课领导与战略课件

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1、1第十课：领导与战略2领导的定义（孔茨）行使权威与决定行使权威与决定影响一个集体走向影响一个集体走向并达到目标的能力并达到目标的能力影响人们自动为实现群体影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为目标而努力的一种行为组织赋予某一个人的权力组织赋予某一个人的权力以领导下级完成组织目标以领导下级完成组织目标对人们施加影响的艺术对人们施加影响的艺术或过程，从而可以使人或过程，从而可以使人们心甘情愿地为实现群们心甘情愿地为实现群体的目标而努力体的目标而努力3领导过程（约翰科特）制定一个能够并且应该实现的设想或规划1为实现设想和规划做出战略安排2建立一个强有力的资源协作体系3建立一支将设想变成现实的核心

2、队伍44领导力的来源正式的权力正式的权力非正式的影响力非正式的影响力法定权、强制权、奖赏权专长权、感召权工作分派权费用支出权、采购决定权考核权、奖惩权、给假权用人否决权、升职加薪建议权认同、追随传统观念、职位因素、资历因素品格、才能、知识、感情5领导者的行为方式领导者的行为方式支持奖惩超凡的魅力参与指导给追随者安排任务、解释方法、阐明期望、设定目标、并明确程序表现出对追随者个人感情与要求的体谅和容忍向追随者咨询以征求意见和想法，他们参与到决策中提供内在的和外来的利益，惩罚有害的追随者行为展示较高的期望、自信和能力，传达能反映追随者需求的精神、目标的愿景6领导与管理的差别（1/2）领导管理本质做

3、正确的事正确的做事对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标目标设定长远的短期的目标关键词什么和为什么怎样和何时对工作的看法倾向于主动寻求冒险和挑战现状倾向于把工作视为可以达到的过程和接受现状对工作过程的看法强调达到结果强调提升效率处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法千差万别看得见的工具和方法做事的风格创新，独辟蹊径稳定，循规蹈矩7领导与管理的差别（2/2）领导管理对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系回避单独行动，喜欢与人打交道的工作人力资源管理风格激发信任依赖控制人力资源管理重点更重视人力资源更重视组织结构人力资源

4、管理基础强调价值观和理念运用制度人力资源管理方式运用个人魅力运用职位权力对员工的要求鼓励员工进行变革要求员工顺从标准强调方向强调方法希望达到的效果争取认同、激励人心控制进度、解决问题8领导特质理论Gibb外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心；心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感Stogdill有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率；自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力Baumol合作精神；决策才能；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；勇于求新；敢担风险；尊重他人；品德超人日本企业界十种品德：

5、使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气十项能力：思维、决策；规划；判断；创造；洞察；劝说；对人的理解；解决问题；培养下级；调动积极性Kotter行业和企业知识；公司和行业中的良好人际关系；信誉和工作记录；能力和技能；个人价值观；进取精神9领导魅力理论Bennis有令人折服的远见和目标意识；能够清晰地表述这一目标使下属能明确理解；对这一目标的追求表示出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本Conger&Kanungo 一个希望达到的理想和目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执和自信；激进变更的代言人Drucker诚实；洞察力；才能；感召力

6、Willy（韦利）性格坚强而不滥用权力；具有组织能力而不强迫别人就范；谨慎而不任性；具有野心而不私心赖斯&杜雷德毫不动摇的勇气；良好的自制性；强烈的正义感；坚定的决心；具体的计划；付出超出所得的习惯；迷人的个性；掌握详情；同情与理解；有责任感；富有协作精神；果决；善于与员工沟通；正面激励和赞扬员工；敢于冒险；有创新精神本尼斯适应能力；以共享的愿景融合他人；独特的声音；操守平常时候，看出来；关键时候，站出来；生死关头，豁出去10具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点关键特点解解 释释自信自信对自己的判断和能力充满信心远见远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有

7、可能认为领导者有远见卓识清楚表达目清楚表达目标的能力标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚对目标的坚定信念定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩不循规蹈矩的行为的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的作为变革的代言人代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 11家庭环境家庭环境 进取、活泼的父母亲进取、活泼的父母亲 与

