第7章ERP信息

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1、什么叫企业资源计划（什么叫企业资源计划（ERP）是指通过对人力、资金、材料、设备、方法、是指通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合化的管理，使信息和时间等诸多资源实行综合化的管理，使企业在激烈的竞争中，全方位发挥其能力，取企业在激烈的竞争中，全方位发挥其能力，取得最好的经济效益的一种手段和方法。得最好的经济效益的一种手段和方法。它体现了国际先进的企业管理思想和模式。旨它体现了国际先进的企业管理思想和模式。旨在全面提升企业管理水平和整体竞争力。在全面提升企业管理水平和整体竞争力。因此，全面理解因此，全面理解ERP思想及理论对提高管理信思想及理论对提高管理信息系统的认识和

2、应用水平是至关重要的。息系统的认识和应用水平是至关重要的。7.1 ERP的概念的概念ERP可从可从管理思想管理思想、软件产品软件产品、管理系统管理系统三个不同的角度进行三个不同的角度进行定义。定义。（1）从管理思想的角度定义）从管理思想的角度定义ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团集团Carter Group Inc.提出的一整套企业提出的一整套企业管理系统体系标准。管理系统体系标准。其实质是在制造资源计划其实质是在制造资源计划（MRP）基础上基础上进一步发展而成的进一步发展而成的面向供应链面向供应链的管理思想。的管理思想。它的内涵是要打破企业的壁垒，

3、把信息的集它的内涵是要打破企业的壁垒，把信息的集成范围扩大到企业的上下游，管理整个供应成范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造链，实现供应链制造。（2）从软件产品的角度定义）从软件产品的角度定义ERP综合应用了综合应用了客户机客户机/服务器体服务器体系系、关系数据库结构关系数据库结构、面向对象面向对象技术技术、图形用户界面图形用户界面、第四代语第四代语言（言（4GL）、网络通信网络通信等信息产业等信息产业成果，以成果，以ERP管理思想为灵魂的软管理思想为灵魂的软件产品。件产品。（3）从管理系统角度定义）从管理系统角度定义ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基是整合了企业管理理

4、念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。一体的企业资源管理系统。结论：不同的结论：不同的ERP定义对应着管理界、信息定义对应着管理界、信息界、企业界等不同的表述要求，代表着不同界、企业界等不同的表述要求，代表着不同行业特定的内涵和外延。行业特定的内涵和外延。7.2 ERP的发展历程的发展历程ERP的思想是伴随着的思想是伴随着传统制造业传统制造业的发展逐渐的发展逐渐提出来的，因此解决了制造业出现的问题，提出来的，因此解决了制造业出现的问题，也就意味着向也就意味着向ERP思想迈进了一大步。思想迈进了一大步。（1）订货点法）

5、订货点法（2）MRP的提出的提出（3）时段式）时段式MRP（4）闭环（）闭环（closed loop）的）的MRP（5）MRP的提出的提出（6）ERP的提出的提出ERP提出后诞生的思想及技术提出后诞生的思想及技术精益生产精益生产约束理论（约束理论（TOC）先进制造技术先进制造技术敏捷制造敏捷制造网络技术等网络技术等 ERP的突破的突破将系统的管理核心从在将系统的管理核心从在“正确的时间制造和正确的时间制造和销售正确的产品销售正确的产品”转移到了转移到了“在最佳的时间在最佳的时间和地点，获得企业最大的增值和地点，获得企业最大的增值”。管理范围和领域从制造业扩展到其他行业和管理范围和领域从制造业扩

6、展到其他行业和企业。企业。在功能和业务集成上引入了商务智能的概念，在功能和业务集成上引入了商务智能的概念，使以往简单的事物处理变成了真正智能化的使以往简单的事物处理变成了真正智能化的管理系统。管理系统。国、内外国、内外ERP厂商及产品厂商及产品国外国外 产品名称产品名称国内国内产品名称产品名称SAPR/3用友用友 U8 Oracle的的Application金蝶金蝶K/3SSABPCS浪潮浪潮国强国强奥林岛奥林岛（GrapeCity inc.）Intuitive 新中大新中大PowerERPERP的特点的特点(1)产生了供应链产生了供应链形成供需流形成供需流供应链（供应链（supply cha

