如何提升企业的生命力

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1、成 功 企 业核心（资本）管理的七大实务主讲 李华龙（全球最大的）优秀公司l电气、电子公司：通用电气（电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子）、西门子（SIEMENS）lIT业跨国公司：业跨国公司：IBM(蓝色巨人蓝色巨人)l通信制造商之一：摩托罗拉通信制造商之一：摩托罗拉(MOTOROLA)l半导体芯片制造商：英特尔半导体芯片制造商：英特尔(Intel)l影像业巨头：柯达影像业巨头：柯达(Kodak)l化妆品公司：欧莱雅化妆品公司：欧莱雅(Loreal)l金融机构：花旗银行金融机构：花旗银行(Citigroup)500强公司的共同特点l以人为本、尊重个性、重视人才以人为本、尊重个性、重视人

2、才l看中员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、看中员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、团队精神团队精神l尊重人才，肯定员工尊严尊重人才，肯定员工尊严l强调个人价值关与企业价值观的统一强调个人价值关与企业价值观的统一l重视培训与教育的作用重视培训与教育的作用l重视沟通的作用与沟通渠道的建设重视沟通的作用与沟通渠道的建设l激励有方，赏罚有据，褒奖有道激励有方，赏罚有据，褒奖有道l人性化管理，关心员工生活人性化管理，关心员工生活l重视效率，拒绝重视效率，拒绝“官僚主义官僚主义”l机构浮肿机构浮肿l人浮于事人浮于事l企业文化建设滞后企业文化建设滞后l缺乏亲和的工作氛围缺乏亲和的工作氛围l不重视员工的

3、培训不重视员工的培训l官僚主义作风严重官僚主义作风严重l拉帮结派拉帮结派l缺乏专业的人力资源管理人员缺乏专业的人力资源管理人员三个阶段七个方面1 1、自我革新、自我革新2 2、生涯定位、生涯定位3 3、培育部属、培育部属4 4、目标执行、目标执行5 5、团队为王、团队为王6 6、文化塑造、文化塑造7 7、平衡发展、平衡发展互互 赖赖独独 立立依依 赖赖二二一一564123熔铸熔铸独秀独秀量才量才淘金淘金7“冰山理论”l一个人的素质表现可以分一个人的素质表现可以分为为“水上水上”和和“水下水下”两两部分。部分。“水上水上”包括基本包括基本知识、基本技能。知识、基本技能。“水水下下”部分，则包括自

4、我概部分，则包括自我概念、特质和动机等，其中念、特质和动机等，其中也包括我们所说的价值观。也包括我们所说的价值观。同理，一个企业也是如同理，一个企业也是如此此。l由依赖到独立由依赖到独立l一、自我革新一、自我革新l二、生涯定位二、生涯定位l三、培育部属三、培育部属第一节 自我革新l一、企业根基不稳一、企业根基不稳 职业经理人不职业职业经理人不职业 l二、优秀领导者应该具有的特质二、优秀领导者应该具有的特质 l三、对职业经理人的忠告三、对职业经理人的忠告 l企业根基不稳企业根基不稳职业经理人不职业职业经理人不职业 l第一、大权独揽，管得越多越出问题第一、大权独揽，管得越多越出问题 l第二、不会学

5、习，只能被市场淘汰第二、不会学习，只能被市场淘汰 l第三、改变缓慢，无奈败走麦城第三、改变缓慢，无奈败走麦城 l第四、不重视培养人才，企业后继无人第四、不重视培养人才，企业后继无人 l“狮子率领的兔子狮子率领的兔子军远不比兔子率领军远不比兔子率领的狮子军作战能力的狮子军作战能力强。强。”拿破仑拿破仑如何弱治？l隐藏自己：团队灵魂隐藏自己：团队灵魂l懒得做事：分享权力懒得做事：分享权力l勤在要事：例外法则勤在要事：例外法则l经理不愿意下放权力给下属的理由经理不愿意下放权力给下属的理由 担忧担忧负罪感负罪感完美主义者完美主义者超人超人高度的成就感高度的成就感理性主义者理性主义者殉道者殉道者自视低自

6、视低 l1、员工感到更受信任、员工感到更受信任l2、员工更了解公司全、员工更了解公司全貌貌l3、增强员工的成就感、增强员工的成就感和自豪感和自豪感 l为何授权为何授权 l一个公司最大的不一个公司最大的不幸就在于幸就在于：l1.有才不知有才不知 l2.知而不任知而不任 l3.任而不用任而不用 l授权就是：授权就是：通过培训、信任通过培训、信任与情感支持给某人与情感支持给某人更大的权利与责任。更大的权利与责任。l1.已经没有足够的时间用在管理已经没有足够的时间用在管理决策上决策上 l2.总感到自己的时间不够用总感到自己的时间不够用 l3.需要经常把工作带回家去做需要经常把工作带回家去做 l4.总感

7、觉别人做事没有自己亲历总感觉别人做事没有自己亲历而为来得放心而为来得放心 l5.要求员工每件事都向自己汇报要求员工每件事都向自己汇报l6.有很多事务性的事要做有很多事务性的事要做 决定授权项目决定授权项目 解释授权项目解释授权项目 讨论监控方法和关键点讨论监控方法和关键点 被授权者列计划被授权者列计划 授权监控授权监控 选择合适人选选择合适人选 l授权要完整授权要完整 l授权要有层次授权要有层次 l职责和权力相符职责和权力相符 l给予适当的协助给予适当的协助 l让被授权者直接参与管理让被授权者直接参与管理 l避免逆授权避免逆授权 l授权后不能失去控制授权后不能失去控制 l挑选困难的工作授权给下

8、级挑选困难的工作授权给下级 l授权后使其有责无权授权后使其有责无权 l授权后控制力度把握不当授权后控制力度把握不当 l授权速度太快授权速度太快 l喜欢用自己的观点去引导被授权人喜欢用自己的观点去引导被授权人 l事必躬亲，别人已完成的任务还要重新进行一事必躬亲，别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休遍才罢休 l当下级或下属的面对被授权人进行批评当下级或下属的面对被授权人进行批评 l任务完成后，被授权人得不到赞赏任务完成后，被授权人得不到赞赏 l告诉领导情况，由领导亲自来决策告诉领导情况，由领导亲自来决策 l向领导提几个建议，供其选择向领导提几个建议，供其选择 l告诉领导自己希望如何做，同意后再执

