第八章高校团队的构建

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1、第七章高校团队的构建第七章高校团队的构建科信软件学院科信软件学院信息管理与信息系统专业信息管理与信息系统专业1第七章高校团队的构建第七章高校团队的构建第一节第一节 高效团队的基本概念高效团队的基本概念第二节第二节 高效团队建设的意义与基本条件高效团队建设的意义与基本条件第三节第三节 高效团队建设的途径与技巧高效团队建设的途径与技巧第四节第四节 虚拟团队虚拟团队2第一节第一节 高效团队的基本概念高效团队的基本概念随着经济的全球化、信息化，企业面临的环境因素越来越多，变化越来越快且难以预测。这种环境客观上要求企业采取动态、有机的组织结构。而信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供

2、了技术和管理方法的保障。在此背景下，在机遇和挑战面前，欧美一些公司纷纷采用了一种灵活的组织形式团队，此后欧美许多企业都获得很不错的业绩。工作团队最早出现在日本，但现在已成为全世界众多企业热衷推广和普遍实行的组织形式。3 现代管理越来越重视团队这一概念，正是因为人们看到了团队具有的巨大的潜力。越来越多的组织发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人预料的多得多的成果。一、团队的主要内涵一、团队的主要内涵(一一)团队的概念团队的概念 什么是团队，理论界有很多不同的看法。凯兹巴赫和史密斯(1993)提出了一种有趣的团队分类法。他们根据团队演变成高效团队的发育程度将团队分成:工作群体，伪团队，准团

3、队，真团队和高效团队。4所谓“工作群体”，就是指那些简单地将人员集中在一起，而并不要求显著提高绩效的组织。组织工作群体最初的组建目的是为了共享信息、经验或其他资源。“伪团队”：这类团队并没有共同目标或者其他预期结果，它们是所有团队类型中最弱的一种，甚至并无实际产出。“准团队”：则强调生产过程，在生产中实现对企业绩效的显著影响。但准团队缺乏明确的职责，一旦团队有了职责，就成为“真团队”。“真团队”是指成员平等承担共同目标，有明确任务或结果的团队。“高效团队”：在这种团队中，一些成员还承担着其他成员的职业发展和成功的责任。高效团队的绩效要显著高于其他类型的团队。5 有“团队角色理论之父”美名的贝尔

4、宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争和运转不良的现象。他认为，团队是指有共同目标的一定数量的人群，这些人群因人数太多而无法按团队角色关系来组成。而罗宾斯对团队的定义是建立在对群体定义进行区分的基础上。6 群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。而团队就属于正式群体，它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。在团队中，通过团队成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结

5、果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。可是在群体中不存在积极的协同作用，其绩效仅是每个成员个人贡献的总和。7 在国内团队管理一书将团队定义为由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。其团队概念的思路也是追随罗宾斯，但是该书对团队定义得更具体、更全面另外，还有如孙健敏等人认为:团队是由两个或两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。虽然每个人在定义的描述上有所不同，但综合看来，团队具有以下共同特点团队具有以下共同特点:811团队是以目标为导向的。团队是以目标为导向的。目标是团

6、队建立与发展的前提，任何团队都是建立在某种特定的目标基础上的，都是为了完成某项特定的任务。这种目标贯穿于团队的始终，团队的一切都必须紧紧围绕着这个目标进行，否则团队就失去存在的意义。22团队是以协作为基础的。团队是以协作为基础的。团队与一般群体最大的不同就是团队成员具有较强的协作性。团队要求内部必须和谐且协作一致，而群体并不刻意去这么要求。933团队需要共同的规范和方法。团队需要共同的规范和方法。由于团队的目标和个人的目标有较大的差别，因此，在团队的运行过程中，人们往往会为了个人利益做出对团队不利的行为。为了规避不利于团队的行为，确保团队成员的行为和团队目标一致，就必须制定出一些行为标准，去规

7、范团队成员的行为，从而提高团队的自我管理和自我控制的能力。4.团队成员的专业与技能应具异质性，而非同构型。因为团队存在着多种角色，为此团队的有效运作就要求成员间的技能互补，唯此方可发挥团队作用。10由此，我们可以认为:团队是为了某种特定目标，按照约定的共同规团队是为了某种特定目标，按照约定的共同规范和方法，在技术或技能上形成互补的成员间范和方法，在技术或技能上形成互补的成员间进行协同合作的群体。进行协同合作的群体。(二二)团队与群体的区别团队与群体的区别 群体与团队不是一回事。在前面我们把群体定义为:所谓群体，就是一个具有共同规范的个体的集合。指人们彼此之间为了一定的共同目的，以一定方式结合在

