九段管理体系.pdf

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1、第 1 页 共 17 页 九段 总裁 一段总裁做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。 这类企业家，自己非常优秀，他们或白手起家，孤身创业；或救公司于水火，力挽狂 澜，是真正的财富英雄！他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！ 二段总裁 做 说教 ：向员工讲目标，讲原则，讲道理， 谆谆教导 ， 诲人不倦 。 他们不但自己做的好，还去教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工 前进！他们不厌其烦，谆谆教导，极有耐心，热心肠，保姆心。 三段总裁 做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才。 他们知道一个人的力量不行，必须有核心团队，只要有了核心团队，

2、就能够带领员工 一起前进。所以，开始建立干部制度，开始招聘、选用、重用、调整中高层队伍，形成一 个紧密团结在自己周围的核心团队。 四段总裁 做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。 他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，就能够让员工在机制中去行动，让 公司在制度中去运行，法治永远会高于人治，公司的强大，在于制度化的程度。 五 段总裁 做复制： 让 中层做传承， 让 员工做专注，在模式上做团队 几何 级 成长。 这类总裁知道，创新永远没有执行重要，公司的强大是简单复制的结果，在机制和模 式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传 承模式；告诉员

3、工唯一的成功，就是专注重复！提示：在做复制的时候，还是花心，总是 想再创新，结果是一个模式没有复制到极致，又提出新花样要复制，结果不是一点突破， 带动全局，而是四面开花，花开花落！不持续。 六 段总裁 做进化： 遵从 规律， 优胜劣汰，狼性十足，制造危机， 打造超强 执行团队 。 这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是 新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们 提供终生就业的能力。 第 2 页 共 17 页 提示：要用机制优胜劣汰，不搞人对人的淘汰；用业务淘汰人，文化和业务是两个底 线；只激励 10%的优秀员工，帮助 8

4、0%成长型的员工，对 10%落后的员工，坚决淘汰，队伍 在进化中更加强大！要有重上井岗山的决心，才会有真正的执行团队！ 七 段总裁 做战略： 发现 独特的客户价值， 带领团队 实现 目标 ， 不战而屈人 之兵！ 他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值， 而且是独特的客户价值，为了实现独特的客户价值。他从最差的结果出发，建立低标准的， 团队可以适应的长效赢利模式，并比对手更坚持，做到极致，让别人无法超越，就像沃尔 玛、微软、麦当劳一样。 八 段总裁 做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的 商业 模式。 这类总裁在思考，什么样的产品和服务才能满足客户的需求，然后

5、我用什么样的模式 去实现这个价值，而且在实现的过程中，能够让大多数员工发挥作用，而不是依靠能人， 从而开始设计和建立自己独特的业务模式。 九段 总裁 做未来：选好了接班人， 为企业 打下了长青 基业 ， 为公司留下 原 则与精神 。 顶 尖 的 总 裁 了！没有什么可以 说的了，这是顺应 了时代，顺应了规 律，人就是人，不 是神，当你的历史 使命即将完成时， 请将你的企业交 给优秀的接班人， 这才是一家企业 基业长青的机理。 第 3 页 共 17 页 九段 企业管理 管理一段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这 么干，成功了，这就是一个成功的经验；

6、我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年 的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要 方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！ 管理二段：效率管理 很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是， 假设你准备向东去 ，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有 人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向 错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多

7、家电企业有非常高的效率， 但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压， 结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效 益而不是效率！ 管理三段：成本管理 没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是 60 度，而在中国，是 1300-1500 度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的 30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关 的成本只占总成本的 7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组 织和价值链的优化。如果我们的企业不

8、进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分 钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支 持企业进一步发展的，而只能将 企业引入绝境！ 管理四段：质量管理 我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题： 第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子： 沃尔沃汽车的特性是安全。 这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽 车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所 第 4 页 共 17 页 以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了 适合孕妇的最

9、安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。 第 二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线 管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问 题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零 缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制 的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！ 所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车 间，而是看 3 个地方就够了 厕所、食堂、员工宿舍。这 3 个地