9、行告诉领导自己希望如何做，同意后再执行 l告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续 l可以去做，但事后要让领导知道实施的过程可以去做，但事后要让领导知道实施的过程 l可以放心去做，不需要与领导联系可以放心去做，不需要与领导联系 l注意：在授权时最关键的一点就是，一定要根注意：在授权时最关键的一点就是，一定要根据被授权的对象选择相适应的授权程度据被授权的对象选择相适应的授权程度 二、不会学习只能被市场淘汰 l充实自己的方法充实自己的方法l归零学习归零学习l追根究底追根究底l“挑战挑战”挑战挑战l走出去走出去 l对目前自己的工作进行检讨对目前自己的工作进行检

10、讨l对将来的学习和发展做一个展望对将来的学习和发展做一个展望l对目前自己的工作进行对目前自己的工作进行检讨检讨l对自己所担任的工作是对自己所担任的工作是否感到满意？能否胜任？否感到满意？能否胜任？l工作上碰到些什么困难？工作上碰到些什么困难？l自认为需要再加强的是自认为需要再加强的是那些？那些？l有些什么令自己感到自有些什么令自己感到自豪的表现？豪的表现？l对将来的学习和发展做对将来的学习和发展做一个展望一个展望l能否在目前的工作岗位能否在目前的工作岗位上再求进步？上再求进步？l在未来的几年里希望达在未来的几年里希望达到那些目标？到那些目标？l外在环境的变迁、公司外在环境的变迁、公司的发展对自

11、己的影响如的发展对自己的影响如何？何？l仔细评估自己创业、转仔细评估自己创业、转业的机会与得失。业的机会与得失。l工作品质的提升工作品质的提升l工作方法的改善工作方法的改善l专业执照的取得专业执照的取得l不断学习成长不断学习成长l积极组织并参加企业内的教育训练积极组织并参加企业内的教育训练l多参加社团举办的进修、演讲及公益活动多参加社团举办的进修、演讲及公益活动l充分利用多种社会资源：图书馆、博物馆、文充分利用多种社会资源：图书馆、博物馆、文化中心等。化中心等。三、改变缓慢，无奈败走麦城 l失败原因分析失败原因分析 l无法成为中高层的领袖人物无法成为中高层的领袖人物l缺乏系统思维，统帅能力不足

12、缺乏系统思维，统帅能力不足l许愿过多，兑现过少许愿过多，兑现过少l缺乏推进各项改革的领导能力缺乏推进各项改革的领导能力关于改变的建议l建立经理人个人的思维模式建立经理人个人的思维模式l建立个人畅通的信息渠道建立个人畅通的信息渠道l良好的人际关系统合力良好的人际关系统合力l1、个人人格魅力的树立、个人人格魅力的树立l2、处理好各级关系，平衡协调好各级利益、处理好各级关系，平衡协调好各级利益l3、敢用能人，用比自己能力强的人、敢用能人，用比自己能力强的人l4、具有开阔的胸襟，有容人之量，敢于接受、具有开阔的胸襟，有容人之量，敢于接受不同的意见不同的意见l5、改变亲近少数人的习惯。、改变亲近少数人的

13、习惯。l不断更新的思维不断更新的思维改变提升价值l观念l自身l小事l现在为什么进行改变？1：良好的人际关系2：学习3：改变4：敬业5：勤奋工作6：目标改变从观念开始人和人之间没有多大的区别区别在于 的不同改变从观念开始 思考 行为 习惯 个性 命运改变从观念开始l改变命运的两种方式改变命运的两种方式1、改变自己、超越自己2、良师益友l态度决定你的一生态度决定你的一生l人不成功的人不成功的 四个原因四个原因 1、懒惰 2、恐惧 3、无知 4、坏习惯二、改变从自身开始l做事业，先做人1、己所不欲，勿施于人2、永远做正确的事，永远做正直的人3、用爱心迎接每一天，用爱心对待每一个人l改变自己，影响别人

14、l人际交往的三大秘密人际交往的三大秘密1、关心别人2、三多三少3、有效沟通l良好的个人形象是成良好的个人形象是成功的基础功的基础l2121世纪所需的两种人世纪所需的两种人才才三、改变从小事开始l改变坏习惯1、无目标、计划2、懒惰3、轻言放弃4、自私综合症5、看电视、吃、喝、嫖、赌、抽6、交坏朋友l改变是痛苦的，但改变是必须的！四、改变从现在开始l决不拖延、立即行动l你要用思想带动行动l成功=（目标+计划+方法）行动 l不可忽视的现象不可忽视的现象：l1、忽视对下属的培养；、忽视对下属的培养；l2、不注意或根本不理会刺激员工学习的愿望，、不注意或根本不理会刺激员工学习的愿望，下属也不主动学习和努

15、力提高自己；下属也不主动学习和努力提高自己；l3、对员工要求过于严厉、对员工要求过于严厉l4、培养下属过于理论化、培养下属过于理论化l5、对能力差、情绪差员工的态度、对能力差、情绪差员工的态度l6、缺乏有效的培训措施、缺乏有效的培训措施 l 为人正直、诚信为人正直、诚信l 尊重他人尊重他人l 很好的、得体的沟通技巧很好的、得体的沟通技巧l 具有具有“知识饥渴知识饥渴”的特质的特质l 以客户为先以客户为先l 纵观全局纵观全局 很灵活很灵活l 建立了很好的建立了很好的“网络网络”l 有真正的激情有真正的激情领导者拥有的共同素质l1、具有指导思想和长远、具有指导思想和长远目标目标l2、充满激情、充满

16、激情l3、正直、正直（自知之明、坦诚、成熟）（自知之明、坦诚、成熟）l4、信任、信任l5、求知欲和胆魄、求知欲和胆魄管理者易犯的错误1 1、拒绝承担责任。、拒绝承担责任。2、在公司内部形成对立。在公司内部形成对立。3、只看问题，不看目标。只看问题，不看目标。4、一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式。5、强化自己。、强化自己。性格的四种类型l活泼型活泼型l完美型完美型l力量型力量型l和平型和平型活泼型l表象与社交 快乐 引人注意 大声 表面 马虎 无条理 好动 迟到 数字不敏感 多朋友 健忘 先张嘴后思考 喜道歉 插嘴 热情 好赞美 夸张 新鲜感 故事大王 舞台高手 晚会灵魂活泼型l情感与身心