8、一起，彼此之间存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感联系的两人以上的人群。11在工作群体中，成员通过相互作用、共享信息、做出决策帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体申的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效。仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够便群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。12 而团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。图11-1展示了工作群体与工作团队的区别。1314二、高效团队的概念二、高效团队的概念

9、 由于全球性自由市场的日渐形成，科技尤以信息工具的发展日新月异，取代了以往传统的运作工具，使得经营企业内外环境的变化速度约为10年前的3倍，20年前的10倍。也由于这种经营环境变化的快速，客户对企业需求的速度自然随之加快。因此恐龙式的组织架构，层层节制的组织功能，实在难以适应如此快速变化的环境、市场与客户需求，唯有高效能团队方可接受此种挑战。高效能工作团队建立的重要性不仅仅是一项组织形态的改变，更是企业竞争优势的必要条件。15 简单地讲，高效能工作团队不是新的组织形态，早在1960年IBM为了研发其早期360系统，成立了所谓项目小组(TaskForce)，到了现在，80%的美国前500大公司约

10、有一半以上员工均为工作团队成员，美国68%的中小制造业在生产部门亦通过团队运用。由此可见团队对于现代企业的重要性与贡献度，难怪管理大师彼得德鲁克先生说:“企业组织不仅仅将以扁平化、信息为基础，组织成为工作团队。16(一一)高效团队的定义高效团队的定义 高效团队在美国虽已普遍为企业与专家所接受，但在国内，虽有论述及名称偶尔发表于媒体，但真正认同及推行的企业并不多见。在麻省理工学院组织行为学教材中，高效团队是这样定义的:业绩突出，具有明显学习曲线效应，能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。这个定义从定性和定量两个方面对高效团队作了论述，但这样定义相对比较抽象，不容易理解。那么我们该如何去定义呢

11、?17 高效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰，高效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰，完成任务前后对比效果显著增加，团队成员在完成任务前后对比效果显著增加，团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。工作的团队。对于高效团队，我们将以下述几点作为评判标准评判标准:1团队发展目标是否明确且不脱离实际;2能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性;3团队完成任务前后对比效果是否显著增加;4团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队的凝聚力是否强;5是否具有有效的领导。18(二二)团队与高效团队的区别团队与高效团队的区别工作团队之形成不是

12、目的，使其具有高效能才是目的。高效团队和一般团队存在着一定的区别:1高效团队与团体的根本差异高效团队与团体的根本差异:高效团队与团体最大的差异在于前者为一群具有共同组织承诺与使命感的人的组合，而后者为一群较具本位，以个别绩效为中心的人的组合;前者不单独执行组织目标，且共同参与决定组织目标，不单独承担工作结果的责任，然而共同享受工作结果的喜悦，后者虽亦分担执行企业目标的责任，但较少选择及享有目标努力途径，以及享有完成目标的喜悦。192高效团队的建立、运作与激励机制高效团队的建立、运作与激励机制:高效团队虽以团队为运作方式，但企业内并非仅有一个团队，团队间的目标与绩效应有差异，因此，对此种差异应有

13、必要的运作机制与激励制度，以供较优者获得必要的激励，较弱者获得必要的检视。因此就工作团队而言，个人的绩效并不像现行员工绩效评估制度一样那么强调，而以部门为重点，如以原有组织形成工作团队结构，则部门或单位绩效亦为员工谰薪或奖金的一部分。203高效能工作团队使游手好闲的员工无所遁形高效能工作团队使游手好闲的员工无所遁形:由于企业对工作团队的重视，使激励及奖酬以团队工作为重心，任何一位工作不力、逃避责任、遇事推脱的成员因其个人负面行为将造成团队整体绩效的下降而自有其他成员予以规劝甚至谴责。214高效团队更具弹性高效团队更具弹性:在企业面对外界快速环境改变、对顾客要求立即作出反应的情形下，传统的组织与

14、科层的架构均难以适应，而工作团队以其成员的组成、责任感与荣誉心、在激励之下的工作态度，以及对团队的认同，均将驱使成员对环境及顾客的需求利用资源，组合人员，针对重点做出快速、极具品质的反应。225高效团队目标与工作设计由成员自己参与高效团队目标与工作设计由成员自己参与、设计及执行设计及执行:以现行企业管理模式，员工的目标与工作设定大多为由上而下，员工因奉命而行事，而工作团队却由成员自己决定及执行。人因受到尊重、参与，而付出较大的努力，会因自己的承诺而全力以赴。6高效团队的成员具有高贡献度的条件高效团队的成员具有高贡献度的条件:（1）专业的背景多元化）专业的背景多元化，可解决及面对多元的工作或问题

