A公司咨询项目建议书

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1、 二一三年二一三年十一十一月月A A公司咨询项目建议书公司咨询项目建议书Team TalentTeam Talent2022-11-2 什么是商业地产？什么是商业地产？所谓所谓商业地产，是指用于各种零售、餐饮、娱乐、商业地产，是指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。房地产形式。商业地产是一个具有地产，商业与投资三重特性的商业地产是一个具有地产，商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三

2、方面的特性，综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。地产行业。我国正式使用商业地产的概念开始于我国正式使用商业地产的概念开始于1999年，以大连年，以大连万达集团为代表的房地产企业开创了中国模式下的万达集团为代表的房地产企业开创了中国模式下的“订单订单式商业地产式商业地产”，此后，各大房地产开发商相继推出商业地，此后，各大房地产开发商相继推出商业地产品牌，我国已经处于商业地产最兴盛的时期。产品牌，我国已经处于商业地产最兴盛的时期。广义的商业地产是指用于从事广义的商业地产是指用于从事

3、商业活动商业活动的房产或地产，的房产或地产，一切用于商业用途并取得实质的商业效益的房地产项目都一切用于商业用途并取得实质的商业效益的房地产项目都统称为商业地产。其中包括酒店、商场、超市、统称为商业地产。其中包括酒店、商场、超市、便利店便利店、购物中心购物中心、商务楼、特色、商务楼、特色商业街商业街、会展中心等。、会展中心等。广义广义定义定义狭义狭义定义定义 特特 点点国内国内情况情况目 录2022-11-21.1.商业商业地产行业地产行业研究研究 1.1 环境分析 1.2 市场分析 1.2.1 供需分析 1.2.2 竞争分析 1.2.3 行业趋势 1.3 A公司SWOT分析2.2.人力资源人力

4、资源案例分析案例分析 2.1 万达地产薪酬体系改进案例 2.1 中海地产人才培养体系案例 2.3 恒大地产绩效考核案例3.3.咨询咨询工作初步规划工作初步规划4SWOT分析分析宏观宏观中观中观市场分析供需分析竞争分析行业趋势行业研究A公司SWOT分析 环境分析 1.1.商业地产行业研究商业地产行业研究5PEST分析分析宏观宏观环境环境 政府加强房地产市场调控力度促使投资者把目光转向商业地产（限购令、“国五条”、地方政府优惠政策、税收政策）P政 策 成都的GDP、居民可支配收入、社会消费品零售总额等增长较快，消费力持续增长E经 济 人口基数大，潜在需求大 消费观念改变增加商业地产需求 城镇化促进

5、商业地产发展S社 会 信息化推动企业管理以及商业地产运营 电商对传统商业的冲击 成都高新技术的高速发展需要更多技术园区，这给商业地产带来了莫大的契机。T 技 术 1 1.1 1 环境分析环境分析6 1.2 1.2 市场分析市场分析成都成都商业地产市场概况商业地产市场概况 五星级酒店五星级酒店截至2012 年，成都建和规划的五星级标准酒店已达143 家，加上已投入使用的五星级酒店，2015 年这个数字将达到惊人的205 家。城市综合体城市综合体 据四川省商业地产联盟的数据，截至2012 年4 月份，成都已开工建设的综合体项目已高达104 个。2012 年，成都的商业综合体总面积达到1061 万平

6、方米，比2011 年增长了1 倍。写字楼写字楼截至2013 年第二季度，成都优质写字楼总存量达439 万平万米。第三季度，成都的办公楼新增供应逾58 万平方米，达到历史最高水平，导致市场空置率环比激增5.6 个百分点至40.8%，创10 年来新高。据锐理机构数据显示，截至2012年末，成都商业地产存量已达1100万平方米，远远超越了北京、上海、广州、深圳等一线城市的商业地产存量。1.2.1 1.2.1 供需分析供需分析 成都主城区商业市场成都主城区商业市场 2012年主城区商业地产市场供应159.19万平米，同比增长63%，成交71.01万平米，同比下降8%，供求比为2.24:1，供大于求凸显

7、，市场低迷。其中高新区供应面积74.19万平米，成交面积23.26万平米，供求比3.2:1，是整个成都供求比失衡最严重的区。成都郊区商业市场成都郊区商业市场 2012年郊区商业地产供应191.06万平米，同比增长14%，成交面积110.46万平米，同比增长27%，供求比为1.72:1，相较主城区郊区商业地产市场更广阔。成都市场供求分析总结成都市场供求分析总结 由以上数据可知，成都商业地产供应量快速增加，在一定程度上超过了市场消化和吸纳的能力，空置率高，租金上不去，投资商业地产存在风险。主城中高新区竞争最为激烈，存量最大，成华和金牛也由于“北改”也是当前商业投资密集区域；而郊区商业成交热度高于主