8、父母亲关系密切与父母亲关系密切 父母亲至少一方接受父母亲至少一方接受过大专以上的教育过大专以上的教育 大多数父亲从事产业大多数父亲从事产业经营工作或经理类的经营工作或经理类的管理工作管理工作 非独生子女（大多数非独生子女（大多数非长子非长子/女）女）教育经历教育经历 接受过本科（本科以接受过本科（本科以下）或研究生（硕士）下）或研究生（硕士）教育教育 在中学和大学担任过在中学和大学担任过学生领袖学生领袖 少数毕业于名校少数毕业于名校 拥有商学、经济学或拥有商学、经济学或工程学相关的学位工程学相关的学位 大多数攻读过大多数攻读过MBAMBA工作经历工作经历 参加（或开办）一家参加（或开办）一家与

9、个人志趣、价值观与个人志趣、价值观相适应的企业相适应的企业 将大部分就业精力投将大部分就业精力投入某一产业领域入某一产业领域 从一种或两种类型的从一种或两种类型的职能部门得到升迁职能部门得到升迁 得到较快的职位提升得到较快的职位提升科特对成功领导者的研究12领导行为理论（Carturight&Zander）P目标达成型pmPM两者兼备型M团体维持型弱强弱强目标达成趋向团体维持趋向13Fielder的领导权变理论工作绩效好差关系导向任务导向有利中等不利IIIIIIIVVVIVIIVIII领导者与下属的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱14总经理的类型行为服从性社

10、交性能动性成就压力思维方式开拓型非常灵活，富有创造性，偏离常规性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激非理性的知觉，无系统的思维，有独创性征服型有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性；适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型强调整体性，按时间表行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长行政型循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办

11、事，等待观望维持现状，保护自己的势力范围固执以往的处理方式理财型官僚、教条、僵化程序控制型只做必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事交际型在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，为人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考15企业战略与总经理类型的匹配开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩16最高层经理人员的行为模式要素模式革新分析型革新直觉型保守分析型保守直觉型价值观和决策行为专一攻势型和革新型对新信息和新思想敏感思想灵活

12、，能提出许多可供选择的办法能迅速做出决策和具有良好的综合能力自我攻势型和革新型凭直觉对新机会敏感思想直观，提不出什么办法在没有充分考虑资源的情况下，往往很快做出决策理论上的一致性理论主义和至善论者固执于原则、理论乐观，办法多直到把握了充分的信息和资源情况才做出决策自我保守、囿于传统固执于过去的经验不灵活要等到一系列的问题都看清楚后才做出决策领导行为表述目标和方针清楚随时听取他人的意见能忍耐失败（共同分担）往往是自己去干而不是提出目标强迫服从自己的意见，使他人敬畏不能容忍失败（独裁）（目标混杂不清）缺少目标需要忠顺或允许放任处罚过失或不予制裁（要么独裁，要么放任不管）17不同经营单位战略所需要的

13、经理类型竞 争 地 位强 中 弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型18经理班子的组建：阿代兹模式公司生命周期不同阶段管理能力的变化PAEIPaeI 最佳期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点P提供劳务或产品的生产技术能力A计划、组织和控制集团活动的管理技能E适

14、应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能19经理的来源利用现任经理（内部晋升）聘用外部人员优点适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的几率小；情况相互了解，便于合作和相互配合；受到下属和同事们的拥戴，能够保证得到最大程度的合作和支持；提高关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力；避免现任经理面临的障碍；大显身手的急切心理有可能导致创造性的成就；受人际关系网络和旧有秩序的影响相对较小，可以更超脱地推行新战略；向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的事情将要发生；缺点对于重要的企业变化具有较差的适应性；对过去的承诺和责任感

15、可能会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；可能缺乏对战略变化的实施热情；各方面都合适的经理人员有可能无法找到；双方不熟悉影响合作共事；可能带来失望消沉的士气；可能影响其他现任的管理人员；20经理人员的奖酬激励 评审经理人员业绩的方法 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩 鼓励经理人员的创新精神和长期行为21公司的力量（2009）解决81%的人口就业问题 全球经济力量的90%全球生产总值的94%全球100大经济体中51个是公司，49个是国家和地区 世界上有161个国家财政收入比不