15、;（2）开放的人格特质）开放的人格特质，可接纳他人较佳的意见，而不坚持自我;23（3 3）清楚的角色扮演）清楚的角色扮演，可明白自己在团队申所承担的角色与任务;（4 4）弹性的运作机制）弹性的运作机制，可随时面对环境及客户的需求作决策;（5 5）信任的团队文化）信任的团队文化，可使团队成员不会因讲老实话而受到责难，亦不会因埋头苦干而受到不公平的对待;（6 6）精干的人员结构）精干的人员结构，成功的工作团队并非无绝对的组成人数，通常团队以8一16人较具可运作性。通过对美国近400个工作团队的调查，平均的团队约由10个成员组成，而以8个人为最佳。247.7.高效团队负责人角色的改变高效团队负责人角

16、色的改变:传统的企业主管对规划与预算、组织结构与人员任用、资源获取与运用以及绩效的控制与间题解决均事必躬亲。但高效团队的管理者不同于传统管理者，他的责任在设定方向、取得资源、整合队伍、组成团队、激励及鼓舞士气方面，不必事必躬亲。(三三)高效团队的特征高效团队的特征 高效团队的根本特征是高绩效。但从团队建设的角度来看，高效团队的特征具体表现在以下几个方面：251.1.共同的目标共同的目标高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。共同目标包容了个人愿景与个人目标，充分体现了个人意志与利益，并且

17、具有足够的重要性与吸引力，能够引发团队成员的激情。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。团队通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。26这种共同目的一旦为团队所接受，在任何情况下，都能对团队的活动起指导作用。成功的团队能够便其成员为团队及其个人的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚:哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。2相关的技能相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的，成员具有不同的专业知识、技能和经验。成员不仅在技能上互补，而且在性格上、气质上互补，相互

18、之间具有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。27 后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员却往往兼而有之。相关的技能使得团队能够迅速、高效处理复杂的问题。那些对于个人或工作组而言十分困难的问题经常可以由具有多方面互补技能的团队成员通过协作来解决。283相互的信任相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养但又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来他人的信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层

19、足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。29团队的成员彼此之间必须能够达到足够的信任程度。共同的目的和方法就是团队成员相互信任的严峻考验。举例来说，请想一下“领导让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的差别。第一种情况可以导致第二种情况，但是，没有第二种情况，就不会有团队。这第二种情况的核心是，团队承担责任乃是团队成员对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证:责任和信任。30 团队成员保证要为团队的目标负起责任，同时拥有对团队的各方面工作表达自己意

20、见的权利，及公平对待和倾听团队成员意见的权利和义务。通过遵循这样一种承诺，团队成员才能保持并将这种信任扩展，这是建立任何团队的基础。314一致的承诺一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。325良好的沟通良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此

21、外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。沟通不仅是信息的沟通，而且是情感的沟通，每个成员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情绪商数，使团队内充满融洽的气氛，高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。团队成员可以毫不隐瞒地提出自己的观点和看法，同时关注和倾听别人的建议，然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议，并做出真诚的反馈。336高效的领导高效的领导 高效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心。帮助他们更充分地了解自己的潜力。领导者在领

22、导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。领导者乐意与团队成员(队员)分享其领导权，积极地鼓励队员在团队会议中参与讨论、共同决策。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。34 如今很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。(四四)高效团队的发展阶段高效团队的发展阶段 高效团队建设不是一蹦而就的，它需要经历

23、一定的发展及磨合，把员工有效地结合在一起，毕竟需要花费一定的时间才行。许多关于团队和团队管理的著作或文章都提到了团队发展的经典模式，即五阶段模式。这五个阶段就是:形成、锤炼、规范、运作和休整。35第一个阶段：形成阶段第一个阶段：形成阶段这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因、使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。财务部门要为团队提供组建所必要的经费;人力资源管理部门要为团队提供组建所必要的人员;信息管理部门要为其提供必要的信息交互系统和内部信息

24、传递网络等。36 这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。当然目标不可能一直不变，应当根据实际的情况不断地修工目标。真正做到时易事易。37第二个阶段：锤炼阶段第二个阶段：锤炼阶段在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉相适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，宝要包括团队成员之间的矛盾、经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。这个阶段我们会发现一