8、城，投潜力较大。2022-11-28 行业行业内竞争分析内竞争分析大量资金注入壮大商业地产规模大量资金注入壮大商业地产规模竞争力度也越来越大竞争力度也越来越大更多大型商业项目呈现更多大型商业项目呈现供应商议价能力供应商议价能力土地供应商土地供应商资金供应商资金供应商建材供应商建材供应商购买者议价能力购买者议价能力最终消费者最终消费者商家商家潜在进入者威胁潜在进入者威胁海外竞争加强海外竞争加强商业地产中介公司商业地产中介公司建筑施工企业建筑施工企业商业地产咨询公司商业地产咨询公司其他企业其他企业替代品威胁替代品威胁电子商务对商业用房购买的影响电子商务对商业用房购买的影响老式沿街商铺老式沿街商铺波

9、特五力模型波特五力模型1.2.2 1.2.2 竞竞争分析争分析u 万万达达 万达万达集团集团在在成都商业地产中占有最大的市场份额成都商业地产中占有最大的市场份额，目前在成都已开业2个万达广场，7个影院，1家百货店，另有1家星级酒店在建。万达的战略重心：开拓电影院线、高星级酒店市场，强化商业与其他物业类型的传递u 华华润润 2010年3月22日，华润置地商业地产的最高端旗舰产品大型城市综合体华润万象城启动，这也意味着知名商业地产品牌万象城正式入驻成都。该项目集甲级写字楼、星级酒店、中央公园、优质教育资源为一体，被定位为成都最好，西南地区最具示范效应的成都最好，西南地区最具示范效应的“一站式一站式

10、”购物中心购物中心，面向中高端市场，为中产阶层及其家庭提供优质生活。u 龙龙湖湖 龙湖时代天街和北城天街两大“天街系”项目在成都市场上呼风唤雨。2012年龙湖时代天街项目蝉联了成都商业地产销售榜的前三。时代天街是目前亚洲区域内规模最大、时代天街是目前亚洲区域内规模最大、全球前三全球前三的一站式购物中心。的一站式购物中心。项目占地458亩，总体量达到180万平米，完整涵盖了休闲购物、行政办公、餐饮娱乐、星级酒店、创意产业、城市广场、文化艺术七大城市功能。集合了超大型主力百货店、龙湖天街购物中心、精品家居馆、先锋数码港、美食天地等。1.2.2 1.2.2 竞争分析竞争分析行业内竞争分析行业内竞争分

11、析9 房地产行业出现两极分化，中小企业生存艰难房地产行业出现两极分化，中小企业生存艰难。调控之年，大企业整体业绩飘红，且较易获得大量融资，以价换量快速回笼资金。中小企业融资困难，拿地有限，随时面临被兼并的危险。据兰德咨询预测，2013-2015年或将至少有30%的房企出局，以中小企业为主。近年近年商贸流通商贸流通企业沿着自身价值链企业沿着自身价值链向上延伸向上延伸，纷纷涉足，纷纷涉足商业地产商业地产领域领域，比如宜家家居等。近年来全国各大房企纷纷进军成都商业地产市场。香港地产三大巨头在成都表现强劲，海外势力如仁恒地产等也陆续登陆成都。商业商业地产竞争异常地产竞争异常激烈激烈。业内主要业内主要竞

12、争者竞争者1.2.2 1.2.2 竞争分析竞争分析10海外竞争加强海外竞争加强其他企业其他企业建筑施工企业建筑施工企业商业地产咨询公司商业地产咨询公司商业地产中介商业地产中介成都是西部经济纽带，加入WTO后，许多外商选择在成都投资。他们的运作比国内成熟、管理水平更先进、资金实力更雄厚，具有强大市场竞争力该行业容易达到商业地产所需资金及专业人员数量有实际操作经验和一定的客户群，当拥有一定的资金来源专业人才后，可立即进入商业地产行业主业范围仅限于土门建造施工的传统定式正在被打破，一大批建筑施工企业进入房地产开发强势企业经营不成功需要转行或者公司实力比较强需要跨行经营潜在进入者威胁潜在进入者威胁11

13、我国房地产开发商获得土地的主要对象是政府，土地作为一我国房地产开发商获得土地的主要对象是政府，土地作为一种特殊的交易品，是政府的宏观调控工具之一，政府可以通种特殊的交易品，是政府的宏观调控工具之一，政府可以通过商业土地的供给量调控商业地产，具有极强的议价能力。过商业土地的供给量调控商业地产，具有极强的议价能力。商业商业行业投资回报期长，行业投资回报期长，且且需要大笔资金，必须依靠金融需要大笔资金，必须依靠金融机构贷款。国家对商业地产的金融政策对其资金链的影响机构贷款。国家对商业地产的金融政策对其资金链的影响很大，并且主动权完全掌握在政府手中，缺乏议价能力很大，并且主动权完全掌握在政府手中，缺乏

