行业竞争环境分析

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1、 行业竞争环境分析产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。产业环境的分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。一、 波特（Michael E. Porter）“五种力量模型”根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”； 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”； 向企业购买产品的“购买者”； 可以

2、提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”； 直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。上述五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。 潜在进入者现有企业间的竞争购买者 供应商替代产品生产者讨价还价价能力讨价还价的能力价能力威胁威胁胁图22竞争的五种力量模型（一）新进入者的威胁新进入者就是新进入现有产业的企业。进入壁垒主要包括以下方面：（1）规模经济；规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现更大规模.就将处于不利的竞争地位。（例如：规模经济在许多产业都表现得十

3、分明显，例如汽车的规模经济为30万100万辆。）（2）产品差异。这个产业的差异化程度就达到了较高的水平。新进入者必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。（例如：手机、汽车、家电等。） （3）资本要求。给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。（例如：建年产15万辆的汽车厂，需投资100亿。）（4）转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。 转换成本很高的情况下。新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。（5）分销渠道。新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠道。（6）与规模无关的成本优势；即使不考虑规模经济因素，新进

4、入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。（7）政府政策。政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新进入者的进入壁垒。（例如：我国对基础电信业务实行许可证制度，目前仅对中国电信、中国联通、中国移动等几家企业颁发了基础电信业务许可证，其他企业未经许可不得从事有关基础电信业务）。（二）供应商的议价能力一般来说.供应商在下列情况下具有较强的议价能力：（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；（2）缺乏替代品；（3）该企业不是供应商的重要客户；（4）供应商的产品对于买方而言十分关键；（5）供

5、应商的产品已经形成了买方较高的转换成本；（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。（三）购买者的议价能力在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：（1）集中购买或大规模购买；（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；（4）购买者的转换成本很低；（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。（四）替代品的威胁替代品是指能够满足同样或类似需求的

6、其他产品。（例如：数码相机对传统相机的毁灭性的打击。）（五）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：（1）竞争者数量；（2）产业增长速度。如果产业增长速度较快，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得不激烈；（3）产品特征和转换成本；（4）固定成本；（5）退出壁垒。退出壁垒是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然在行业中从事生产经营活动的因素。退出壁垒有：专门化的资产、退出的固定成本、战略相关性情感障碍、政府和社会的约束等。 第一节 成本领先战略1.成本领先战略的定义 成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。（eg:20世纪20年代，福特公司的

7、战略）2.成本领先战略的优势 （1）可以抵御竞争对手的进攻。 （2）具有较强的对供应商的议价能力。 （3）形成了进入壁垒。成本领先主要可由以下一些因素（条件）产生：规模经济；学习及经验曲线效应；对供应商较强的议价能力，尤其是能有效降低关键要素的成本；采取纵向一体化或横向一体化；较高的生产能力使用率。成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品脾；消费者的转换成本较低。 3.成本领先战略的适用条件（1）市场需求具有较大的价格弹性。（eg:价格下降1%-销售量上升5%） （2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地

8、位。 （3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数客户以相同的方式使用产品。（5）用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时。转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。4.成本领先战略的风险（1）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去原有的成本优势丧失；（2）竞争者采用模仿策略；（3）将过多的注意力集中在生产成本上。可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣；（4）由于企业大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出壁垒，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度。 第二节 差异化战略1.差异化战略的定义差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提

9、供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。（eg:20世纪40年代，通用公司的战略）差异化战略主要适用于以下一些情形：（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。2.差异化战略的优点（1）实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性。 （2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入壁垒，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 （3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供

10、应商讨价还价的能力。（4）由于购买者别无选择.对价格的敏感度低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。 3.实施差异化战略所应具备的条件（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有盛誉；（6）经销商的支持。4.采取差异化战略的风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失，（2）保持产品的差异化往往以高成本为代价，（3）产品或服务差异对消费者来说失去了意义，（4）与竞争对手的成本

11、差距过大，（5）企业要想取得产品差异.有时要放弃获得较高市场占有率的目标。 第三节 集中化战略1.集中化战略的定义集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。（eg:英特尔公司集中于电脑芯片的生产） 2.集中化战略的条件（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。 3.实施集中化战略的风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新细分市场。案例分析：联想倡导“数字办公效率革命”、宜家（IKEA）家具