25、些拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们中有一些可能很不错的员工，只是没有适得其位，或末尽其才，如果不仔细分析就把他们踢出团队，后果可能不仅会破坏一个好的团队，而且会损失一个好的人才。38 因此每种情况都必须区别对待，并做到公正。比如有的团队成员虽然自己工作没问题，能应付，但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团队项目。对这种类型的人，应该让他们与更自信、积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。有的团队成员技能差或缺少培训，不怎么胜任工作，进一步培训要么不可行，要么于事无补。对这类团队成员，可以将他们与那些未能人尽其才的团队成员搭配，安排他们做得来的事，调整在

26、团队中的位置，或考虑辞退他们。39这个时期最可能出现谣言和误解，而积极的信息流动是扼杀谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台(例如团队的网页)，可能会导致成员之间的互相猜疑，从而引发团队内外，作作风的懈怠、拖曹，甚至有人暗中破坏工作进程。领导委员会必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将大量信息滞留在团队内部。尤其在团队从事公司的关键战略或任务的时候，积极的信息流动是扼杀谣言和误解的最好方式。40第三个阶段：规范阶段第三个阶段：规范阶段 这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立

27、起流畅的合作模式。要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。合作成为团队的基本规范，而这时团队应谈不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。因为只有一个懂得不断充实自己的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的奇迹。41第四个阶段：运作阶段第四个阶段：运作阶段团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议给出积极评价和迅速反馈。这时团队的效率达到了炭峰状态，最重要的已经不是解决团员之间的矛盾，也不是明确每个团员的职责和任务，而是要建立团队业绩和个人绩效相

28、结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。个人业绩又分为个人绩效和个人素质表现。业绩考核引导团队成员重实效，重业绩，个人素质表现评估则引导团队成员注意个人的全面发展和团队协作。42 组织的绩效考评系统，是通过分析，找出可供考评的指标，然后分配一定的权重比例，进行客观公正的考评，再根据团队成员的分工不同，结合团队目标的分解，对各个成员所做工作在实现团队目标中的重要程度进行奖惩，最大限度地调动各个成员的工作积极性，表扬先进，鼓励后迸，将成功之处发扬光大，找出有待改迸之处共同完善，为顺利实现下一个团队目标做好准备。当然，这时也必须认识到危险所在:好的团队有时候会骄傲自满这将导致他们的衰败。团队

29、成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己，产出下降以及傲慢自大的后果。43第五阶段：休整阶段第五阶段：休整阶段休整包括休止和整顿两种可能。对于为完成某项特定任务而组建的团队而言，伴随着任务的完成，该团队就进入休整期，这时团队成员开始放松情绪，团队也极可能因任务的完成而解散。对于经过以上各阶段的努力未能建成真正的战斗集体，在执行期表现差强人意的团队。进入休整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队性质。经过回炉处理，希望锤炼成真正的团队，这极可能出现又一轮团队建设的循环过程。44 最后，要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的，不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管

30、理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。45第二节高效团队建设的意义与基本条件第二节高效团队建设的意义与基本条件在第一节我们学习了有关高效团队的基本概念，下面的问题是:企业为什么要组建高效团队呢?高效团队建设对企业有什么作用呢?一、高效团队走设的作用与意义一、高效团队走设的作用与意义如今在企业中，高绩效团队的作用越来越明显，根据研究发现，高绩效团队主要有以下几点作用:第一，增强企业的综合竞争力。第一，增强企业的综合竞争力。随着市场经济的发展，企业的竞争巴不局限于哪一个具体的方面，而团队的合作可以明显地提高企业的综合竞争力。46第二，应付

31、瞬间万变的环境。第二，应付瞬间万变的环境。技术的变化，设备的变化，工艺的变化，人员的变化，企业所处的环境变化几乎使个体应接不暇;而团队的功能可以弥补这了缺陷。迸人20世纪80年代以后，组织的运行环境发生了巨大的变化，顾客、竞争、变化“所谓3C因素的新特点是当今环境的现实。环境的变化必然要求一定的组织结构与之相对应，把传统的职能结构转变为团队基础组织，变大规模生产为灵活生产，变分工和等级制为合作与协调，在企业内部建立合作、协调机制，快速、准确地对千变万化的市场做出反应。47本尼斯在对传统官僚制组织研究分析后，指出传统的官僚组织无法适应当今环境的变化，“具有高度适应性、以解决临时性问题为基本目的、

32、由不同专业人员组成的临时系统，加上负责协调、评价和控制的主要专业人员。即构成未来的组织形式。第三，提高组织效率。第三，提高组织效率。研究发现，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更有助于组织利用员工的才能，反应更灵活、更迅速，是现代组织提高运行效率的可靠方式。48 在最近20多年来，许多欧美公司通过组建团队取得了卓越的工作绩效。例如摩托罗拉公司在电子通讯系统特别是蜂窝电话系统取得的竞争优势及其在计算机硬件开发方面的领先地位就是通过“团队”工作实现的。印第安纳州的一家冰滨冰淇淋工厂在1990年采用自主化