14、议价能力。中国加入中国加入WTO后国内建材价格下降，有利于减少开发成本。后国内建材价格下降，有利于减少开发成本。汶川地震后由于灾后重建建筑物比较多，建材商急剧增加，汶川地震后由于灾后重建建筑物比较多，建材商急剧增加，对成都的建材市场产生冲击使价格下降，拥有一定的议价能对成都的建材市场产生冲击使价格下降，拥有一定的议价能力。力。土地供土地供应商应商资金供资金供应商应商建材供建材供应商应商供应商议价能力供应商议价能力1.2.2 1.2.2 竞争分析竞争分析 购买者议价能力购买者议价能力12替代品威胁与购买者议价能力替代品威胁与购买者议价能力1.2.2 1.2.2 竞争分析竞争分析电子商务电子商务

15、电子商务由于其购物方便，且价格相比实体店更便宜，近几年网购的人大幅度增加，根据淘宝最新数据显示，淘宝所有店铺为5723112个，直逼600万，商品数量达8亿；淘宝网单日交易额达19.5亿元。蓬勃向上的电子商务对传统的商业大厦产生巨大冲击，商业地产市场自然受到影响。老式沿街商铺老式沿街商铺 a.沿街修建，更接近消费者 b.吸引中低端消费群 替代品威胁替代品威胁 商家商家 a.入场前，商家的议价 能力跟商家拥有的品牌数量以及品牌的知名度和美誉度成正相关 b.入场后，项目市场培育期完成以后，商家的议价能力与项目的后续招商能力息息相关最终消费者最终消费者 其议价能力取决于区域内可以选择类似业态的商铺数

16、量不过，最终消费者的议价能力是间接的，需要通过商家来传递2022-11-2 1.2.3 1.2.3 行业趋势行业趋势商铺市场 零售项目零售项目。预计2013年将有超过100万平方米零售市场项目入市。城市综合体城市综合体。安规划2013年、2014年分别有将近40万以及26万体量的优质综合体在成都核心商圈落成。到2015 年，成都综合体总面积将达到2757平方米。写字楼市场 从2012年开始，优质写字楼大量入市，造成市场空置率的攀升和租金价格下跌，由于2013年入市项目体量并未减少，整体上“供大于求”的格局今年依然难以缓解。整体市场 成都商业地产将保持迅速发展，供应量在未来两年依然呈现井喷状态，

17、消化存量问题依然是重点。主城区的成华区、金牛区投资密度将继续扩大，高新区处于严重过剩状态，预计投资密度将减小。郊区商业地块供应呈现爆发式增长，预计郊区市场是未来两年成都下一个商业地产重点。由前面的供需分析和竞争分析可以看出成都商业地产过剩的趋势最短将持续3-5年时间，基于2012年的数据我们大胆对近两年商业地产市场做出预测：SWOT分析分析SWO机会机会T威胁威胁1.3 A1.3 A公司公司SWOTSWOT分析分析14优势优势 劣势劣势 楼市低迷导致政府出让土地收入减少，商业土地供应增加 成都城市化发展速度迅猛，商业消费需求大 成都地区经济实力排名逐年升高，经济环境大好 高新技术使修建工业园区

18、成为商业地产的新契机 近年成都郊区县城商业地产成交量呈上涨趋势，有较好的投资机会 国外建材大大量进入，国内建材价格有所下降 2012年成都商业地产存量大，需要消化期 成华区和金牛区等都核心区域投资密度过高，难以进入 近年发展较好的高新区商业地产供严重过于求 国内货币政策紧缩，打压整个行业中长期资金面 成都近年海外投资增加，对国内开发商形成挤压 电子商务零售业处于发展高峰，网购人数增长较快，对传统购物产生威胁 公司在西部地区小有名气，进入商业地产领域容易打响知名度 近年公司发展势头迅猛、资金充足，处于多元化发展最佳时机 公司是西部地区成长起来的本土企业，对西部基本情况比较了解 公司主要产业为住宅

19、，缺乏商业地产开发经验 公司与成都现有商业地产开发公司的规模有一定差距2022-11-2人力资人力资源开发源开发与管理与管理1.企业文化建立理念体系、制度体系2.人员分配、岗位职务规划岗位设置、人员 编制、岗位职责3.绩效薪酬体系 KPI指标建立、薪酬制度建立，绩效体系建立4.人员补充规划 补充现有岗位空缺，人才储备库建立 5.流程规划 招聘流程、培训流程、绩效流程、薪酬流程6.培训 企业文化、职位分析技巧与职位评估技巧培训、企业招聘管理培训、绩效管理培训、薪酬管理培训、人力资源规划培训 2.商业地产企业如何筑巢引凤 标杆企业人力资源案例分析2.12.1 万达万达地产薪酬体系改进案例地产薪酬体