17、享乐型 生活在今天 心宽体胖 天真 善变 长不大的孩子 沾火就着 不生气 不记忆 积极 感染力 活力 感性 艺术爱好者 外向情感型完美型l表象与社交 严肃 得体 礼貌 矛盾 紧张 怕别人不在意，又怕别人太在意 怀疑 敏感 交友慎重 忠诚 先思考后发言 分析 深刻 难赞美 有条理 整洁 节省 规律完美型l情感与身心 分析型 消极 忧虑 消瘦 生活在自己内心感受里 习惯计划 难以行动 高标准 认真 杰出的专业 人士 艺术家 情绪化 理性 内向情感型力量型l表象与社交 自信 坚定 权威 快捷 天生领导 忽视人际 与工作无关的社交是浪费时间 实际 控制 直率 为工作与纠错讲话 好争论 坚持己见 不道歉

18、 为集体和团队参与 好斗 沉默中爆发 义气 正直力量型l情感与身心 工作型 生活在目标中 难放松 一病便大病 注重方向 烦躁 性急 强调价值 轻细节 有主见 行动力强 创造 执著 愈挫愈勇 艺术性差 情感弱和平型l表象与社交 平和 休闲 缓慢 不愿引人注意 安静 稳定 善良 无侵害 朋友多 聆听者 机智 幽默 能不开口 尽量不开口 旁观 避免冲突 调整矛盾 刻意和谐 难以决定 面面俱圆 和事佬 好领导和平型l情感与身心 随和型 生活在平静中 心智平衡 健康 冷静 泰然自若 不发怒 知足常乐 情感丰富 不露声色 性格的对比l活泼型：外向、多言者、乐观l完美型：内向、思考者、悲观l力量型：外向、行

19、动者、乐观l和平型：内向、旁观者、悲观 l不要觉得这个企业亏待了我，这个企业就有很不要觉得这个企业亏待了我，这个企业就有很多问题，不能呆了多问题，不能呆了 l不要觉得自己无所不能，一定学会跟老板沟通，不要觉得自己无所不能，一定学会跟老板沟通，跟你的同级沟通，跟你的员工沟通，沟通是最跟你的同级沟通，跟你的员工沟通，沟通是最重要的重要的 l不要过多地讲求物质的享受，而多讲求精神的不要过多地讲求物质的享受，而多讲求精神的享受，你付出会得到回报的享受，你付出会得到回报的 l要融入环境（比如在山东，学喝酒）要融入环境（比如在山东，学喝酒）l现在有钱的人太多了，你给他带来物质的东西现在有钱的人太多了，你给

20、他带来物质的东西还不如带给他理念的、精神的东西，和他们沟还不如带给他理念的、精神的东西，和他们沟通交流，他们更欢迎管理、营销的知识，这对通交流，他们更欢迎管理、营销的知识，这对一个高级职业经理人很重要一个高级职业经理人很重要 第二节 生涯定位l一、职业生涯的基本含义一、职业生涯的基本含义l二、影响职业选择的因素二、影响职业选择的因素 l三、四种职业生涯成功的标准三、四种职业生涯成功的标准l四、职业锚四、职业锚 l五、企业留人的新招：组织对职业锚的五、企业留人的新招：组织对职业锚的开发开发 l职业是社会分工体系中劳动者所获得的职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色一种劳动角色l职业是一种

21、社会性活动，具有社会性职业是一种社会性活动，具有社会性l职业具有连续性和稳定性职业具有连续性和稳定性l职业具有经济性职业具有经济性 l职业发展的五个阶段1 1、成长阶段（、成长阶段（1 11414岁）岁）2 2、探索阶段（、探索阶段（15153030岁）岁）3 3、建立阶段（、建立阶段（30304545岁）岁）4 4、保持阶段（、保持阶段（45456060岁）岁）5 5、解脱阶段（、解脱阶段（6060岁以上）岁以上）15432 l攀登型攀登型l安全型安全型l自由型自由型l进取型进取型 l长期稳定的职业定位长期稳定的职业定位 l1、职业锚以雇员习得的工作经验为基础、职业锚以雇员习得的工作经验为基

22、础l2、职业锚不是预测、职业锚不是预测l3、职业锚是雇员自我的动机、需要、价、职业锚是雇员自我的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果值观、能力相互作用和逐步整合的结果l4、雇员个人及其职业锚不是固定不变的、雇员个人及其职业锚不是固定不变的 l1、技术性的职业锚、技术性的职业锚l2、管理能力型的职、管理能力型的职业锚业锚l3、创造型的职业锚、创造型的职业锚l4、安全型的职业锚、安全型的职业锚l5、自主型职业锚、自主型职业锚l强调实际技术或某项职能业务工作强调实际技术或某项职能业务工作l拒绝全面管理工作拒绝全面管理工作l技术职能能力区的技能不断提高技术职能能力区的技能不断提高l雇员个人

23、及其职业锚不是固定不变的雇员个人及其职业锚不是固定不变的l承担单纯管理责任，且责任越大越好，承担单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理能力型职业锚雇员的追逐目标这是管理能力型职业锚雇员的追逐目标l具有强有力的升迁动机和价值观，以提具有强有力的升迁动机和价值观，以提升等级和收入作为衡量成功的标准升等级和收入作为衡量成功的标准l具有将分析能力、人际关系能力和感情具有将分析能力、人际关系能力和感情能力相结合的技能能力相结合的技能l职业锚定在管理型的人很大程度上具有职业锚定在管理型的人很大程度上具有对组织的依赖性对组织的依赖性l在某种程度上，创造型职业锚同其他类在某种程度上，创造型职业锚同其他类型的职

24、业锚有重叠型的职业锚有重叠l有强烈的创造要求和欲望有强烈的创造要求和欲望l意志坚定，勇于冒险意志坚定，勇于冒险l职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值观员的追求、驱动力和价值观l在行为上，安全锚的人倾向于根据雇员在行为上，安全锚的人倾向于根据雇员对他们提出的要求行事，不越雷池一步对他们提出的要求行事，不越雷池一步l对组织有依赖性对组织有依赖性l个人职业生涯的开发与发展受到限制个人职业生涯的开发与发展受到限制l安全型职业锚的成功标准：一种有效性安全型职业锚的成功标准：一种有效性的稳定、安全、整合良好合理的家庭和的稳定、安全、整合良好合理的家庭和