33、的团队，使得公司成本下降39%，生产率提高57%。1996年由工业周刊赞助选出的最佳25家企业全部采用团队的工作形式。事实表明，团队对组织效率的贡献是团队被普遍采用的重要原因。49第四，解决特殊的较重大的难题。第四，解决特殊的较重大的难题。目前，企业的一些重大问题涉及到各个领域，个体的聪明才智毕竟有限，而高绩效团队可以充分地发挥作用。例如在企业开发新产品的过程中，许多新产品的开发需要群策群力，不是哪一个人或哪几个人可以完成的，而高绩效团队的强大的互补性能为开发新产品提供助力。第五，提高员工的素质。第五，提高员工的素质。员工的素质包括很多内容，而合作精神一直是其中的主要内容高绩效团队可以明显地提

34、高员工的合作精神以及其他素质。50二、高效团队建设的基本备件二、高效团队建设的基本备件 作为一种组织模式，高效团队运行离不开组织的环境，高效团队形成必须依靠团队内部因素与团队外部因素的相互配合。吉布森、伊凡塞维奇、唐纳利等人认为“团队不能仅仅依靠自己来创造奇迹。如同个体一样，团队需要管理层的培养和支持。为此，有效的团队需要有一定的条件。这些条件包括高水平的认同和清晰的目标，管理层与员工之间的相互信任，愿意承担风险和信息共享，时间、资源以及对培训的认同。51第一，树立一个明确团队的目标或共同愿景。第一，树立一个明确团队的目标或共同愿景。团队的目标必须是大家利益的综合体，能够代表团队中大多数成员的

35、利益。在有效的团队中，具有一个大家共同追求的、有意义的 目标，能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量/愿意为团队目标做出承诺，从而指导团队成员共同工作直至完成任务。明确的同目标是众人着力的方向。当每个人都为着目标而努力时，团队的意志就成为参加者的意志，并成为每一个人的行动准则，支配着他们的行动，成功的团队对于要达到的团队目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。52第二，培养团队精神。第二，培养团队精神。培养团队精神和建设高效团队是相互联系、相互促进的。团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。一个高效团队要有鲜明的团队精神。培养团

36、队精神的目的是为了把群体培养成高效团队，再通过高效团队来追求整体的成功。而团队精神的培养则蕴含于高效团队的建设过程之中，它是高效团队建设的一个重要内容。团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质。53第三，合理的团队结构。第三，合理的团队结构。合理的团队内部结构是建立高效团队的必要条件，其主要目的是使团队具备形成高效的可能。贝尔宾1981年证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。团队构成涉及人员的配备(谁在群体中，群体规模应多大)，团队任务和成员角色的明确，以及团队规范的建立等问题。在近几年中，研究人员在没有干涉或实验控

37、制的条件下，对与团队效能有关的变量所进行调查研究时，发现团队构成和团队绩效存在很大的关系。54第四，组织的支持。第四，组织的支持。团队的运行离不开一定的组织环境，高效团队是团队内部因素与外部因素互动的结果。因此，建立高效的团队离不开组织的支持。首先要有相容的组织结构。组织结构是组织管理的载体，它反映了组织中的权力分布以及信息流向等情况。团队与传统的组织结构是否能够兼容，将直接决定团队模式的成败。其次要有支持性的组织战略。组织战略是企业未来宏观发展方向的集中体现，是组织为了更有效地行使使命、实现愿景目标而制定的一系列发展规划。组织战略中涉及的很多具体领域对团队工作有很大影响。55 最后要有积极的

38、组织文化。组织文化或企业文化是指组织成员的共同的价值观体系，通过企业文化将企业推崇什么、反对什么、鼓励什么、惩罚什么等信息传达给员工，并在潜移默化中约束和塑造员工的行为。整个企业的文化氛围直接制约着团队文化和团队行为。56第三节高效团队建设的途径与技巧第三节高效团队建设的途径与技巧 现在，全世界卓有远见的企业家和管理者都己认识到，建立高效团队已经成为企业必不可少的工作之一，因为一个好的团队会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的利益，团队精神会成为企业发展的强大内在动力。当然，如果是一个充满内在争斗、松散的团队，不仅不会给企业带来什么利益，反而会成为企业的负担，甚至给企业造成巨大的损失。因此，如