7、in)实际上包含供和需二实际上包含供和需二方面，可理解为供需链。方面，可理解为供需链。物料（在物料（在ERP系统中，是所有制造计划对象系统中，是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿各个环节（原材的统称）从供方开始，沿各个环节（原材料料在制品在制品半成品半成品成品成品商品）向需方移商品）向需方移动。动。各种物料在供应链上移动是一个不断增加其各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。市场价值或附加值的增值过程。产生信息流产生信息流在供应链上除了物料的流动还有信息在流动。在供应链上除了物料的流动还有信息在流动。信息分为信息分为需求需求信息和信息和供给供给信息。信息。需求信息

8、：如预测、销售合同、主生产计划、需求信息：如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等同物料物料需求计划、加工单、采购订单等同物料流动正好相反，是从需方流向供方。流动正好相反，是从需方流向供方。供给信息：如收货入库单、完工报告、可供供给信息：如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等，从供方流向需方。销售量、提货发运单等，从供方流向需方。形成资金流形成资金流正因为市场有需求才会出现企业各种活动，正因为市场有需求才会出现企业各种活动，而任何活动都消耗一定资源，导致资金流出。而任何活动都消耗一定资源，导致资金流出。只有在消耗资源生产的产品或服务售给需方只有在消耗资源生产的产

9、品或服务售给需方后，资金才会重新流回企业，发生利润，因后，资金才会重新流回企业，发生利润，因此，供应链上还有资金流动。此，供应链上还有资金流动。为合理利用资金，加快资金周转，必须通过为合理利用资金，加快资金周转，必须通过财务成本控制供应链上的各项生产经营活动，财务成本控制供应链上的各项生产经营活动，即通过资金来控制供应链的流动。即通过资金来控制供应链的流动。（2）促进了信息集成）促进了信息集成在激烈的竞争环境中，管理信息集成是企业在激烈的竞争环境中，管理信息集成是企业在生产经营中必不可少的手段。在生产经营中必不可少的手段。通过信息集成促进了企业管理水平提升和人通过信息集成促进了企业管理水平提升

10、和人员素质的提高，体现了企业的规范化管理。员素质的提高，体现了企业的规范化管理。而规范化管理不仅是而规范化管理不仅是ERP运行的结果，也是运行的结果，也是运行的条件。运行的条件。信息集成的标志信息集成的标志 信息必须规范化（名称、定义、标准和字段信息必须规范化（名称、定义、标准和字段的要求；信息之间的关系也有明确定义）。的要求；信息之间的关系也有明确定义）。信息处理程序规范化（处理信息有一定的规信息处理程序规范化（处理信息有一定的规程，不因人而异）。程，不因人而异）。信息采集、处理、报告有专人负责，保证信信息采集、处理、报告有专人负责，保证信息的及时、准确和完整性。息的及时、准确和完整性。范围

11、上：集成了供应链各方面信息。范围上：集成了供应链各方面信息。时间上：包括历史、当前和未来预期信息时间上：包括历史、当前和未来预期信息 实现信息共享。实现信息共享。2009年年9月月24日，上海。由哈佛日，上海。由哈佛商业评论商业评论主办、用友软件股份有限公司特别支持的第主办、用友软件股份有限公司特别支持的第三届哈佛三届哈佛商业评论商业评论“管理行动奖管理行动奖”颁奖颁奖典礼于上海锦江文华大酒店隆重举行。典礼于上海锦江文华大酒店隆重举行。联想的联想的ERP系统获得了最佳管理奖的大奖。系统获得了最佳管理奖的大奖。在业界成功率不到在业界成功率不到20%的情况下，是不是联的情况下，是不是联想想ERP实

12、施之路一直畅通无阻呢？当然不是，实施之路一直畅通无阻呢？当然不是，且让我们仔细研读其不平凡的信息化之路吧！且让我们仔细研读其不平凡的信息化之路吧！成长历程成长历程联想集团成立于联想集团成立于1984年，由中科院计算机所年，由中科院计算机所投资投资20万元人民币，万元人民币，11名科技人员创办。名科技人员创办。成立之初，确立了明确的目标：为中国用户成立之初，确立了明确的目标：为中国用户提供与计算机相关联的信息产品，在世界信提供与计算机相关联的信息产品，在世界信息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌。息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌。最初业务主要涉及个人电脑、服务器、主板、最初业务主要涉及个人电脑、