10、方完全可以体现一家企 业管理的基本情况。 管理五段：人性管理 有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释 对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题 能不能干； 第二，是愿力问题 是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。 解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。 案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其 在中国的企业效率却只有本土企业的 26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低 造成 的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他 们忽略了中国员工的愿力

11、问题和文化冲突问题。 管理六段：知识管理 现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公 司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人 心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公 司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中 国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业 做得太差。 许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的 管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无 形资产往往存在员工的脑

12、子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只 能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已 经远远落后于世界级的优秀企业了。 第 5 页 共 17 页 管理七段：创新管理 在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意 把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的 人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭 亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年 的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一但到底应创新什么，最后连企业自

13、己都 弄不明白了。 案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞 争优势。 2000 年，该企业开始创新， 生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市 场地位急速下滑； 2002 年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空 调产品也不行了； 2004 年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。 这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。 当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不 十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业 的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景

14、、企业的品质等是不能随意创新的。 这些企业在 10 年、 20 年、 50 年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、 被破坏的。 管理八段：文化管理 什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、 CI 设计，企业形象包装得非常好， 但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话， 企业生存的方式就是企业的文化。 案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企 业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于 是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作， 事情 十分紧急，该

15、经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经 理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。 所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也 不是把口号、标语挂在墙上就形成 的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的， 才是真正的企业文化。 企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。 第 6 页 共 17 页 企业文化一般可以分成 4 个层次： 表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的 服装等，可以让人从视觉上 判断企业的形象。 浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待

16、人 接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。 中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。 深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所 有深层的东西。 许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章 在企业视觉形象和员工言行 上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。 管理九段：战略管理 战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视 的环节。我可以举一个例子， 20 多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原 因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但 今

17、天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为 20 年前日本在说“我能不能把 美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！ 这就浊 20 多年后的今天，美国和 日本的科技、国力差距的根源所 在，这也就是战略管理的巨大能 量！ 又例如，麦当劳快餐店 进 入中国已经很多年，许多中国 人已经很熟产麦当劳以及它的产 品，但是很少有人知道，麦当劳 进入中国第一家店、卖第一个汉 堡包之前它在干什么？它在中国 河北的农村种了整整 9 年的土豆！没有清晰的战 略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光 和行动。 第 7 页 共 17 页 九段 秘书 一段秘书 发通知 用电子

18、邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。 二段秘书 抓落实 发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。 三段秘书 重检查 发通知，落实到人后，第二天在会前 30 分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对 临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也 给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。 四段秘书 勤准备 发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常， 并在会议室门上贴上小条 :此会议室明天几点到几点有会议，会场安排到哪，桌椅数量够 用吗？音响、空调是否正常？白板、笔、纸、本是否充

19、分？我的准备，在物品上，环境上， 可以满足开会的需求了吗？ 五段秘书 细准备 发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么 ?议 题是什么 ?议程怎么安排，然后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考 。提前的 目的是让参会者有备而来，以便大家开会时提高效率。 六段秘书 做记录 发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程 中详细做好会议记录 (在得到允许的情况下，做一个录音备份 )。 会议开完，就完了吗？会议上大家讨论的 问题，做出的承诺，领导的安排，部门之间 的配合，都有许多会议的成果，需要有人记录下来。 七段秘书 发记录 会后整理

20、好会议记录 (录音 )给总经理，然后请示总经理会议内容没有问题后，是否发 给参加会议的人员，或者其他人员。要求他们按照执行。 八段秘书 定责任 第 8 页 共 17 页 将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成 书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督，检查执行人的过 程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。 九段秘书 做流程 把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，复制 优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！ 第 9 页 共 17 页 九段 HR 一段

21、 HR：“发信息，等消息” 一段 HR 经理做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的 简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才 市场，也许是猎头公司，反正是发出去 了，把发出去当成结果 。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。 二段 HR ：“紧跟踪，做分析” 二段 HR 经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意 收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很 少，质量不高，就应当立 即采取措施，立即做出调整。 同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特 定渠道，