16、上沃尔玛公司 全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家GDP的总和22公司治理Corporate Governance名称公司管治、企业管治、企业管理定义一个指导和控制公司，对公司行使权力的制度、过程和体系狭义指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容广义涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响核心解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是委托代理问题（企业内部契约不完备问题/剩余控制权问题）内容董事和董事会的思维方式、理论和做法要素

17、权责分明，各司其职；委托代理，纵向授权；激励与制衡共存23良好的公司治理的重要性有利于降低公司的代理成本有利于降低公司的代理成本有利于降低公司的融资成本有利于降低公司的融资成本有利于吸引长期稳定的国际资本有利于吸引长期稳定的国际资本有利于国际金融体系的稳定有利于国际金融体系的稳定有利于资金在更大范围内优化配置有利于资金在更大范围内优化配置24OECD公司治理五原则保护股东权利保护股东权利平等对待股东，受到损害应当有机会补偿平等对待股东，受到损害应当有机会补偿确保利益相关者的合法权利，鼓励公司和利益确保利益相关者的合法权利，鼓励公司和利益相关者为创造效益和工作机会以及为保持公司相关者为创造效益和

18、工作机会以及为保持公司良好财务状况而积极地进行合作良好财务状况而积极地进行合作保证及时准确地披露与公司有关的重大问题保证及时准确地披露与公司有关的重大问题确保董事会对公司的战略性指导和对管理层的确保董事会对公司的战略性指导和对管理层的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责有效监督，并确保董事会对公司和股东负责25能否迅速有效作出决策是成功的关键高效原则高效原则均衡各方利益保障各方利益利益均衡原则利益均衡原则充分整合各投资方的资源资源整合原则资源整合原则决策权限的合理分配优势互补原则优势互补原则公司治理结构设计原则26美、日、欧治理结构的特点美国美国 股权结构高度分散化，股权结构高度分散化，外部

19、董事多外部董事多 股权具有高度流动性股权具有高度流动性 一般不设监事会，由一般不设监事会，由执行委员会履行监督执行委员会履行监督职责职责 以股票期权作为激励以股票期权作为激励经理人员的主要手段经理人员的主要手段 用用“用脚投票用脚投票”实现实现所有者对经营者的控所有者对经营者的控制制日本日本 法人持股率高，内部法人持股率高，内部董事多，董事多，“法人资本法人资本主义主义”法人股东持股的主要法人股东持股的主要动机在于加强企业间动机在于加强企业间的业务联系的业务联系 董事成员主要由公司董事成员主要由公司内部产生，同时是决内部产生，同时是决策者和执行者策者和执行者 监督由交叉持股的公监督由交叉持股的

20、公司和集团内企业执行司和集团内企业执行“事业型事业型”激励机制激励机制欧洲（德国）欧洲（德国）股权集中程度较高，股权集中程度较高，银行参与公司治理银行参与公司治理 双重董事会，股东会、双重董事会，股东会、理事会和监事会权责理事会和监事会权责分明，相互制约分明，相互制约 职工参与决定制职工参与决定制27董事会的职责 确立公司的经营理念和使命 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任 审议和批准管理层的战略计划及业务计划 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支 审议和批准非经常性业务的重要交易 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控

21、，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责28董事会的构成 董事会的人数及成员构成应符合有关法律法规的要求，并保证其能够进行富有成效的讨论，作出科学、迅速和谨慎的决策 合理的专业结构 义务：禁止自我交易、禁止竞业、禁止收受贿赂、禁止侵占和擅自处理公司财产 内部董事（执行董事）、外部董事（非执行董事或独立董事）董事长 上市公司董事长和总经理原则上不得由一人担任 如果董事长和总经理由同一人担任，则公司董事会成员中应至少包括二分之一的独立董事29经理层与总经理 经理层的职责 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作 总经理的职责 日常管理事务 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施 负责内部人事管理 对外代表公司