资源计划：管理分销中心的库存和调货，平衡全国库存水平和顾客服务，与销售和生产接口。分销资源计划分销结构表客户订单销售预测库存记录在途运输分销需求计划运输计划仓库面积计划可行吗？工厂间的MPS顾客顾客顾客成品仓成品仓成品仓部件工厂部件工厂子部件工厂子部件工厂主生产计划材料计划主计划材料计划主计划材料计划粗能力计划(RCCP)：l是高层经理在销售与经营计划会议上对实现计划所需能力的粗略估算。粗略能力计划在批准建议的计划之前指出工厂、工程、财务等中的潜在问题。它平衡企业现有的能力和要达到目标要求的能力。l粗略能力计划考虑产

56、品种类、重要资源因素(瓶颈)、按时段(月)计划。l主生产计划员负责粗能力计划，交销售与经营会议批准。粗能力计划l确定关键的工作中心l把产品按大类分组l估算需要的能力l与实际的能力比较l评估工程开发能力l评估财务状况l调整生产计划或能力主生产计划(MPS)：l按产品品种详细说明企业要生产什么、多少、什么时候。它考虑到现有的顾客订单、预测、库存、能力。它要有足够的长度(大于累计提前期)、以周或更短的时间为单位。它的总和要与同期的销售和经营计划一致。l与安全库存有关l至少每周审查一次，分为计划稳定期、计划期、开放期l主生产计划员负责主生产计划 主生产计划(MPS)的基本原则：根据企业的能力确定要做的

57、事情，通过均衡地安排生产来实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都得到提高，并及时更新，保持计划的切实可行和有效性。任何生产计划提前的修改必需经生产部门签字，任何将生产进度推迟的修改必须经市场部门的签字。时段123456789101112全期间销售预测100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1001200生产规划90909090909090909090 100 1001100期初库存：2 0 0目标预计库存190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100库存：100库存改变：

58、-100总生产量：1100图为生产规划初稿（MTS）例：某产品期未目标库存为100，当前实际库存为500，拖期订单为300，期间销售预测为1200，则编制生产规划如下：注：其中期初库存 200=500-300 库存变化为 100-200=-100 总产量为 1200+(-100)=1100 计划管理计划管理 主生产计划MPS：对于选定的产品，它是企业要生产什么的表示。它是主生产计划员对选定的产品所做的预先计划。主生产计划员维护MPS，MPS又是推动MRP的计划数字。它代表企业计划生产什么，以一定的结构、数量和日期表示。不要把MPS和销售预测混淆，销售预测只代表需求，而MPS不但考虑预测，而且考

59、虑其它重因素(待单、材料、能力、管理政策和目标等)，来决定最佳的制造策略。主计划库存物料清单采购生产准确计划MRPMRP计划计划 计划管理计划管理 组件A第2 层第3 层C 零件B第0 层X第1 层 产品 总成物料需求计划采购计划生产需求销售需求 计划管理计划管理独立需求非独立需求123456789毛需求量1015102051015预计入库量14库存量12221-9-29-34-34-44-59计划订货下达92051015第二层项目：B毛需求量92051015预计入库量库存量282819-1-6-6-16-31-31-31计划订货下达151015第三层项目：C毛需求量151015预计入库量库存

60、量8722-8-23-23-23-23-23计划订货下达815时时 区区第一层项目：A计划管理计划管理物料需求计划l物料需求计划的对象是非独立需求类型的物料l物料需求计划的目的就是要编排好它们的生产和采购计划，使之在需用的日期能够配套备齐满足生产的要求，而在不需用的时期内不要过量压库。物料需求计划的运行方式：l全重排式l净改变式lMRPII的主线是计划管理，物料管理是计划管理的监控和保证l物料究竟是资产？还是负责？l控制库存的准则：库存目的 库存费用l详细能力计划：根据生产需要计算出能力的需求和时间，路径表示生产的过程顺序，以及每个步骤所需时间。按工作中心和时间比较需要的能力和可用的能力。生产