13、服务器、主板、外设、信息家电外设、信息家电Internet接入端产品。接入端产品。伴随着市场需求和企业自身的发展，联想的伴随着市场需求和企业自身的发展，联想的业务快速地拓展到信息服务、软件、系统集业务快速地拓展到信息服务、软件、系统集成，以及电子商务为核心的网络产品等方面。成，以及电子商务为核心的网络产品等方面。1994年，联想已经成为我国信息产业领域年，联想已经成为我国信息产业领域内名副其实的领头羊。当年在香港联合交易内名副其实的领头羊。当年在香港联合交易所挂牌上市。所挂牌上市。联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建

14、有数深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太地千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太地区设有海外平台。区设有海外平台。2002年，联想电脑的市场份额达年，联想电脑的市场份额达27.3%，营，营业额达到业额达到202亿港币，亿港币，2002年第二季度，联年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球第五名，其中想台式电脑销量首次进入全球第五名，其中消费电脑世界排名第三。消费电脑世界排名第三。目前拥有员工目前拥有员工12000余人、从余人、从1996年以来联年以来联想集团连续想集团连续7年位居国内市场销量第一，至年位居国内市场销量第一，至2003年年3月底，联想集团已连续

15、月底，联想集团已连续12个季度获个季度获得亚太市场（除日本外）第一。得亚太市场（除日本外）第一。没出国门就成为世界级企业，联想固然没出国门就成为世界级企业，联想固然是占尽天时地利，但联想之所以能在是占尽天时地利，但联想之所以能在“外强外强”林立的中国林立的中国IT市场称霸，与其市场称霸，与其对管理信息化的重视与实践是密不可分对管理信息化的重视与实践是密不可分的。的。在很长一段时间里，联想都认为，管理在很长一段时间里，联想都认为，管理能力是中国企业竞争力的核心，而管理能力是中国企业竞争力的核心，而管理信息化又是企业提升管理能力的核心。信息化又是企业提升管理能力的核心。前前ERP时代时代联想的管理

16、信息化建设起步于联想的管理信息化建设起步于1991年。年。1990年以前，联想的规模只有几百人，财务年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工帐就能应付，但手工帐不是特别复杂，手工帐就能应付，但手工帐最大的缺点是慢，由于联想的业务发展非常最大的缺点是慢，由于联想的业务发展非常快，十几家分公司分布在全国各地，当时财快，十几家分公司分布在全国各地，当时财务非常混乱，总公司派了好几个财务人员都务非常混乱，总公司派了好几个财务人员都查不清账务。查不清账务。同时，库存和生产管理也依赖手工操作，速同时，库存和生产管理也依赖手工操作，速 度既慢又容易出错。度既慢又容易出错。1991年，联想购买了第

17、一套财务软件，实行年，联想购买了第一套财务软件，实行简单的财务电算化，开始了艰难的信息化之简单的财务电算化，开始了艰难的信息化之路。路。在财务不断规范的过程中，财务核算的速度在财务不断规范的过程中，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出：提高了，但数据不准的问题却日益突出：因为帐本上的数据主要来自于销售和库存因为帐本上的数据主要来自于销售和库存最容易出错的两端，当时使用的软件只能最容易出错的两端，当时使用的软件只能在入帐、出帐、开票等财务行为发生的时间在入帐、出帐、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的帐面上产生一个值而已

18、。帐面上产生一个值而已。应对措施（应对措施（1）应对措施（应对措施（1）比如库存，从账面上看，进了比如库存，从账面上看，进了200万元的货，万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。但财务并不知道进的是哪些货。这种财务管理仍然是一种很被动的方式。这种财务管理仍然是一种很被动的方式。应对措施（应对措施（2）针对这种情况，从针对这种情况，从1992年开始联想开发了自年开始联想开发了自己的己的MIS系统。系统。当时的当时的MIS主要是以财务为核心的，包括销主要是以财务为核心的，包括销售软件、库存管理系统，这些在今天看来多售软件、库存管理系统，这些在今天看来多少有些少有些“原始原始”的信息化管理软件，为当