25、工作情景工作情景l最大限度的摆脱组织约束，追求能施展最大限度的摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境个人职业能力的工作环境l自主型职业锚与其他职业锚有交叉自主型职业锚与其他职业锚有交叉l以自主型职业为锚得人在工作中显得愉以自主型职业为锚得人在工作中显得愉快，享有自身的自由，有职业认同感，快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结把工作成果与自己的努力相连结 l1、目标专一、目标专一l2、动态中的适应、动态中的适应l3、适应职业环境、适应职业环境l4、能力的替代和补偿、能力的替代和补偿l5、培养工作兴趣，扩展知识、培养工作兴趣，扩展知识l6、脚踏实地、安心适应单调乏味

26、的工作、脚踏实地、安心适应单调乏味的工作 l1、分配给雇员以挑战型的工作，给其准、分配给雇员以挑战型的工作，给其准备建立职业锚的机会。备建立职业锚的机会。l2、帮助和指导雇员寻觅职业锚、帮助和指导雇员寻觅职业锚 l3、为雇员建立职业锚设置通道、为雇员建立职业锚设置通道 l独立完成某一项具体工作任务独立完成某一项具体工作任务l主持某项工作，成为该工作小组的临时主持某项工作，成为该工作小组的临时负责人负责人l担当比较重要的、关键性的工作任务，担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务务l承当某项技术性较强的工作承当某项技术性较强的工作l

27、收集个体的具体资料：写自传、志趣考收集个体的具体资料：写自传、志趣考察、价值观研究、察、价值观研究、24小时日记、与别人小时日记、与别人面谈、生活方式描述面谈、生活方式描述l组织从收集的具体资料中，归纳一般结组织从收集的具体资料中，归纳一般结论论l帮助雇员从他们自己所提供的大量信息帮助雇员从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识到自己的一般形象资料中，逐渐认识到自己的一般形象l1、通过对雇员工作实践观察，通过雇员、通过对雇员工作实践观察，通过雇员个人评价结果的信息，切实对每个雇员个人评价结果的信息，切实对每个雇员个人职业综合把握，主要了解和掌握：个人职业综合把握，主要了解和掌握：l雇员职业追

28、求、愿望、价值观和抛锚职雇员职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标业目标l雇员个人的职业工作能力雇员个人的职业工作能力l雇员所适宜的职业工作雇员所适宜的职业工作l2、组织职业岗位的整理和广泛的工作分、组织职业岗位的整理和广泛的工作分析研究析研究l3、雇员个人目标与组织要求相匹配、雇员个人目标与组织要求相匹配l4、为每个雇员设置职业锚通道，并制定、为每个雇员设置职业锚通道，并制定实施计划实施计划l5、实施计划方案、实施计划方案 人生目标分析人生目标分析 目标取向目标取向 机会取向机会取向 与他人的优势比较与他人的优势比较 机会与挑战分析机会与挑战分析 我适合往哪走？我适合往哪走？智慧技能智慧技能

29、情商性格情商性格 我往哪条路走？我往哪条路走？价值理想价值理想 成就动机兴趣成就动机兴趣我可以往哪走？我可以往哪走？组织环境社会环境组织环境社会环境经济环境政治环境经济环境政治环境 职业取向职业取向 生涯路线确定生涯路线确定！l一、在职培训的特点一、在职培训的特点l二、培训模式二、培训模式l三、企业的培训需求分析三、企业的培训需求分析 l四、如何使培训效果最大化四、如何使培训效果最大化 l五、如何吸引选拔人才五、如何吸引选拔人才l儿童：儿童：l1、无动机、无动机l2、一张白纸、一张白纸l3、记忆力强、记忆力强l4、分析力弱、分析力弱 l成人：成人：l1、有动机、有动机l2、有工作经验、有工作经

30、验l3、记忆力弱、记忆力弱l4、分析力强、分析力强 成人学习方式的特点 l自我意识更强自我意识更强 l实践经验更多实践经验更多 l学习的目的性更强学习的目的性更强 成人的学习方式有以下三种类型 l10：灵活型，能够以极快的速度接受：灵活型，能够以极快的速度接受新的知识和经验新的知识和经验 l60：反应型，即能够通过一定的努力：反应型，即能够通过一定的努力来获取新的知识来获取新的知识 l30：阻塞型，接受新的知识比较困难，：阻塞型，接受新的知识比较困难，学习过程中往往会感到吃力学习过程中往往会感到吃力 lA、印象深刻、印象深刻lB、风趣、风趣lC、激动人心、激动人心lD、内容充实、内容充实lE、

31、有说服力、有说服力员工的员工的工作工作能力能力 入职培训入职培训 在职培训在职培训 工作工作 要求要求 不同发展阶段的 企业的培训战略（1）所处所处阶段阶段 培训战略培训战略 表现特征表现特征 离散离散阶段阶段 企业刚刚发展到企业刚刚发展到初级阶段，人力初级阶段，人力资源部要承担宣资源部要承担宣传、员工和发展传、员工和发展的责任的责任。培训和组织目标毫无关培训和组织目标毫无关系，只是为了培训而去系，只是为了培训而去上课。上课。培训有时被看成是一种培训有时被看成是一种浪费时间的事。浪费时间的事。培训的运作非常不系统。培训的运作非常不系统。培训是功利性定向的。培训是功利性定向的。不同发展阶段的 企

32、业的培训战略（2）所处所处阶段阶段 培训战略培训战略 表现特征表现特征 整 合整 合阶阶 段段企业发展到企业发展到了一个中级了一个中级阶段，部门阶段，部门经理承担了经理承担了员工培训和员工培训和发展的责任。发展的责任。培训开始和人力资源的需求相结合。培训开始和人力资源的需求相结合。培训和培训评价的体系系统化了。培训和培训评价的体系系统化了。既强调基础知识，又强调技能性的既强调基础知识，又强调技能性的内容。企业关注员工的长远发展问内容。企业关注员工的长远发展问题。培训责任落在了部门经理的身题。培训责任落在了部门经理的身上，要求其作为一个评价者，参与上，要求其作为一个评价者，参与到培训和发展中。采