39、何建造高效团队就成为企业管理者最重视的问题之一。57一、制定共同的团队目标一、制定共同的团队目标 联想集团的柳传志说:国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家统统去追求、去努力。因此，一个高绩效团队的目标如果非常明确，它的作用就非同寻常。每个企业、每个团队都需要制定组织或团队的共同目标，才能有进一步工作的方向，也只有在共同目标的背景下，企业或团队才能采取更加有效的战略。58 在这些共同目标塑造过程中，通常要考虑几个问题:一是我们的活动范围是什么?它应当如何进行调整?二是我们希望成为什么类型的团队?三

40、是在团队共同目标塑造过程中，团队成员利益如何设定?四是我们团队与周边环境的关系是怎么样的?根据这些问题去确定团队的共同目标。在我们制定共同目标时要注意符合以下的要求:59(一一)共同目标要实际共同目标要实际一个企业制定共同目标首先要判断和分析产业的发展前景。这个产业的成长空间是怎么回事，是不是具有成长空间，这一点我们必须判断清楚。而作为一个团队制定共同目标同样如此，也需要分辨清楚团队内外环境的变化趋势，尤其是信息、技术的变化对整个企业、对团队的影响都是巨大的，一项技术可能今天是新的，明天就会被另一种技术所代替。只有在企业对其现实产业地位、资金实力、管理体制、技术及人才情况进行分析后，团队才能对

41、自己该做什么和能有什么成就做出正确的判断。60(二二)共同目标要明确共同目标要明确在判定共同目标的过程中，含混不清与虚无是必须避免的。在团队中要是团队成员仅仅关注现实收入，根本不知道自己的奋斗目标是什么，他们往往做一天和尚撞一天钟，对未来没有什么设想，只要能够给他们每个月的工资就足够了，更别谈什么团队奋斗了。或者像一些有危机的企业那样，为了获取政府、银行或商业伙伴的额外支持，编造出一番灿烂前景以稳定全局或实现非分之想，这些都是虚无的东西，不仅无法帮助他们实现他们的伟大事业，更坑害了其他受害者，使其也可能陷入灾害中。这些都是不可取的。明确的目标要能够帮助团队检验工作进度，承担工作责任。进而为团队

42、注入无穷无尽的能量。61(三三)共同目标要系统共同目标要系统 只有一个切合实际又明确的目标是不够的，必须要采取策略去实现这个共同目标。根据团队的主客观条件与要达到的目的，设计一个能够达到这个目标的策略系统，即在一个正确的战略下，采取一系列正确的战术。为了实现这个目标，团队成员的配置应该是怎样的，由什么人来组成。其次，本团队为了实现目标，能够利用什么样的企业资源，以及如何与企业中其他团队进行配合等问题。只有充分利用企业资源，在团队内外的紧密合作下，才能成功地完成所制定的目标。62(四四)共同目标要体现共同的利益共同目标要体现共同的利益共同的利益的含义就是每一个人的利益在目标实现之后都能够有所体现

43、。共同的利益是激发出共同奋斗的核心动力，如果失去这个动力，员工必将消极懈怠。更无法组织出积极向上的团队。因而在团队目标实现后，一定要让团队成员除了实现自身价值，更能得到有效的物质激励，这样才能激发大家的工作热情。63 也只有把团队成员的积极性通过共同利益这个纽带充分调动起来，才能产生实际的生产力;而不是通过把共同目标当作空洞的口号，作为一个文字意义上的表述，喊喊而已，让团队成员根本感觉不到这个目标与自己有什么关联，这样就永远不能与大家的行动相结合。64(五五)共同目标要体现共同的意志共同目标要体现共同的意志 共同意志就是要得到绝大多数人的认可与赞同，这个共同目标才有其现实的生命力。共同目标的制

44、定，要通过会议研讨等方式，经过大家的反复论证与推敲，征得绝大多数人的同意，这样才能激发出大家的参与意识，极大地调动大家的积极性。也只有如此，才能更加有效地形成团队的凝聚力，共同完成这个共同的目标。65二、确定不同能力的成员二、确定不同能力的成员要想有效运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于玲听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其潜能。对具备不亩技能的人进行合理搭配是极其重要的。但

45、在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。66 在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。高绩效团队还要能够便员工恰当地匹配不同的角色。例如，长期使球队保持赢势的篮球教练知道如何挑选有远大前途的队员，识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个要想获胜的球队需要具有多种技能的成员，如控球手、强力得分手、三分球球手、投篮阻挡手等等。成功的球队拥有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员技能和爱好的基础上，把他们配置到各个位置。67 一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演