19、时的信息化管理软件，为当时的联想起到了很大的作用，使得财务能够掌的联想起到了很大的作用，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅提高了效率，握采购计划的全部信息，不仅提高了效率，很好地计划资金和付款，而且有效地减少了很好地计划资金和付款，而且有效地减少了漏洞，起步建立起了采购和财务之间相互制漏洞，起步建立起了采购和财务之间相互制约约 和监督的机制。和监督的机制。出现了新问题出现了新问题尽管开发了这些系统，财务能够了解来自与尽管开发了这些系统，财务能够了解来自与销售、库存前端信息，但从管理的角度看，销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。财务还是在后端，并没有

20、和业务紧密联系。随着随着1994年联想实施年联想实施“事业部制改造事业部制改造”，联，联想分成电脑、分销和系统集成等多各事业部，想分成电脑、分销和系统集成等多各事业部，业务开始飞速膨胀。业务开始飞速膨胀。对企业来说生死攸关的财务系统却在不停地对企业来说生死攸关的财务系统却在不停地 “打补丁打补丁”。平时运转速度慢也就罢了，月底核算成本时平时运转速度慢也就罢了，月底核算成本时竟然出现财务系统濒临崩溃的情况，数据究竟然出现财务系统濒临崩溃的情况，数据究竟核算到哪不知道，只能从数据初始化重新竟核算到哪不知道，只能从数据初始化重新开始。开始。并且，由于前台业务管理系统与后台财务系并且，由于前台业务管理

21、系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联。总有一当时联想的各种业务凭证一式四联。总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务各个环节都有，是法核查。这种审核在业务各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施、统一数一种依靠人力保障的不得已的措施、统一数据，多次审核，重复劳动，效率很低。据，多次审核，重复劳动，效率很低。问题进一步深化问题进一步深化根据集团各地业务的不同需求，根据集团各地业务的不同需求，MIS系统已系统已林林总总地外挂了近

22、百个相对独立的应用系林林总总地外挂了近百个相对独立的应用系统。统。由于历史原因，集团客观上存在着组织架构由于历史原因，集团客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，信息系统分割和地域之间联系松散等问题，信息系统建设也非常零散，各业务模块之间没有统一建设也非常零散，各业务模块之间没有统一的建设标准，系统之间各自独立、自成体系，的建设标准，系统之间各自独立、自成体系，相互间无法沟通，造成一个个信息孤岛。相互间无法沟通，造成一个个信息孤岛。“惊人惊人”问题出现问题出现1998年全年结算时，发现以前的财务核算少年全年结算时，发现以前的财务核算少计入计入2700万的辅料成本。万的辅料成本。原因是

23、此部分辅料成本被计入了在线存货，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以至不断积累，年终盘点时发现此问题，而不至不断积累，年终盘点时发现此问题，而不得不冲减当季利润，不仅差一点造成当季亏得不冲减当季利润，不仅差一点造成当季亏损，而且使得前三个季度的财务报告都存在损，而且使得前三个季度的财务报告都存在不同程度的虚假盈利，给予不准确的财务报不同程度的虚假盈利，给予不准确的财务报告而进行的经营分析出现很大偏差，直接影告而进行的经营分析出现很大偏差，直接影响到当时已经开始的响到当时已经开始的1999年的预算编制。年的预算编制。同

24、一年，联想对香港三家公司和北京的三家公司进同一年，联想对香港三家公司和北京的三家公司进行整合的时候，发现了一连串的问题：行整合的时候，发现了一连串的问题：（1）在不同的管理模式下成长起来的这几家公司，）在不同的管理模式下成长起来的这几家公司，其其MIS系统很难整合到一起。系统很难整合到一起。（2）要获得完整的信息，必须从几个不同的系统）要获得完整的信息，必须从几个不同的系统和数据库中提取。和数据库中提取。（3）系统之间相互隔离，很难进行全面的管理，）系统之间相互隔离，很难进行全面的管理，导致管理效果差。导致管理效果差。（4）财务和生产报表滞后。销售和库存量统计困）财务和生产报表滞后。销售和库存

25、量统计困难，本月的业务经营情况一直要等到难，本月的业务经营情况一直要等到20多天后才能多天后才能得到。得到。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少上日程。缺少“共同语言共同语言”，不能做到资源，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。在这样的流程状况下，集团领导要想使实时在这样的流程状况下，集团领导要想使实时了解企业的运营流程和过程控制状况是根本了解企业的运营流程和过程控制状况是根本不可能的。出现不可能的。出现“头头”