20、系改进案例16 薪酬体系现状及改进方向薪酬体系现状及改进方向12薪资体系方案实施薪资体系方案实施34存在存在问题：人力资源管理理念的不问题：人力资源管理理念的不适应，薪适应，薪酬管理体系的单一落后。根据酬管理体系的单一落后。根据调调査，査，“对薪资的不满对薪资的不满”占据离职原因的占据离职原因的70%以上。以上。离职率高于行业均值。其中一线员工与部门副总监离职率较高。薪酬混乱混乱，无规律性，普适性。薪酬体系当中缺乏激励机制。高层、基层薪酬低于行业平均水平。24 薪酬体系改薪酬体系改造造方法方法22.1.1 薪酬体系现状及改进方向17月薪区分月薪区分为基本工资和为基本工资和岗位岗位工资工资,按照

21、不同的岗位职能将其差异化,使月薪能够体现岗位价值。薪酬结构单一薪酬结构单一,全部 岗位执行一样的薪资架构,由月薪、年底奖金构成。年终奖没有与个人年终奖没有与个人的考核结果的考核结果挂钩。挂钩。所有员工享有一样的年终奖金系数,“年终奖金系数*月薪”就是年终奖金的最终发放数。奖金与绩效考核挂钩奖金与绩效考核挂钩,发挥其激励功能。所有员工全部实行等级所有员工全部实行等级薪酬制薪酬制变变为为宽带薪酬与等级薪酬相结合宽带薪酬与等级薪酬相结合的薪酬架构,宽带薪酬制适用于管理、技术、销售人员。基层及事务性岗位保留等级薪酬制。调薪和调薪和调职两种激励方式合二为一调职两种激励方式合二为一,造成晋升渠道单一,晋升

22、耗时过长。调薪调职区分开调薪调职区分开,设立管理和业务设立管理和业务序列双职业通道序列双职业通道。原有岗位序列过多原有岗位序列过多。岗位设置一是层级分明,等级森严;二是各业务条线未针对自身业务特点设置岗位;三是分公司单纯模仿管理总部的岗位设置。将所有原有岗位细分职能,重新归纳为到三类职位三类职位序列序列:职能职能管理、管理、专业专业技术、技术、招商租招商租务务。现现 状状改改 进进 方方 向向 2.1.2 薪酬体系改造方法18 重设岗位序列 按业务系统内部分工、协作要求、所承担责任进行职务职务分类分类与与综合。综合。归纳为三归纳为三类职位类职位序序列列:职能职能管理、管理、专业专业技术、技术、

23、招商租招商租务务；并设计管理和技术职业双通道。归属原有职位简化薪酬级别遵循原则：岗位岗位职责偏重职责偏重原则：如某岗位关键职责属职能涵盖两个序列,则归属职责涵盖较多的序列。薪薪酬就高酬就高原则，如某岗位可归属两个序列，最终归属年收入总额较高的序列。遵循原则：就简不就繁就简不就繁,将部分薪酬级别删除,拉长每次薪酬评级的考核周期,减轻管理压力 将福利与薪酬等级挂钩福利与薪酬等级挂钩,形成清晰区间 将薪酬与新的岗位层级挂钩,并区分薪级和薪等两个区分薪级和薪等两个层次层次 建立宽带薪酬与等级薪酬结建立宽带薪酬与等级薪酬结合制合制岗位序列及薪酬级别岗位序列及薪酬级别搭建搭建 2.1.2 薪酬体系改造方法

24、。19 制订人力成本规划 根据D公司的下一年度的预计市场营销收入和历年的人力资源成本费用计提比例,并结合财务部门的要求来确定本公司年度人力年度人力成本费用和年度工资成本费用和年度工资总额。总额。岗位价值评估薪资结构及考核政策调整 选择较为普遍的海氏海氏(Hay)(Hay)工作评价系统工作评价系统，结合专家评价法和岗位排列法来做岗位估值。评估的最主要最主要的付的付酬酬因素因素有三种:技能水平、解决问题的能力和职务职责。进行薪点值的相关进行薪点值的相关换算和赋值换算和赋值 得到薪资岗位对应得到薪资岗位对应表表 各各岗位薪资结构重岗位薪资结构重设设 将奖金分为年度“年度奖金”和“月度奖金”。,年度奖