46、9种潜在团队角色，如表11-1所示。现在我们就来简要描述这9种角色位置，并考查它们对于塑造高绩效团队的意义。6869九种团队角色九种团队角色:第一，创造者一革新者第一，创造者一革新者:产生创新思想。产生创新思想。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。第二，探索者一倡导者第二，探索者一倡导者:倡导和拥护所产生倡导和拥护所产生的新思想。的新思想。他们乐意接受、支持新观念。在创造者一革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并寻求资源支持新创意。他们的主要弱点是，不一定总是有耐心和控制能力保证创意贯彻到每一个细节。

47、70第三，评价者一开发者第三，评价者一开发者:分析决策方案。分析决策方案。他们具有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。第四，推动者一组织者第四，推动者一组织者:提供结构。提供结构。他们喜欢制定操作程序，以使新创意转变为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立各种规章制度，以保证按时完成任务。71第五，总结者第五，总结者生产者生产者:提供指导并坚持提供指导并坚持到底。到底。与推动者一组织者相似，他们也关心结果。但他们的着眼点主要在于:坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为傲的事情是:自己生产的产品合乎标准。第六，控制者第六，

48、控制者核查者核查者:检查具体细节。检查具体细节。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。72第七，支持者一维护者第七，支持者一维护者:处理外部冲突和矛盾。处理外部冲突和矛盾。这种人做事有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。第八，汇报者一建议者第八，汇报者一建议者:寻求全面信息。寻求全面信息。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用

49、。73第九，联络者第九，联络者:合作与综合。合作与综合。最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协助者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。74如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两三种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员们好的风格相一致。通过把个人

50、偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。75 开发这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。我们寻找了一些有不同社会背景和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。76 比如说在一群谍谍不休的人中间，混入一些不善言语的人;在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相

51、互尊重意识和团队精神的营造。77三、三、创建互信的环境创建互信的环境高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、，作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度:正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是:正值、能力、一贯、忠实、开放。78 正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就

52、没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。要形成团队成员之间的相互信任，必须遵循以下原则:79第一，公开、公正、公平原则。第一，公开、公正、公平原则。公平感是人类社会活动中的一种很重要的心理现象，对人们的工作积极性影响十分明显。公平能起到激励作用，不公平会产生消极作用。要公平，前提条件是要保证制度的公开与公正。只有坚持这一制度，有可能保证公平，防止暗箱操作。一个高效的团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度，并且要严格落实这些制度，这样才能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。80第二，充分授权原则。第二，充分授权原则。授权

53、就是将权力分派给其他人以完成特定的任务。它允许团队成员做出决策，即将决策权从组织中的高阶层移交至相对低的阶层。授权一方面可以减轻管理者管理工作的压力，使管理者有更多的时间去考虑重大问题;另一方面也给员工提供发挥自身潜能的机会，提高员工的工作积极性。可以说，信任是授权的基础，授权是信任的具体体现。没有授权，就不存在信任的意义。所以，只有对团队成员进行授权才能体现对团队成员的充分信任。81第三，有效的沟通。第三，有效的沟通。信任不是自动形成的，它是建立在人们相互了解的基础上。但人们要相互了解，就要进行有效的沟通。有效的沟通有利于明确团队的目标，有利于团队成员互相了解，达成共识。第四，不能任人唯亲。

54、第四，不能任人唯亲。团队领导在用人上，必须做到任人唯贤、任人唯能，能者上，庸者下，不能任人唯亲。任人唯亲会导致团队优秀成员得不到重用，团队成员在工作上不思迸取，缺乏协作的意识和精神，彼此之间很难建立信任的关系。82四、改进领导方式及团队结构四、改进领导方式及团队结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有:如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和修改决

55、策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。83 所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者一倡导者、推动者一组织者、总结者一生产者、支持者一维护者、联络者等角色自己来做。84五、正确的绩效评估和薪酬体系五、正确的绩效评估和薪酬体系一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式:证式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性;其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出

56、自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。85 与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出对内具有公平性，对外具有竞争力的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。86 第四节第四节 虚拟团队虚拟团队直到20世纪90年代，虚拟一词才经常在报纸和杂志的标题中出现。近期对虚拟团队的使用则为虚拟一词本身带来了新的含义:其一，虚拟指不以实体的形式存在，而以本质的形式存在，或可以解释为近似;其二，虚拟用于虚拟现实中。“近似”和“就像一个团队一样进行工作”这两项定义

57、，正是最终目标所在。“虚拟”一词的用法与“虚拟企业”、“虚拟组织”和“虚拟办公室”等等的用法相同。87 虚拟团队与在同一地点、同一组织共事的传统团队大不相同。虚拟团队是由无需面对面接触，通过计算机媒介，共同讨论、协商、解决问题和做出决策的人员组成的团队。过去，团队或群体往往是指面对面聚集在一起的人们，他们共同工作，共同进行讨论和协商，并做出群体决策。现在，人们可以不受地理空间距离的限制，通过计算机网络召开虚拟会议，以各种形式在不同的情景中共同工作，进行决策和解决问题。88一、虚拟团队的定义一、虚拟团队的定义有关虚拟团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法。如有人认为虚拟团队是一个人员群体，虽然