22、直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对 公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二 段 HR 经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果，高质量、有速度的 回复才是结果。 三段 HR ：“凭经验，做判断” 三段 HR 经理“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大 致有个面试 提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自 己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保 证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是结果，保证质量并且质量稳定

23、才是结 果。 四段 HR ：“做标准，严考核” 四段 HR 经理“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标 准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织 开发出本公司人才招聘 信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见 到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。所以，提交报告不是结果， 让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。 五段 HR ：“做交底、给推荐” 五段 HR 经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点 第 10 页 共 17 页 人物， HR 经理在提交面试报告之后，要向用

24、人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的 事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻 的了解，提高下一步招 聘考核的质量。对于特别重要的应聘者， HR 经理应当参加部门经理 或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。 但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。 六段 HR ：“做培训、做监督” 六段 HR 经理 HR 经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训， 让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验， 努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定

25、期监督新员工在各 部门的 表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取 措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。 所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。 七段 HR ：“做文化、做推动” 七段 HR 经理“做文化、做推动”。七段 HR 经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具 体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管 领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高 职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以，留下合格 的员

26、工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才 是结果。 八段 HR ：“做战略、做梯队” 八段 HR 经理“做战略、做 梯队”。八段 HR 经理不是“救火队长”，每天被各部门经 理、公司领导摧着要人；八段 HR 经理首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略， 制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”， 还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，一个 阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争 机制，优化员工队伍才是结果。 九段 HR：“做流程、做传承” 九段

27、HR 经理“做流程、做传承”。 九段 HR 经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表 率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公 司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、 第 11 页 共 17 页 工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。 第 12 页 共 17 页 九段 财务经理 一段：守拙 （固守执着、不善应变） 1、能把帐做明白 2、能把审计对付过去 3、提供符合要求的报表 4、能提供财务分析报告 二段：若愚 （谦逊低调、难得糊涂） 1、能把税处理好，税务关系搞好 2、能把监管部门程

28、序性事务处理妥当 3、能建立内部财务制度流程 三段：斗力 （专业制胜、急功近利） 1、能不断完善核算体系 2、能配置和规划信息系统 3、能完成上市挂牌等合规性改造 4、能领导集团会计核算 四段：小巧 （好施小技、不务远图） 1、建立控制机制，审核审批 2、控制成本与费用开支 3、内部控制与防损 4、控制资金流 五段：用智 （掌握规律、精心布局） 1、领导和实施预算工程 2、设计能够支撑绩效管理的管控模式 3、推动责任中心的建立 4、驱动收入和利润的改善 5、问题定位、财务预警 六段：通幽 （善于应变、通晓奥妙） 1、投融资决策支持 第 13 页 共 17 页 2、经营决策支持（价格） 3、盈利

29、模式设计 4、管控与发展模式设计 七段：具体 （大体则有、具体则无） 1、融资与信贷 2、项目运作 3、交易结构设计 4、风险管理 八段：坐照 （至虚善应、融会贯通） 1、私募融资 2、上市挂牌 3、并购重组 4、资产经营 九段：入神 （变化莫测、出神入化） 1、顶层设计（治理、股权架构、激励、集团管控） 2、产融结合 3、商业模式创新 4、股东价值管理 第 14 页 共 17 页 九段 员工 第 15 页 共 17 页 九段 销售员 一段销售员：等上门 等客户上门，介绍产品，开票发货。 等上门，这个段位的销售员基本上是等客户上门，不去主动搜集商机和拜访客户，所 有的销售收入全部来自客户上门或

30、接听电话，这样的销售员基本上是业绩完成不好并被公 司淘汰。 二段销售员：走出去 认真准备，主动拜访新客户。 走出去，这个段位的销售员知道作为销售人员勤奋是第一天条，勤能补拙，销售人员 应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到 最后一刻也不放弃努力。 三段销售员：做投入 把客户当亲人，在 非业务层面做投资。 做投入，这个段位的销售员知道专业的业务知识和产品知识是生存的本领，知道花时 间和精力、甚至投入金钱去学习和打造自己，并认为销售收入的来源主要是靠人际关系和 公司产品，注重产品特点，倾向于客户使用者。 四段销售员：塑价值 掌握高超销售技巧，塑造产品价值不杀