33、用脱产的形式，到培训和发展中。采用脱产的形式，进行更多的在职培训。进行更多的在职培训。更多的是考虑到员工本人需要什么。更多的是考虑到员工本人需要什么。不同发展阶段的 企业的培训战略（3）所处所处阶段阶段 培训战略培训战略 表现特征表现特征 聚焦聚焦阶段阶段 企业成长为企业成长为一个学习型一个学习型组织，员工组织，员工能够做到自能够做到自觉学习，不觉学习，不断提高自我，断提高自我，为自己的培为自己的培训和发展负训和发展负责任责任。面对迅速变化的企业环境，培训、面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被视发展和个人的不断学习与提高被视为组织生存的必要条件。为组织生存的必要条件。培训

34、与企业战略以及个人目标相联培训与企业战略以及个人目标相联系。注重员工的职业发展。系。注重员工的职业发展。自行选择培训课程。自行选择培训课程。更加重视评估培训效果，允许失败更加重视评估培训效果，允许失败并将其视为学习过程的一部分。并将其视为学习过程的一部分。企业的培训流程 培训的一个中心两个基本点：培训的一个中心两个基本点：一个中心：学员一个中心：学员 两个基本点：做好培训需求、跟踪培训效果两个基本点：做好培训需求、跟踪培训效果企业培训流程图企业培训流程图 跟踪跟踪 计算可衡量的结果计算可衡量的结果 确定培训需求确定培训需求 采用培训技术采用培训技术 确定学习工具确定学习工具 定义特定的培训项目

35、定义特定的培训项目 l在做培训需求分析时，要注意流程中的一些常在做培训需求分析时，要注意流程中的一些常见问题：见问题：l如何判断学员需要学习的什么东西；如何判断学员需要学习的什么东西；l如何让参加者的学习效果能得到最大化；如何让参加者的学习效果能得到最大化；l如何知道什么样的方法是最适合本公司实际情如何知道什么样的方法是最适合本公司实际情况的方法，是少花钱多办事儿的方法；况的方法，是少花钱多办事儿的方法；l用什么手段保证培训内容能被应用在工作当中；用什么手段保证培训内容能被应用在工作当中；l如何确定培训方案的有效性。如何确定培训方案的有效性。l在工作中，员工由于缺乏必要的知识和在工作中，员工由

36、于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。定的差距，这种差距就是培训需求。l通常情况下，可以考虑用培训需求分析通常情况下，可以考虑用培训需求分析表来进行分析表来进行分析：将将 来来现现 在在 l总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：面入手：l从公司组织上分析从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容实际情况等因素来确定需求内容 l从工作职业上分析从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需，做职位分析时看该职位需要什么技能，

37、然后用员工现有的技能状况进行要什么技能，然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训的需求对比，中间的差距就是培训的需求 l员工的自我分析员工的自我分析，由员工自己确定今年有哪些，由员工自己确定今年有哪些培训需求，差距在何处培训需求，差距在何处 培训需求制定方法汇总表 方法名称方法名称主要工作主要工作步骤步骤优优点点缺缺点点本公司本公司是否是否适用适用全球性分析全球性分析行为表现管理行为表现管理突发事件和主要突发事件和主要问题分析法问题分析法以受训者为中心的以受训者为中心的分析法分析法行为表现管理l即在绩效考核过程中即在绩效考核过程中做培训需求分析做培训需求分析l以受训者为中心的分以受

38、训者为中心的分析法析法：在学习型组织：在学习型组织里由员工个人分析自里由员工个人分析自己的培训需求。己的培训需求。l国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构或全国各地有分支机构 l新加坡、台湾、香港等地的管理顾问公新加坡、台湾、香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构司在内地的分支机构 l国内民营自创的培训公司国内民营自创的培训公司 l政府机构、大学、研究部门办的大型讲政府机构、大学、研究部门办的大型讲座座 如何使培训效果最大化 l意识变化的意识变化的 四个阶段四个阶段 l无意识，不熟练无意识，不熟练 l有意识，不熟练有意识，不熟练l有意识，熟练有

39、意识，熟练 l无意识，熟练无意识，熟练 l学习的金字塔 习惯习惯技巧技巧知识知识灌输灌输灌输灌输灌输灌输如何使培训效果最大化l专心听讲专心听讲l实践实践l反馈反馈 l培训结束后进行当场测试培训结束后进行当场测试 l培训结束一段时间后，给学员发一个问卷调查，培训结束一段时间后，给学员发一个问卷调查，看哪些方面做到了学以致用看哪些方面做到了学以致用l电话访谈，访谈学员的经理，访谈接触的客电话访谈，访谈学员的经理，访谈接触的客户户让他们来评价员工通过培训后技能是否让他们来评价员工通过培训后技能是否有所提高有所提高 l观察法，直接到学员所在的工作岗位观察其工观察法，直接到学员所在的工作岗位观察其工作状

40、况，了解是否已经将所学的新技能应用在作状况，了解是否已经将所学的新技能应用在工作中工作中 入职培训 l进行入职培训的原因进行入职培训的原因 l降低员工流失率降低员工流失率l减少新员工适应工作减少新员工适应工作岗位的时间岗位的时间 l展现清晰的职位特征展现清晰的职位特征及组织对个人的期望及组织对个人的期望 l增强企业的稳定程度增强企业的稳定程度 l减少新员工的抱怨减少新员工的抱怨l最重要的目的：使新最重要的目的：使新员工融入企业文化员工融入企业文化 l入职培训的内容入职培训的内容 l组织设置组织设置 l员工福利员工福利 l工作职责工作职责 l介绍与参观介绍与参观 l相对的预防性管理相对的预防性管

41、理方案方案 GE的培训lGE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训、领导力培训业技能知识培训、领导力培训l基础培训：新员工入职培训、诚信观培训、六吸格基础培训：新员工入职培训、诚信观培训、六吸格玛培训玛培训l职业发展培训：作为职业生涯的设计者，员工要具职业发展培训：作为职业生涯的设计者，员工要具备相关的能力，如沟通的能力与技巧，指导能力与备相关的能力，如沟通的能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目和程序的能力与技巧等技巧，管理项目和程序的能力与技巧等l专业知识技能培训：针对不同职能岗位进行的培训，专业知识技能培训：针对不同职能岗位进行的培训

42、，如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别。如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别。l领导力培训：管理项目培训、经理人培训领导力培训：管理项目培训、经理人培训柯达培训体系l培训途径l网上大学l学习资源（图书馆）l社会培训l学位学习l培训种类l“聚焦柯达”新员工培训l高级管理培训（MBAEMBA）l在职国际化培训l领导力培训摩托罗拉的培训l新员工培训：两天，公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化。l常规年度培训：5天/年（总40天）l学历教育l“六西格玛”培训l领导力培训造就“深蓝”IBM培训体系l“无论你进无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后时是什么颜色，经过培训，最后都会变成