58、他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。还有人这样描述这种刚出现的组织结构形式:虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。虚拟团队可视为以下几方面的结合体:第一，现代通讯技术;第二，有效的信任和协同教育;第三，雇佣最合适的人选进行合作的需要。89 虚拟团队有一个突出的优点是:它不受地理位置的限制，可以提高团队的效率和速度，降低成本费用。但是，由于计算机网络起着中介作用，团队成员之间的相互关系不同于面对面接触环境中的互动关系，完全依据客观事实和信息做出决策，而不考虑团队成员在互动中的情绪因素。但也可能由于缺乏直接交往而增加决策

59、的风险，造成损失。因此，虚拟团队的成员应接受良好的训练，虚拟团队的组建应遵循一般团队的同样的过程要求，经过同样的发展阶段。在可能的情况下，应把虚拟团队与面对面接触团队的优点结合起来，使团队工作发挥最大效益。90二、虚拟团队与传统团队的差异二、虚拟团队与传统团队的差异虚拟团队与传统团队相比，在许多方面存在着差异:(一一)组织边界组织边界传统职能团队通常仅仅是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保障非信息化的有效沟通，组织边界就不可能很宽;而虚拟团队则更多的是企业间(或是企业的子公司间)，甚至是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非

60、常宽泛。91(二二)成员集中度成员集中度 出于非信息化交流需要，传统团队成员必须高度集中;而虚拟团队依赖于信息化交流，集中度较低。(三三)构成方式构成方式 传统团队的组成只需要人力资源部门参与安排;而虚拟团队除了人力资源部门之外，还需要信息部门的支持，因为具体的沟通途径是高度信息化的，需要信息部门的高度支持。92(四四)沟通方式沟通方式传统团队的沟通方式是比较单一的面对面沟通方式;而虚拟团队的组织边界决定了它必须采用信息化沟通方式。(五五)信任与协同度信任与协同度传统团队面对面协同合作的机会较多，彼此间容易产生信任;而虚拟团队成员由于地域的限制无法经常面对面沟通，因此信任问题便成为虚拟团队急需

61、解决的问题。尽管虚拟团队已经成为许多灵活型组织的成功战略，但如果不采用相应的手段来加强团队信任的话，它的作用也很难真正实现。93(六六)投入产出过程比较投入产出过程比较投入投入:虚拟团队成员要求能够单独完成任务，独立性要求比传统团队高很多;目标的设立要求更具有可合作性或可实现性，这是跨区域组建虚拟团队的现实基础;区别于传统团队的还有多媒体、网络设备和技术的投入，这是虚拟团队进行有效沟通的必要保障。94产出产出:在这一点上，虚拟团队和传统团队很相近。由于两种团队在完成任务时，除了横向沟通之外同样也需要对各自部门或者各自组织进行纵向沟通，成员的整合水平也是重要产出因素;从结果来看，两种团队所产出的

62、都是具体的结果;而在完成任务之后，都能够建立起一定的相互信任感，而虚拟团队的信任建立过程要难很多。95三、管理虚拟团队面临的挑战三、管理虚拟团队面临的挑战虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见、摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题:(一一)沟通的障碍沟通的障碍首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等。不可

63、避免地会产生文化冲突。96 例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真;又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的有色眼镜来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解;再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，这种非正式交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。97(二二)协调的难度协调的难度首先，虚拟团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉合在一起，本身就具有很大的挑战性。其次，每个成员都处

64、于不同的区域，有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发电子邮件、不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。98(三三)成员的道德风险成员的道德风险 虚拟团队的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目工作的顺利进行，而且也可能造成知

65、识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。99(四四)交流手段的脆弱交流手段的脆弱现代通讯设施是构造虚拟团队的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。四、如何管理虚拟团队四、如何管理虚拟团队虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。如何管理这种团队，提高团队效率，是管理层需要认真考虑的一个重要问题。100(一一)革新管理思想革新管理思想 虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具有自己的特征和运行机制。面对这种

66、无形的团队，传统的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。101(二二)建立新型管理体制建立新型管理体制1调整成员角色定位。调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，在这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从劳动者角色转为会员角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个地方，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的社区。1022.2.明确团队的战略目标。明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。3.3.建立信任关系。建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任