26、对对“脚脚”指挥不灵的指挥不灵的状况。状况。因此，实施全国性、集成性和实时性的系统因此，实施全国性、集成性和实时性的系统势在必行。势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力与日俱内忧外患，来自联想外部的竞争压力与日俱增。增。1997年，年，HP（中国）整个财务部门才十几（中国）整个财务部门才十几个人，而联想当时却有个人，而联想当时却有100多人，还只是总多人，还只是总部这一块。部这一块。IT技术的日新月异，若想与国内外对手的竞技术的日新月异，若想与国内外对手的竞争中领先，在内部管理上得分是联想赢得最争中领先，在内部管理上得分是联想赢得最终胜利的必然选择。终胜利的必然选择。同行情况同行情况实施实

27、施ERP的原因的原因ERP作为一种新型的管理模式，同时又作为一种新型的管理模式，同时又是一套先进的计算机管理系统。它不仅是一套先进的计算机管理系统。它不仅是企业未来快速集成、处理业务的信息是企业未来快速集成、处理业务的信息技术平台，更是实施电子商务的重要基技术平台，更是实施电子商务的重要基础，对于企业在国内外市场的生存和可础，对于企业在国内外市场的生存和可持续发展影响深远。持续发展影响深远。实施实施ERP的原因的原因联想决定实施联想决定实施ERP，主要是从以下三个方面，主要是从以下三个方面进行战略考虑的：进行战略考虑的：（1）集团业务高速增长，原有的管理信息系）集团业务高速增长，原有的管理信息

28、系用已经成为制约公司发展的瓶颈。用已经成为制约公司发展的瓶颈。（2）国内外竞争加剧，如何提升公司的核心）国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题。竞争力已成为联想的重要课题。（3）联想集团的整体战略对管理信息系统提）联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求。出了更新、更高的要求。按照联想规划的目标，到按照联想规划的目标，到2000年，联想集团年，联想集团要完成要完成30亿美元的营业额，到亿美元的营业额，到2005年，要完年，要完成成100亿美元的营业额，逼近世界亿美元的营业额，逼近世界500。实现这一战略的途径之一，就是加强企业的实现这一战略的途径之一，就是加

29、强企业的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进管理接轨。早日与国际先进管理接轨。“上上ERP有可能早死，但不上的话只有等有可能早死，但不上的话只有等死死”。在。在ERP实施这一跨世纪的工程面前，实施这一跨世纪的工程面前，在关系到联想生死存亡的这一大事面前，联在关系到联想生死存亡的这一大事面前，联想想ERP项目实施起来只有一条道路可以选择，项目实施起来只有一条道路可以选择，那就是那就是“只能成功，不能失败只能成功，不能失败”。柳传志最终决定为联想动柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。然选择中掺杂了偶然因素。必

30、然选择必然选择ERP的原因是联想不堪重负的的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，么呢？说来有趣，麦肯锡麦肯锡在其中功不可没。在其中功不可没。传道士麦肯锡传道士麦肯锡麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培

31、养。市场的悉心教育与培养。90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国中国国际经济咨询公司际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。在联想在联想1998年年11月月9日正式签署日正式签署ERP合同合同之前，

32、发生了许多故事。之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界讨了世界500强的发展，认为联想要想进强的发展，认为联想要想进军世界军世界500强必须应用先进的管理思想和强必须应用先进的管理思想和管理工具。管理工具。签约前的故事签约前的故事麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫

33、及的。公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托。问，但麦肯锡不能接受这种项目委托。麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。围之内。所以联想最终的所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是顾问不是麦肯锡而是德勤。应该说柳传志的最终决策离不开麦德勤。应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询。肯锡的咨询。从这个角度讲，麦肯锡为后来

34、的联想从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。伏笔。1997年年8月到月到1998年年4月，联想开始接触月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和和SSA，拉开了，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。调研、选型和评估的序幕。当时，中国的当时，中国的ERP市场已经在市场已经在SAP和和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业的视野之内，联想这样的标杆企业是他们积累国内是他们积累国内ERP成功经验的良好机会成功经验的良好机会和开端。和开端。SA