25、金不再计算为年薪的一部分,而是定义为“公司整体绩效超额奖金”。“月度奖金”是“考核奖金”,只考核个人业绩指标,根据岗位具备不同比例。对应对应绩效考核绩效考核制度制度重设重设岗位赋值及薪资结构调整岗位赋值及薪资结构调整2.1.3 薪资体系方案实施20可能遇到的障碍 一直执行薪酬保密政策,员工缺少与原有薪酬体系比对,可能片面误解为公司是出于成本考虑在进行降薪裁员,造成团队动荡。员工已经习惯于无绩效指标的工作,因考核得分低得不到原有月薪的考核部分时,会造成心理动荡和流言。新的薪酬体系下职能部门低于其他部门,故会造成职能部门人员的情绪反弹。招商和技术岗位将面临较大考核的压力,忽视对本岗位的积极影响,认

26、为其他部门更占便宜。360考评结果会影响收入,可能造成小团队文化和官僚文化。实行半年过渡期半年过渡期,过渡期内,只进行考核,最后的薪酬全额发放,让员工在过程中体会绩效考核方案的可执行性和客观性,最后真正接纳这种制度。在过渡期内进一步进行薪酬调研薪酬调研,逐步完善岗位赋值和绩效指标的动态调整,寻找与员工预期和公司目标更好的切合点。实施前的培训宣导中,不做全员会议,而是分分岗位序列进行岗位序列进行,针对不同的岗位员工强调为其带来的直接收益,淡化其他岗位的好处。对于连续得分较低的员工,要辅以领辅以领导导谈话谈话、轮岗、培训等辅导措施、轮岗、培训等辅导措施,帮助其业绩达标。对策及解决方案对策及解决方案

27、2.2 2.2 中海地产人才培养体系案例中海地产人才培养体系案例21人才队伍建设人才队伍建设1培训体系建设培训体系建设2人才培养制度化建设人才培养制度化建设3人才培养品牌建设人才培养品牌建设4 以以人才的内部培养为主要特点。逐步形成一套贯穿人才培养全过程的人才的内部培养为主要特点。逐步形成一套贯穿人才培养全过程的科学化科学化的人才培养标准体系的人才培养标准体系、打造各方、打造各方联动、资源高度整合的人才培养联动、资源高度整合的人才培养平平台台，逐步实现人才培养的全面品牌化。，逐步实现人才培养的全面品牌化。人才人才培养体系实施培养体系实施52.2.1 2.2.1 人才人才队伍建设队伍建设22 以

28、高校为依托，建立订单式人才培养的模式以高校为依托，建立订单式人才培养的模式。与高校MBA中心、城市规划学院等合作共建实习基地。定期提供各种实习岗位。对于表现优秀的实习生，将根据岗位空缺需求予以优先录用。通过通过“海之子海之子”校园招聘平台与校园招聘平台与“海纳海纳”社会招聘平台社会招聘平台，使员工数量实现了公司员工队伍规模与公司发展速度的匹配。为避免人才流失，中高层人员的选拔和为避免人才流失，中高层人员的选拔和使用坚持内部使用坚持内部培养的培养的基本原则。基本原则。加大加大异地异地交流交流力度力度，倡导实习，倡导实习和岗位轮换和岗位轮换等，储备等，储备中高级管理人才中高级管理人才。鼓励人员从地

29、产集团总部或成熟地区公司向新地区公司进行流动。通过异地交流，把成熟地区公司的成功经验和成功模式带到了新地区公司，有效实现了人力资源共享，扩提高了培养效率。鼓励和引导各地区公司人员到地产集团总部进行短期异地实习。近几年来，内地地产业务线参与异地实习的员工超过百人。通过岗位轮换来提高员工与岗位的匹配程度，培养综合能力强的复合型员工，为公司储备中高级管理人才。2005 年至今，进行岗位轮换的员工约占员工总数的 29%。对内对内 对外对外2.2.2 2.2.2 员工员工培训体系建设，构建终身教育体系培训体系建设，构建终身教育体系5.项目功能分析 基本功能：基本功能：交易、管理 配套功能：配套功能：物流

30、（冷链）、加工、融资 增值功能：增值功能：商务服务、生活服务7.项目模式创新 通过多角度、多维度分析，成为有形的市场与无形的市场相结合的立体创新模式平台6.项辐射效应 促进农副产品交易 加速城市化进程 拉动中小企业发展 推动农业发展 拉动加工业发展 促进服务业发展23来源来源 时期时期培养重点培养重点培训工具培训工具 校园招聘校园招聘职业生涯起步期（入职1-3个月）职业心态、职业思维、企业文化a提前锁定高校目标人群的联合培养计划 b.实习计划 c.新员工入职培训职业生涯开发期（入职2-12个月）行业的基本知识和视野、基本技能、企业文化 a.入职导师制 b.地盘培养计划c.职业基本技能培训 d.