31、价。 塑价值，这个段位的销售员，从销售型转向市场型，通过市场手段搜索商机、塑造公 司和产品价值，通过大面积的市场宣传，善于运用市场促销活动、研讨会、产品折让等手 段让客户主动购买。 五段销售员：做成交 认真完成合同、信守承诺。 做方案，这个段位的销售人员已经意识到，光靠人际关系、产品价值、市场活动已经 不能搞定很多知识型客户了，客户已经有了明显的个性需求，一味的推销产品，让客户的 需求满足自己的产品已经不能解决客户的问题，这个时候就必须根据客户的需求，形成个 性化解决方案。 六段销售员：超期望 主动帮客户解决产品使用中的问题，提出新方案。 做顾问，这个段位的销售人员已经站在专业角度和客户利益角

32、度提供专业意见和解决 方案以及增值服务，使客户能作出对产品或服务的正确选择和发挥其价值，通 过 这种方 式建立了客户对产品或服务的品牌提供者的感情及忠诚度，有利于进一步开展关系营销， 达到较长期稳定的合作关系。这个阶段的销售员已经能够了解目标客 户，甄选目标客户， 消除客户的抗拒心理，表现出亲近感，在最适当的时机让客户主动购买。在销售时进行有 效的开场、有条理的询问、真诚的聆听、专业的简报、 策略的谈判、坦诚的处理拒绝等。 第 16 页 共 17 页 七段销售员：再成交 赢得客户忠诚，重复消费，介绍新客户 。 做经营，这个段位的销售员，以客户为中心，做客户长期可信赖的朋友，不管是大客 户还是小

33、客户，都进行全生命周期 的经营，特注意对老客户的提升，深挖老客户 内在需 求，创造新的商业机会。同时也不忘记对有潜力的新客户商机的挖掘，“潜伏”在有成长、 有需求的新客户身边，积极的建立关系，了解需求，为未来的成交 客户做准备。 八段销售员：做流程 总结成功经验（销售流程、技巧）。 做流程，这个段位的销售员，熟悉客户的采购流程，并根据客户的采购流程对应自己 的销售流程，帮助客户想象自己的产品或解决方案能帮助客户实现目标、解决问 题、满 足需求。已经能够做到仁、义、礼、智、信，首先站在客帮助客户的角度，知道客户愿意 向真诚 、有能力的人购买，这个是仁；其次是和客户成为朋友，了解 客户的组织机构，

34、 清楚关键人的目标，懂得物以类聚，人以群分；第三是尊重自己的客户，知道先诊断，再 开处方，学会倾听和提问；第四是以专业的业务知识和市 场知识，先求同，再展示自己 的不同，得到客户的认可；第五是做个诚信的人，知道信任等于真诚加能力，对成交的客 户倍加珍惜，决定做客户永远的合作伙伴。 九段销售员：带团队 分享经验，帮助队员共同成长。 带团队，主管知道一个人的力量不行，自己是优秀销售人员，但仅靠一个人是完成不 了销售任务的，必须打造能 打胜仗的销售团队，复制自 己，复制业绩，做教练式 管 理，同时知道团队的成功， 必须有统一目标和价值观， 并建立一套行之有效的绩 效考核制度，实现优胜劣汰， 保证团队的活力和打胜仗 的威力。优秀的销售人员必 须具备一定的基本素质，即 自我认知、营销理念、法律意识、专业知识、社会技能、委屈压力等。这些基本素质构成 了优秀销售人员丰富的知识结构，从而指导着每 一个业务不断地克服销售障碍，不断地 取得进步，进而逐渐地从普通走向优 秀，直至向卓越发展。 第 17 页 共 17 页 人体 的能量层级 变化 17 / 17