35、P和和Oracle非常积极，表示了极大的合非常积极，表示了极大的合作愿望。作愿望。第一步：选型第一步：选型期间，联想的决策者们也出国考察了许多大期间，联想的决策者们也出国考察了许多大公司，他们发现财富公司，他们发现财富500强的公司里有强的公司里有60%已经用了已经用了SAP或其他品牌的或其他品牌的ERP系统。系统。李勤还带领联想李勤还带领联想IT部员工到部员工到HP学习取经，请学习取经，请HP总裁为联想介绍总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建的运作流程和信息化建设经验。设经验。联想在其调研、选型、评估和确定合作联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的伙伴的过程中

36、，一直在反复重点考虑的问题是：问题是：回报：联想实施回报：联想实施ERP究竟能否实现？能究竟能否实现？能实现多少预期的目标？实现多少预期的目标？时机：现在上时机：现在上ERP是早了还是晚了？到是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？底什么时候上最适合联想？投入：联想以前从未在类似的项目中一投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资次投入这么大的资金，投资ERP对联想对联想是否值得？是否值得？为了增加联想对为了增加联想对ERP项目的信心，项目的信心，1998年年5月，德勤和月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、为期三周

37、的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张会紧张”，柳传志的明察秋毫在联想人，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资

38、金成本和失项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策难以决策。客观地讲，客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，是不困难的，这里涉及到管理和人的问题，是不可量化。可量化。如何度量如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之的价值？除了显性的投入产出之外，外，IT所带来众多隐性的变革和变化是很难所带来众多隐性的变革和变化是很难度量的。度量的。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决时间已经不允许再拖延

39、了，此时再不作决策将贻误战机。策将贻误战机。项目已经选型半年多，老系统已经不能再项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。只能成功不能失败。后来，柳传志说，这个项目是他第一次在后来，柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。看不准的情况下做出的决策。最终诀择最终诀择1998年年11月月24日，联想集团、日，联想集团、SAP、德勤三方联、德勤三方联名举行了联想集团实施名举行了联想集团实施ERP新闻发布会及

40、签约仪式，新闻发布会及签约仪式，正式宣布联想集团正式宣布联想集团ERP项目的上马。项目的上马。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商供应商、第三大独立软件供应商SAP提供提供ERP软件软件（R/3系统）。系统）。由著名的国际咨询公司德勤和由著名的国际咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾同时提供咨询顾问，共同参与联想集团的问，共同参与联想集团的ERP项目实施。项目实施。项目总投资项目总投资3000万元。万元。项目上马之初外界看法项目上马之初外界看法由于由于ERP的实施难度非常之大，项目实施的的实施难度非常之大，项目实施的

41、成功率在国际上也不到成功率在国际上也不到20%。这就使得国内。这就使得国内企业接受起来十分困难。企业接受起来十分困难。因此，当联想宣布要上因此，当联想宣布要上ERP项目及项目及ERP实施的实施的过程中，很多业界知情人士及媒体都表示了过程中，很多业界知情人士及媒体都表示了极大的怀疑，甚至根本不相信联想最后能取极大的怀疑，甚至根本不相信联想最后能取得成功。得成功。SAP和德勤的尴尬和德勤的尴尬1.万事开头难万事开头难经过谨慎的选型、评估和决策，经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想正式进入联想ERP项目。项目。在联想在联想ERP项目中，项目中，SAP倡导了倡导了TEAMSAP的概念，的概念

42、，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系等信息系统时惯常采用的合作方式。统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想项目，遂将德勤引进联想ERP项目。项目。首先，德勤作为一家咨询公司，它的价值首先，德勤作为一家咨询公司，它的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。德勤在于帮助客户赢得时间和降低风险。德勤在在BPR(业务流程重组业务流程重组)方面有深厚的经验，方面有深厚的经验，而这并不是而

43、这并不是SAP的核心能力。的核心能力。相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程同行业的业务流程IndustryPrint标准标准模板模板。引进德勤的原因引进德勤的原因引进德勤的原因引进德勤的原因第二，德勤拥有很好的第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论实施方法论Fasttrack项目实施方法。项目实施方法。但但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。项目进展而陆续出现的风险。德勤公司德勤公司1995年对年对100多个行业多