43、蓝色。都会变成蓝色。”l培训投资：营业额的培训投资：营业额的1%2%，每名员工每年至，每名员工每年至少会有少会有15-20天的培训时间。天的培训时间。l“蓝色办公室蓝色办公室”新员工培训（两周）新员工培训（两周）l销售市场人员销售市场人员3个月集中培训、个月集中培训、6-9个月业务学习个月业务学习l经理培训经理培训l国际化技能培训国际化技能培训l领导人培训领导人培训 自我检测l1.在企业出现职位空缺时，你是否同意实施内部招在企业出现职位空缺时，你是否同意实施内部招聘？聘？l2.在招聘人员时，你愿意招比要求条件高得多的人在招聘人员时，你愿意招比要求条件高得多的人吗？吗？l3.因为交通不便，有一个

44、谋职的人只能通过电话联因为交通不便，有一个谋职的人只能通过电话联系，他的条件让你非常满意，你是否会定下来录系，他的条件让你非常满意，你是否会定下来录用他？用他？l4.在众多人力资源部经理的候选人中，有一个人非在众多人力资源部经理的候选人中，有一个人非常适合作销售，你会选择他做经理吗？常适合作销售，你会选择他做经理吗？l5.有些二十出头的年轻人老是跳槽，有能力也没法有些二十出头的年轻人老是跳槽，有能力也没法用。用。自我检测l6.新来了一个从跨国企业出来的员工，没新来了一个从跨国企业出来的员工，没必要参加简单的入职培训了。必要参加简单的入职培训了。l7.新的下属非常听话，这下可以将权力充新的下属非

45、常听话，这下可以将权力充分下放了。分下放了。l8.这次培训后，你要提拔小王到更重要的这次培训后，你要提拔小王到更重要的职位上，先把这个消息告诉他，让他高职位上，先把这个消息告诉他，让他高兴一下。兴一下。l9.不管企业发展到什么程度，老板还是老不管企业发展到什么程度，老板还是老板。板。l10.相对于同类企业，你们的工资比较高，相对于同类企业，你们的工资比较高，员工不会轻易走掉。员工不会轻易走掉。人才招聘与录用 招聘渠道分析l内部招聘内部招聘 l招聘渠道招聘渠道：从公司：从公司现有员工内部选拔任现有员工内部选拔任用。用。l优优 点点：以人为本，：以人为本，激励内部员工的进取激励内部员工的进取心。心

46、。l缺缺 点点：容易形成公：容易形成公司内部的思维定势，司内部的思维定势，导致整体趋同。导致整体趋同。l外部招聘外部招聘l招聘渠道招聘渠道：招聘会、：招聘会、报纸广告、网上招聘、报纸广告、网上招聘、内部员工推荐内部员工推荐l优优 点点：招进来的人：招进来的人是类型多样化的。是类型多样化的。l缺缺 点点：不能保证其：不能保证其进来以后一定能适应进来以后一定能适应公司的企业文化公司的企业文化。人才招聘与录用 步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺加班工作重新设计 防止跳槽 步骤4：通知目标整体 步骤5：会见候选 步骤3：辩认目标整体 内部外部 临时租用承包 不新雇人 核心 应急招聘人才招聘与

47、录用 l“2”是两周是两周 l“3”是三个月试用期是三个月试用期 l最后一个最后一个“2”是两年是两年 l1、远使之而观其忠、远使之而观其忠 l2、近使之而观其敬、近使之而观其敬l3、烦使之而观其能、烦使之而观其能 l4、卒然部下焉而观其知、卒然部下焉而观其知 l5、急而与之期而观其信、急而与之期而观其信 l6、委之以财而观其仁、委之以财而观其仁l7、告之以危而观其节、告之以危而观其节 l8、醉之以酒而观其则、醉之以酒而观其则 l9、杂之以处而观其色、杂之以处而观其色 l由独立到互赖由独立到互赖l四、目标执行四、目标执行l五、团队为王五、团队为王l六、文化塑造六、文化塑造l对所有的管理者来对所

48、有的管理者来说，必须共同具备说，必须共同具备的第一种能力是目的第一种能力是目标指向力，即奔向标指向力，即奔向目标的能力目标的能力。l目标目标 你的某一特定努力所你的某一特定努力所指向的终点。指向的终点。l目标管理（目标管理（MBOMBO）一种将组织目标转化一种将组织目标转化成各个部门乃至个人成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行岗位目标并以此为行动指南和考核标准的动指南和考核标准的管理方法。管理方法。l目标的作用目标的作用1、为正在进行的活动、为正在进行的活动指明了方向指明了方向2、识别所期望的结果、识别所期望的结果3、通过达成一种对目、通过达成一种对目标的共识来改进团队标的共识来改进团队工作工

49、作4、通过设定所要实现、通过设定所要实现的种类目标来提高绩的种类目标来提高绩效水平效水平 l从管理者目前所处的状态来看，大体可以将其从管理者目前所处的状态来看，大体可以将其分为以下几种。分为以下几种。l第一种管理者，为每天的工作所迫，对工作感第一种管理者，为每天的工作所迫，对工作感到力不从心。（两眼一睁，忙到熄灯）到力不从心。（两眼一睁，忙到熄灯）l第二种管理者，虽能胜任工作，但没有一个要第二种管理者，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。尽自己全力达成的主动目标。l第三种管理者，自己能够抓住所在部门的实质第三种管理者，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心性问题，决心“到什么时

50、候到什么时候”要达到要达到“什么样什么样的状态的状态”，并为达到目标而不懈地追求。这种，并为达到目标而不懈地追求。这种人不是人不是“被动被动”地工作，而是积极地地工作，而是积极地“驾驭驾驭”工作。工作。l在你负责的领域，需要解决什么问题？在你负责的领域，需要解决什么问题？对你来说，如果现在突然给你做个十五对你来说，如果现在突然给你做个十五分钟的测试，你会怎么样？分钟的测试，你会怎么样？l每个管理者的心中，每个管理者的心中，都抱有各种各样的问都抱有各种各样的问题，大体可以将其分题，大体可以将其分为四类。为四类。l第一种区分方法是，第一种区分方法是，将它们分为业绩问题将它们分为业绩问题和人的问题。