31、新员工互动日e.公司内轮岗 f.短期交流学习 g.职业资格认证社会招聘社会招聘（入职3-6个月）企业文化制度、流程及相关标准a.职业辅导师制度 b.企业文化日c.新员工互动日 d.职业资格认证层级层级培养培养重点重点实施主要实施主要工具工具高层高层企业战略与宏观管控、行业与社会最新资讯a.异地交流 b.专题研讨 c.员工激励d.在职学历培养/专业技术资格培训 e.实地考察 中层中层项目管理与控制、中阶管理理论、前瞻性的行业研究与探索/企业战略规划a.进入管理岗位前的综合素质类培训b.针对所有员工的部门内部分享和群体培训c.异地交流 d.公司内轮岗 e.挂职锻炼/短期交流与学习 f.在职学历培养

32、/专业技术资格培训 g.员工激励基层基层专业技术知识/管理基础知识 行业先进的技术/理论 自主型的职业生涯规划a.潜质员工锤炼计划 b.异地交流 c.短期交流与学习 d.针对所有员工的部门内部分享和培训 e.公司内轮岗培养重点培养重点实施主要实施主要工具工具新的专业理论/管控理论 跨地区的专业技能类交流a.针对所有员工的部门内部分享和群体培训b.短期岗位交流与学习 c.内部讲师制基于基于招聘招聘的前的前期期培培训训基于基于职务职务层级层级的职的职业发业发展期展期培训培训职业生职业生涯维护涯维护期培训期培训2.2.3 2.2.3 人才人才培养制度化建设培养制度化建设人才培养规范化、人才培养规范化

33、、体系化体系化人才梯队建设方面 出台关于加强人才梯队建设的实施意见，确立了“超前、匹配和倾斜”的人才梯队建设原则配套功能 颁布了员工异地交流管理办法，促进人才的有效合理流动，为人力资源优势整合和整体优化提供协调统一的政策平台。任职资格管理体系 地区公司领导班子及其成员考核办法，丰富地运用了大量新的工具和方法，推动了地区公司班子绩效考核向绩效管理的转变 地区公司领导班子及其成员考核量化标准将为地区公司班子建设和班子成员培养提供更加明晰的方向性指导 员工培养方面 应届毕业生接收与培养工作管理办法 员工绩效考核优化指导方案 内部讲师和精品课程激励指导办法 初步构建起标准化的人才培训机制。如“海无涯学

34、习计划”、“经理研习营”、“海之子启航计划”、“职业基石行动”和“潜质员工锤炼计划”等2.2.4 2.2.4 人才培养品牌建设人才培养品牌建设25 初步初步形成了中海地产人才培养品牌，为人才培养水平的持续提高奠定形成了中海地产人才培养品牌，为人才培养水平的持续提高奠定了基础了基础。目前。目前已初步具备品牌化运作经验的人才培养管理品牌包括：已初步具备品牌化运作经验的人才培养管理品牌包括：“海之子海之子”全过程吸纳培养方案全过程吸纳培养方案基于日常化内部教练策略的基于日常化内部教练策略的“海无涯学习计划海无涯学习计划以集中提升式训练为目的的以集中提升式训练为目的的“主题培训季主题培训季”以进阶储备

35、为目的的以进阶储备为目的的“潜质员工锤炼营潜质员工锤炼营”2.2.5 2.2.5 人才培养体系实施阶段人才培养体系实施阶段26立立 第一阶段第一阶段系统系统梳理及梳理及充实充实 （1-2 1-2 年年）第第二阶段二阶段体系体系搭建和搭建和完善完善（1-2 年年）第三第三阶段阶段品牌品牌推广和推广和协同协同（持续（持续）对对各职务层级的任职资格进行系统梳理，形成系统化各职务层级的任职资格进行系统梳理，形成系统化的的人才输出标准体系；并对现有的人才培养工具进行人才输出标准体系；并对现有的人才培养工具进行梳理，形成梳理，形成模式化的人才培养工具及培训课程体系，模式化的人才培养工具及培训课程体系，并推

36、广应用。并推广应用。按照按照人才培养的各主体的定位，以人才输出标准人才培养的各主体的定位，以人才输出标准体系为基础体系为基础，构建，构建人才培养工作的评估体系，逐人才培养工作的评估体系，逐步形成人才培养工作的大格局。步形成人才培养工作的大格局。持续持续做好人才培养品牌的建设和整合工作做好人才培养品牌的建设和整合工作，实现，实现人人才培养与员工招聘等人力资源模块以及与企业形象才培养与员工招聘等人力资源模块以及与企业形象建设的协同效应。建设的协同效应。2.3 2.3 恒大地产绩效考核案例分析恒大地产绩效考核案例分析27面临困境：面临困境：1.多地域、多项目开发多地域、多项目开发,对集团管理模式项目