44、个行业CIO的调查结的调查结果把阻碍果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险：项目成功的因素归结为十大风险：对变革的抵抗对变革的抵抗领导支持不足领导支持不足变革原因说不清变革原因说不清不实际的期待不实际的期待项目管理不强项目管理不强项目队伍技能不足项目队伍技能不足范围失去控制范围失去控制缺乏变革管理策划缺乏变革管理策划没有以流程为根本没有以流程为根本信息技术无法整合信息技术无法整合 联想联想ERP项目遇到的第一个风险是项目遇到的第一个风险是“不实际的不实际的期待期待”，这恐怕也是联想，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的项目举步维艰的原因之一。原因之一。当时德勤和当时德勤和SAP项目组为联想定

45、下三个目标：项目组为联想定下三个目标：1)实施集成的信息系统；实施集成的信息系统；2)业务流程重组；业务流程重组；3)引进国外先进的经营管理理念和方法，把联引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界想培养成为国际化的公司，进军世界500强。强。联想实施联想实施ERP的第一个风险的第一个风险客观地分析这三个目标，我们不难发现，客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过实践证明，通过ERP项目联想的信息系项目联想的信息系统已经达到了集成化。统已经达到了集成化。而要达到而要达到BPR（业务流程

46、重组）的目标（业务流程重组）的目标实现难度则很大。实现难度则很大。要达到要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识。理论有深刻的理解和认识。其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理、业务流程甚至企业文化有特有的企业管理、业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都和德勤的顾问都无法两者兼而有之，无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验。不具备雄厚的业务基础和

47、业务流程再造经验。德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。三个目标情有可原。“期望越大，失望也就越大期望越大，失望

48、也就越大”，联想，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。落差。在矛盾中永生在矛盾中永生现实世界永远通过各种各样的矛盾而存在，现实世界永远通过各种各样的矛盾而存在，人类的责任是解开每一对矛盾，并赋予世人类的责任是解开每一对矛盾，并赋予世界新的矛盾。人类便在矛盾中永生。界新的矛盾。人类便在矛盾中永生。在在ERP行业也有句俗话，叫行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到（永远都是问题，到处都是问题）处都是问题）”。不可避免地，联想不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠集

49、中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。纷。沟通无极限沟通无极限在中国，存在一种在中国，存在一种“咨询悖论咨询悖论”，姑且不，姑且不说国内公司仅从运营成本等方面的考虑在说国内公司仅从运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。言等方面的障碍等问题。与此同时，国内咨询公司人员很难具备作与此同时，国内咨询公司人员很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、为咨询顾问所要求的沟通能力、

50、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。素质。1998年联想集团决定上年联想集团决定上ERP项目时，国内还项目时，国内还没有真正成功实施过这种没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。实践经验也不足。德勤和德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。出现这样的咨询悖论。1998年年11月底德勤为联想作了最后一次月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。调研讲解。讲解员由德勤第一任讲解员由德勤第一任ERP项目组

51、项目经理项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志感到非常不愉快。感到非常不愉快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短有所长、有所短”。SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解业务环节不甚了解德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经德勤的顾

52、问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解验，但对系统不是很了解联想所具备的是把联想所具备的是把5%的希望变成的希望变成100%的现的现实的决心和热情。实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通。的顾问是技术出身，很难沟通。联想的项目组成员也是从不同的部门抽调联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、过来的，比如从企划部、IT部门以及子公部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题。在沟通

53、问题。况且这些人员非常没有归宿感，没有成就况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出感，付出120%的努力，最后的结果可能的努力，最后的结果可能只能达到只能达到60分甚至分甚至50分，期间的辛酸可想分，期间的辛酸可想而知。而知。但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。能解决问题。文化冲突文化冲突联想、德勤和联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三

54、方比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使外国顾问对许多事情无法理解。化背景使外国顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理，像电脑公司杨元为了激励事业部的总经理，像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的事业部庆、联想科技郭为等人，联想实行的事业部制是模拟法

55、人制，事业部有资金的概念，会制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，员工干劲十足。机制灵活，员工干劲十足。但但ERP系统不能很好地实现这种模拟法人，国系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。事业部，要么是法人。为了解决这个问题，为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深从总部请来一位资深咨询顾问。咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的项目组成员为之翻译