51、和人的问题。l另一种区分方法，即另一种区分方法，即将它们分为现实问题将它们分为现实问题和未来问题。和未来问题。l“幻想型幻想型”管理者管理者l在问题意识中，孰在问题意识中，孰重孰轻的判断和处重孰轻的判断和处理问题的先后顺序理问题的先后顺序是至为重要的。当是至为重要的。当前问题存在着一大前问题存在着一大堆，却还一心只支堆，却还一心只支担心将来问题的担心将来问题的“幻想型幻想型“干部是干部是令人头疼的。令人头疼的。l最让我吃惊的是，人竟最让我吃惊的是，人竟然是这样一种易变的动然是这样一种易变的动物。一个光芒四射、引物。一个光芒四射、引人注目的人，在不知不人注目的人，在不知不觉间，连影子都看不到觉间

52、，连影子都看不到了；而一个无名小卒，了；而一个无名小卒，几年之后却成为一个著几年之后却成为一个著名的经理人。名的经理人。l管理者成长的共同法管理者成长的共同法则则 l遇到的遇到的“未曾经历过未曾经历过的问题的问题”l一种情形是极其被动地被接二连三地赋予各种一种情形是极其被动地被接二连三地赋予各种未曾经历过的职位，仓促上阵，想尽一切办法未曾经历过的职位，仓促上阵，想尽一切办法去对付这些问题。去对付这些问题。l还有一种是，职位虽然没有变化，但自己是该还有一种是，职位虽然没有变化，但自己是该职位的首当其冲者，所以新的问题一出现，他职位的首当其冲者，所以新的问题一出现，他就必须义不容辞地解决这些未曾经

53、历过的令人就必须义不容辞地解决这些未曾经历过的令人苦恼的问题。苦恼的问题。遇到未曾遇到未曾 经历过的问题经历过的问题 不能逃避不能逃避 只能去解决只能去解决 尽管不完善尽管不完善 但也能解决但也能解决 由此获得由此获得 自信自信 l把一个人自身的力量（在已经经历过的、把一个人自身的力量（在已经经历过的、自信的范围内自信的范围内）定位十）定位十,首先是将这十分首先是将这十分力量投入工作的人。力量投入工作的人。l也非常有激情也非常有激情 的人，投入十五分的经历的人，投入十五分的经历到工作中去。到工作中去。l而介于两者中间，有些人投入十二或十而介于两者中间，有些人投入十二或十三分力到工作中去。三分力

54、到工作中去。目标执行力不足的原因l文化原因文化原因l制度原因制度原因l管理原因管理原因l人治人治l用人不疑，疑人不用l会计：学员关系与制度制约l面子与原则冲突面子与原则冲突l错误合同l高薪人才与吸烟l不是没制度，而是很快不是没制度，而是很快失效失效l熟人文化与生人文化熟人文化与生人文化l眼前利益与制度权威眼前利益与制度权威l辛普森杀妻辛普森杀妻l西方培养责任体系西方培养责任体系l感谢与权力不是最感谢与权力不是最好的管理好的管理l三个层次三个层次l1、领导阶层、领导阶层l2、中层干部、中层干部l3、员工、员工l把主要精力放在优秀把主要精力放在优秀的员工而不是最差的的员工而不是最差的员工员工l狼：

55、最后一环狼：最后一环l迫使员工进化迫使员工进化l猴子管理法猴子管理法l做错也做做错也做l让人承担责任让人承担责任l责任促使进化责任促使进化l自我中心主义自我中心主义l三面镜子三面镜子l结果提前，自己靠后结果提前，自己靠后 锁定目标，简单重复锁定目标，简单重复l认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二l职业化：公司利益、客户利益为原职业化：公司利益、客户利益为原则则l由于领导能力过强，从而导致员工由于领导能力过强，从而导致员工能力不足，是中国企业核心竞争力能力不足，是中国企业核心竞争力不强的原因。不强的原因。l一、团队的概念一、团队的概念 l二、团队合作必败的十大原因二、团队合作必败的十大原因 l三

56、、团队的类型三、团队的类型 l四、领导的生命周期理论四、领导的生命周期理论 l五、团队成员的努力五、团队成员的努力 l六、团队领导者要做的七件事六、团队领导者要做的七件事l七、团队的激励、沟通、实质七、团队的激励、沟通、实质 领导者的核心责任就是建立一个强有力的组织 l当企业遭到重创时，组织能够以其整体的抵御当企业遭到重创时，组织能够以其整体的抵御能力来承担和化解重创带来的各种危机。能力来承担和化解重创带来的各种危机。l组织应该是一个自我运行体系。组织应该是一个自我运行体系。l当企业处在变革时期，员工能够聚合在组织之当企业处在变革时期，员工能够聚合在组织之中，以整体的力量发生作用，而不是靠某个

57、人中，以整体的力量发生作用，而不是靠某个人的强势推行。的强势推行。l在无序到有序的不断循环和改进过程中，以及在无序到有序的不断循环和改进过程中，以及企业面临业务转型时，员工能够交融在一起，企业面临业务转型时，员工能够交融在一起，具有自我学习的能力，也就是说，是一个学习具有自我学习的能力，也就是说，是一个学习创造型的组织。创造型的组织。l团队是由两个或两团队是由两个或两个以上的人组成的，个以上的人组成的，通过人们彼此之间通过人们彼此之间的相互影响、相互的相互影响、相互作用，在行为上有作用，在行为上有共同规范的一种介共同规范的一种介于组织和个人之间于组织和个人之间的组织形态。的组织形态。l形成团队

58、的基本要形成团队的基本要素素l1、共同目标、共同目标l2、成员互赖、成员互赖l3、团队意识、团队意识l4、责任心、责任心 l1.提出更多解决方提出更多解决方案；案；l2.决策品质较佳；决策品质较佳；l3.增加向心力；增加向心力；l4.责任分散；责任分散；l5.相互激荡成长。相互激荡成长。l1团队不愿意倾听个别成员的新想法或建议，以团队不愿意倾听个别成员的新想法或建议，以致无法随着情形不同，而适时弹性做调整。致无法随着情形不同，而适时弹性做调整。l2成员不愿和团队分享资源，以致丧失团队合作成员不愿和团队分享资源，以致丧失团队合作应有的加分效果。应有的加分效果。l3只要出现问题，就认定团队会失败；