61、计划员负责详细能力计划的制定。计划管理计划管理能力需求计划能力需求计划工作中心号：2 工作中心描述：机床劳动能力：180 小时/时区 设备能力：200 小时/时区时区12345总负荷已下达负荷工时计划负荷工时751501000120409050100140 485380总负荷工时225100160140240865可用能力能力负荷差异能力利用率180-45125180805618020891804078180-60133计划管理计划管理能力需求计划能力需求计划能力250200150 可用能力（180）100 50 1 2 3 4 5图例 彩色表示已下达订单 计划订单 负负荷荷图图lMRP：需要

62、什么材料？什么时候？多少？lCRP：需要什么能力？什么时候？多少？计划能力=需要的能力？计划管理计划管理重新计划的考虑预测真的变化了吗？客户订单变化了吗？对生产计划有什么影响？有能力吗？有材料吗？成本多少？订单处理流程确认生产订单管理接收和需求订单建立和跟踪订单关闭物料管理概念 计划管理计划管理l订单的分类：客户订单、生产订单、采购订单l订单的生命周期：指从产生一个订单，执行订单，到完成订单的整个过程l订单周期的五个阶段：初始、已确认、准备下达、已下达、完成计划管理计划管理预测、订单粗能力评估?生产计划采购入库物料需求?详细能力?生产订单领发料生产品质交期确认满足销售?入库出货l物料需求计划的

63、基本概念l物料需求计划的毛需求与净需求计算原理l物料需求计划的需求分解l计划方法比较l物料需求计划的两种运行方式及其比较lMRPII的系统实现，以及实施计划建议l物料需求计划的对象是非独里需求项目l物料需求计划是根据物料清单计算非独立需求项目的需求,包括非独立需求项目的生产和采购计划l使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存l从最终产品开始展开,先计算第一级装配件l然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件l重复以上过程,直至展开到采购件为止.C h a rt T itle采 购 件ite m A数 量:5采 购 件Ite m B数 量:5第 1 层子 装

64、配 件 A数 量:4采 购 件Ite m B数 量:5采 购 件Ite m C数 量:5第 1 层子 装 配 件 B数 量:2采 购 件Ite m C数 量:5顶 层产 成 品粗 需 求:1 0 0净计算结果如何净计算结果如何?采购采购 Item A采购采购 Item B采购采购 Item C200030001500毛需求的展开毛需求的展开XABCD第0层第1层第2层第3层第4层卡车传动器齿轮箱齿轮锻胚库存量215746假定要生产假定要生产100辆卡车辆卡车X需要生产卡车 100传动器毛需求 100传动器库存和已定货量 2传动器净需求 98生产98台传动器对齿轮箱的毛需求 98齿轮箱库存和已定

65、货量 15齿轮箱净需求 83生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求 83齿轮库存和已定货量 7齿轮的净需求量 76生产76个齿轮对锻胚的毛需求 76锻胚的库存和已定货量 46锻胚的净需求量 30净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量分配到相应层次上的毛需求而得出得分配到相应层次上的毛需求而得出得只有在确定了上属层次得净需求以后才能确定只有在确定了上属层次得净需求以后才能确定下属层次得净需求量下属层次得净需求量 时段 1 2 3 4 5 6 7X 计划订货下达 20 10Y 计划订货

66、下达 15 15A 备品备件定货 12A 毛需求量 还应值得注意还应值得注意:来自于不同需求源的毛需求量来自于不同需求源的毛需求量XABYAC20251512 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛需求 10 15 10 20 5 10 15 预计入库量 14 库存量 12 2 2 1 -9 -29 -34 -34 -44 -59 计划订货下达 9 20 5 10 15第0层项目 A毛需求 9 20 5 10 15 预计入库量库存量 28 28 19 -1 -6 -6 -16 -31 -31 -31 计划订货下达 1 5 10 15第1层项目 B 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛需求 9 20 5 10 15 预计入库量库存量 28 28 19 -1 -6 -6 -16 -31 -31 -31 计划订货下达 1 5 10 15第1层项目 B毛需求 1 5 10 15预计入库量库存量 8 7 2 2 -8 -23 -23 -23 -23 -23 计划订货下达 8 15 第2层项目 C 最小定单数量 最大定单数量 订货批量倍数定单修正因子定单修正因子供应供应需求需求车间任务车