56、了大量的资料文档。资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。合同风波合同风波联想联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于于1998年年12月月31日通知取消原定于日通知取消原定于1999年年

57、1月月48日在上海进行的日在上海进行的FastTrack实施方法培实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。行。直到直到1月月25日，德勤公司代表与日，德勤公司代表与SAP公司相关人公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时务协

58、商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模的条件下，禁止使用其标准模IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来设计未来业务流程草案，项目陷入僵局。业务流程草案，项目陷入僵局。1999年年1月月26日，咨询顾问离开联想，日，咨询顾问离开联想，ERP项项目事实上被迫终止。目事实上被迫终止。把把ERP进行到底进行到底联想联想ERP真是举步维艰，真是举步维艰，ERP

59、项目组只能用热情项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。在一份资料中，我们看到这样一段话：在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解重视与合作的诚意，我

60、们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。动的措施，才能最终取得胜利。在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任。可推卸的责任。SAP没有及时解决合同问题、在发生危没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通。机时未及时与联想方沟通。德勤公司虽情有可原，但部分人员采取德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风极端做法，也似乎有失规范、职业的风范。范。而联想，缺乏经验

61、，双方在没有建立起而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，场面过于起码的信任与团队工作方式，场面过于生硬。生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术手术”。对外，联想积极与德勤、对外，联想积极与德勤、SAP公司联系，为公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束。制，签订了补充协议，增强约束。对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加

62、大业务部门的参与。面改组项目组，加大业务部门的参与。项目组重新调整组织架构项目组重新调整组织架构经过努力，项目于经过努力，项目于1999年年3月恢复。月恢复。4月月初，确定由时任联想电初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由以上的时间，并由集团业务发展部参与，集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，并为部门关键用户代表出任功能小组组长，并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项每一

63、个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理。目助理。并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。务部门的责任。最后确定，最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部成败最直接的责任在业务部门身上。如果门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。理进行惩罚。经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到到1999年年5月中旬。月中旬。把把ERP进行到底是联想、德勤和进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的唯一的选择。的选择。

64、一期工程主要内容一期工程主要内容（1）制定五大功能模块）制定五大功能模块SAP这套软件围绕制造、代理和系统集成这这套软件围绕制造、代理和系统集成这三大业务实施，简称三大业务实施，简称R/3系统。系统。包括以财务会计、管理会计、销售与分销、包括以财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理和生产计划为核心的五大功能模块。物料管理和生产计划为核心的五大功能模块。（2）优化三个层次，）优化三个层次，77项业务流程项业务流程77项业务流程分三个层次。项业务流程分三个层次。第一个层次是清理、规范了现有的流程，找第一个层次是清理、规范了现有的流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化。出缺少的流程，把不规范的

65、流程规范化。第二个层次是对流程的系统化、集成化，成第二个层次是对流程的系统化、集成化，成立了几个相互之间协同作业的支持子系统。立了几个相互之间协同作业的支持子系统。第三个层次将这些优化统一的流程在计算机第三个层次将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。准确和实时。联想参照顾问公司的方法论，并根据联想的联想参照顾问公司的方法论，并根据联想的实际情况进行剪裁、再制造的有联想特色的实际情况进行剪裁、再制造的有联想特色的实施。实施。项目实施的过程中，联想采用德勤的项目实施的过程中，联想采用德勤的FastTrack，将其分为范围

66、评估、目标确认、，将其分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段。流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段。（3）实施采用有联想特色的方法论）实施采用有联想特色的方法论（3）采用具有联想特色的方法论）采用具有联想特色的方法论期间每个阶段均贯穿着项目管理、基于期间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP和和BPR（业务流程重组）、技术结构、流程（业务流程重组）、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。线索。在项目实施过程中，每个阶段都制定了详细在项目实施过程中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将是计划进的实施计划并以具体的操作步骤将是计划进行落实。行落实。正式使用正式使用2000年年2月月14日，联想集团龙年春节后第一日，联想集团龙年春节后第一个工作日，联想个工作日，联想ERP系统作为联想集团新的系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。管理信息系统平台，开始独立运行。之后，为了适应联想集团业务调整的需要，之后，为了适应联想集团业务调整的需要，联想联想ERP项目组又在项目组又在2000年年3月