59、只要团队只要出现问题，就认定团队会失败；只要团队在某些部分失败，就立刻想要解散团队，使团队动在某些部分失败，就立刻想要解散团队，使团队动辄得咎，以致不敢放手发挥。辄得咎，以致不敢放手发挥。l4创立了繁复的内部动作程序，无论事情大小，创立了繁复的内部动作程序，无论事情大小，成员都必须层层获得公文许可，以致团队效率不彰。成员都必须层层获得公文许可，以致团队效率不彰。l5公司过度保护许多资料，以致团队无法获得所公司过度保护许多资料，以致团队无法获得所需信息。需信息。l6公司派遣高层主管监督团队，以致团队缚手缚公司派遣高层主管监督团队，以致团队缚手缚脚，难有创新表现。脚，难有创新表现。l7团队领导人在

60、决定重组团队，或者改变团队运团队领导人在决定重组团队，或者改变团队运作规则及程序时，没有让成员有参与决定的机会，作规则及程序时，没有让成员有参与决定的机会，甚至也没有提高向成员沟通，以致成员感到措手甚至也没有提高向成员沟通，以致成员感到措手不及不受尊重。不及不受尊重。l8公司没有提供团队任何训练，假定成员有能力公司没有提供团队任何训练，假定成员有能力应付所有问题。应付所有问题。l9团队领导人勇于责骂成员，却吝于称赞成员，团队领导人勇于责骂成员，却吝于称赞成员，以致成员只知道自己哪些地方做得不好，却不知以致成员只知道自己哪些地方做得不好，却不知道自己哪些地方做得很好，造成士气低落。道自己哪些地方

61、做得很好，造成士气低落。l10领导人没有扮演好领导人的角色。领导人没有扮演好领导人的角色。l总裁型团队总裁型团队 l建立总裁型团队，就意味着这家企业建立总裁型团队，就意味着这家企业将由一个团队来领导。将由一个团队来领导。l项目型团队项目型团队 l多层次的团队多层次的团队l 多层次团队系统令人耳目一新，它多层次团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。队及行动团队的三级架构基础上。有成效的项目团队的特点 l1对项目目标的清晰理解为使项目团队工作对项目目标的清

62、晰理解为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个员工必须对这一结果以及由此带来的益处有共员工必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。同的设想。l2对每位成员的角色和职责的明确期望。对每位成员的角色和职责的明确期望。l3在有成效的项目团队中，每位员工都强烈在有成效的项目团队中，每位员工都强烈希望为取得项目目标而付出努力。希望为取得项目目标而付出努力。l4高度的合作互助。高度的合作互助。l5高度信任。高度信任。团队成员的自我要求l有敬业精神，用心专一。l有创新

63、意识，力争在自己的岗位上有所突破，取得成绩。l有积极向上的态度，要有做管理者的欲望。l有自己的主见，应坚持正确意见，即使在上司面前也应如此。l 信守承诺，不用借口作托辞。l 对上司有礼，与同事相处友善。l有问题时，不要乱发牢骚，可直接找上司诉说。l有效地利用时间，用最少的时间做尽可能多的事。l戒懒散，戒工作时无精打采。l了解你的企业和员工了解你的企业和员工l坚持以事实为基础坚持以事实为基础l确立明确的目标和实惠目标的先后顺序确立明确的目标和实惠目标的先后顺序l跟进跟进l对执行者进行奖励对执行者进行奖励l提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质l了解你自己了解你自己 l激励激励l激发鼓励，将外部

64、激发鼓励，将外部的适当刺激转化为的适当刺激转化为内部的心理动力。内部的心理动力。l员工为什么不完成员工为什么不完成工作？工作？1、不知如何去做、不知如何去做2、某人或某事使他、某人或某事使他们无法工作们无法工作3、不愿做、不愿做美国调查报告1、希望在有效的管理人员的管理下工作、希望在有效的管理人员的管理下工作2、能够自己思考问题、能够自己思考问题3、能够了解自己工作的最终结果、能够了解自己工作的最终结果4、希望自己被分配到的工作是有趣的、希望自己被分配到的工作是有趣的5、希望充分掌握相关信息、希望充分掌握相关信息6、希望主管能聆听自己的建议、希望主管能聆听自己的建议7、希望得到主管的尊重、希望

65、得到主管的尊重8、希望自己的付出被认可、希望自己的付出被认可9、希望做有挑战性的工作、希望做有挑战性的工作10、希望能进行业务进修、希望能进行业务进修l用挑战的精神面对工用挑战的精神面对工作中的困难作中的困难1、建立未来的愿景、建立未来的愿景2、积极的态度、积极的态度3、感恩、感恩4、觉得自己有价值，、觉得自己有价值，自信自信5、摆脱借口、摆脱借口6、不怕失败、不怕失败l把解决问题和完成目标把解决问题和完成目标当成一种乐趣当成一种乐趣1、不要成为问题的一部分、不要成为问题的一部分2、视每一个环境为机会、视每一个环境为机会3、抱最大希望、付最多努、抱最大希望、付最多努力、做最坏打算力、做最坏打算

66、l要想成功，必须要有付要想成功，必须要有付出出1、成功要循序渐进、成功要循序渐进2、要求自我、挑战自我、要求自我、挑战自我3、经由激励他人来激励自、经由激励他人来激励自己己l与目标相结合与目标相结合l物质激励与精神激物质激励与精神激励相结合励相结合l正面激励与负面激正面激励与负面激励相结合励相结合l公正公正l激励要注意实效性激励要注意实效性奖励方法奖励方法 奖励效果奖励效果 不奖励后果不奖励后果 1金钱金钱 彻底解决问题彻底解决问题廉价却低效的工作廉价却低效的工作2认可认可愿承担风险愿承担风险规避风险规避风险3休假休假善用创造力善用创造力愚蠢地盲从愚蠢地盲从4参与权参与权果断的行动果断的行动光说不干光说不干5喜爱的工作喜爱的工作多动脑子多动脑子一味苦干一味苦干6晋升晋升简明扼要解决问题简明扼要解决问题把小问题弄成大麻烦把小问题弄成大麻烦7自由自由沉默而有效率地工作沉默而有效率地工作喋喋不休喋喋不休8自我成长自我成长高质量的工作高质量的工作匆忙草率的工作匆忙草率的工作9乐趣乐趣忠诚忠诚跳槽跳槽柯达激励文化平衡工作和生活l员工咨询服务：心理咨询、健康咨询员工咨询服务：心理咨询、健康咨询l柯