37、和开发模式是巨大挑战。对集团管理模式项目和开发模式是巨大挑战。2.销售业绩快速销售业绩快速发展，人员发展，人员增长增长快速快速，员工员工稳定是企业面临的一个重要课题。稳定是企业面临的一个重要课题。3.如何如何平衡业绩平衡业绩高速增长和员工绩效之间高速增长和员工绩效之间关系，提升关系，提升区域区域公司和公司和员工工作积极性。员工工作积极性。绩效考核存在问题及解决思路绩效考核存在问题及解决思路绩效考核主要绩效考核主要方式方式绩效考核再造流程绩效考核再造流程绩效绩效考核具体方法考核具体方法1234282.3.1 2.3.1 绩效考核存在问题及解决思路绩效考核存在问题及解决思路（1）绩效管理和公司战略

38、的关联度较低。（2）绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展。（3）考核指标体系结构化不足,不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏,对工程技术类、行政类、营销类。人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。（4）考核以工作计划为主,忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。（5）绩效评估沟通反馈机制不尽完善。（6）绩效结果强调与薪酬利益挂钩,在员工发展方面的应用不足,尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。（1）建立完善职位体系。（2）进行工作分析,完善部门职能和岗位职责。（3）建立完善薪酬体系。（4）建立完善预算管理体系。（5）进行流程规划和优化,确立公司权

39、责体系和相关管理制度。（6）公司战略理清和战略计划分解。（7）公司层级绩效指标体系建设。（8）部门层级绩效指标体系分解建设。（9）岗位绩效指标体系分解建设。（10）绩效管理制度和操作方法建设完善。（11）绩效管理体系实施。存在问题存在问题 解决思路解决思路2.3.2 2.3.2 绩效考核主要方式绩效考核主要方式29品能考核品能考核计划考核计划考核 员工品质员工品质能力的能力的综综合发展合发展 强调强调员工员工行为行为规范规范 较较易实施易实施 工作计划任务工作计划任务导向导向 强调工作计划强调工作计划的执行完成的执行完成 考核评价没有考核评价没有量化量化 较易实施较易实施 工作工作计划任务计划

40、任务完成完成的的质量要求质量要求 关键绩效指标设置关键绩效指标设置对对完成完成工作计划提工作计划提出质量出质量要求要求 要求要求绩效管理能力绩效管理能力较强较强,数据统计需要数据统计需要完善的完善的台帐和台帐和记录记录 考核评分量化斜学考核评分量化斜学 战略及战略及运营的衔接运营的衔接 在公司财务、客户、在公司财务、客户、内部内部运营、学习运营、学习成长成长方面均衡发展方面均衡发展 要求要求绩效管理能力绩效管理能力较力强较力强 要求绩效管理能力要求绩效管理能力较强较强,数据统计需要数据统计需要完善的台帐和记录完善的台帐和记录 考核评分量化斜学考核评分量化斜学 KPIKPI考考核核BSCBSC考

41、核考核个人考核个人考核部门部门考核考核年度年度考核考核针对针对房地产独特的开发流程来制定绩效考核方式。主要采用以下四种房地产独特的开发流程来制定绩效考核方式。主要采用以下四种方式方式：2.3.3 2.3.3 绩效考核再造流程绩效考核再造流程30绩效绩效管理体系管理体系基础建设基础建设绩效考核体系绩效考核体系落地落地绩效监控机制绩效监控机制计划管理体系计划管理体系建设建设POMPOM流程管理培训流程管理培训业务数据反馈机制业务数据反馈机制员工绩效管理员工绩效管理意识意识绩效考核制度建设绩效考核制度建设绩效考核技术培训绩效考核技术培训资金分配机制管理资金分配机制管理绩效监控机制建设绩效监控机制建设

42、第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段2.3.4 2.3.4 考核考核具体方法具体方法31考核对象考核对象考核人考核人考核办法考核办法考核指标考核指标地区公司地区公司总经理负责考核工作,由运营审计部审查地区公司绩效 年度目标责任书;月度工作计划 部门负责人填写部门月度工作计划考核 表提交分管领导 三个工作日之内与部门负责人面谈并考评 对工作计划中各项工作进行权重设定,强调双方沟通一致 可量化指标,定性指标每月确定绩效评分,在半年度时形成绩效报告后提交总经理 收到绩效评分反馈当日可提出异议,由人力资源部协商处理 年度考核时分管领导根据部门度目标责任书进行逐项核査1、工作计划完成情况模块

43、工作计划完成情况模块考核表最重要的内容,主要内容为工作计划完成情况模块填写指引。2、恒大价值观绩效模块恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡的HD价值观准则,从HD价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望3、管理绩效模块管理绩效模块适用于管理人员,目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核职能部门职能部门各部门的分管领导(董事长/分管副总)为直接考核人个人个人直接上级或授权考核人A.员工在月初应获取已报批个人月度计划并填写月度个人计划考核表后提交考核人B.绩效报告提交部门负责人，其余程序同上 追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰

44、2022-11-2第一阶段第一阶段组织与人力资组织与人力资源管理诊断源管理诊断第二阶段第二阶段组织设计组织设计阶段三阶段三薪酬激励设计薪酬激励设计阶段四阶段四绩效管理设计绩效管理设计阶段五阶段五辅导实施阶段辅导实施阶段初步规划按照以下五个阶段开展工作：初步规划按照以下五个阶段开展工作：3.咨询工作初步规划咨询工作初步规划2022-11-21.全面收集组织结构与人力资源管理方面的信息全面收集组织结构与人力资源管理方面的信息（1）收集发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；）收集发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；（2）收集组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管

45、理层）收集组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门次、部门 结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等（3）收集公司基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的）收集公司基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息；信息；（4）收集人力资源管理流程）收集人力资源管理流程（5）组织个别面谈和小型座谈会，了解价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；）组织个别面谈和小型座谈会，了解价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；（6）收集行业和主要竞

46、争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培）收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位训、岗位 设置、职业生涯规划方面的信息；设置、职业生涯规划方面的信息；（7）收集地区）收集地区行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；（8）设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。）设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。阶段一阶段一 组织与人力资源管理诊断组织与人力资源管理诊断3.3.人力资源管理诊断分析人力资源管理诊断分析分析现有岗位及职责分工、分析现有分析现有岗位及职责分工、分析现有绩效考核、薪酬等激励制度、分析人绩效考核、薪酬等激励制

47、度、分析人才结构及队伍建设情况才结构及队伍建设情况 2.2.组织分析组织分析分析组织结构基本特点、职能诊断、分析组织结构基本特点、职能诊断、管理层次与幅度诊断、部门设置分析、管理层次与幅度诊断、部门设置分析、职权分析、横向联系分析、管理流程职权分析、横向联系分析、管理流程诊断诊断2022-11-21 1.根据企业发展战略和根据企业发展战略和组织目标，运用价值链组织目标，运用价值链分析法对现有组织结构分析法对现有组织结构进行分析进行分析2 2.遵循组织设计原则，遵循组织设计原则，明确组织结构及职责分明确组织结构及职责分工工3.3.进行工作分析、岗位进行工作分析、岗位设计，编写岗位说明书设计，编写

48、岗位说明书体系体系4 4.定编。确定各岗位在定编。确定各岗位在未来未来2323年的配备数量年的配备数量组织设计原则：组织设计原则：1 1.分工协作原则分工协作原则 2 2.任务目标原则任务目标原则 3 3.指挥同一原则指挥同一原则 4 4.稳定与适应结合原则稳定与适应结合原则 5 5.责权结合原则责权结合原则 6 6.有效幅度原则有效幅度原则 岗位设计原则：岗位设计原则：1 1.因事设岗原则因事设岗原则 2.2.整分合原则整分合原则3 3.最少岗位数原则最少岗位数原则 4 4.规范化原则规范化原则5 5.客户导向原则客户导向原则 6 6.一般性原则一般性原则岗位设计步骤：岗位设计步骤：1 1.

49、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等。因素以及新的需求与现状的差距等。2 2.确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法。设计方法。3 3.设计新的岗位确定定员、定岗方案。设计新的岗位确定定员、定岗方案。4 4.与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。试点取得经验逐步推广。阶段二阶段二 组织结构设计与岗位职责梳理组织结构设计与岗位职责梳理35基基本本功功能能针针对对中中高高层层针针对对基基层层研究对中层

50、以上管理人员实施年薪制的操作细则研究对中层以上管理人员实施年薪制的操作细则确定年薪制的基本框架，确定各中层以上管理岗位的确定年薪制的基本框架，确定各中层以上管理岗位的年薪水平，确定基本年薪、效益年新、风险年薪的构年薪水平，确定基本年薪、效益年新、风险年薪的构成及比例，制定中高层管理人员年薪制管理办法成及比例，制定中高层管理人员年薪制管理办法研究对中层以上管理人员股权激励的可行性，制定中高研究对中层以上管理人员股权激励的可行性，制定中高层管理人员股权激励管理办法层管理人员股权激励管理办法对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 根据记点评分结果对岗位归

51、级，依次设计出岗位的基根据记点评分结果对岗位归级，依次设计出岗位的基本工资、工资浮动幅度等薪酬要素本工资、工资浮动幅度等薪酬要素 确定奖金、保险、福利、津贴与基本薪资的组合模式确定奖金、保险、福利、津贴与基本薪资的组合模式 阶段三阶段三 薪酬激励设计薪酬激励设计2022-11-2阶段阶段四四 绩效管理设计绩效管理设计明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等。象、考核的要素、考核的周期等。配套功能分析配套功能分析2明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特明确

52、考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为。行为。配套功能分析配套功能分析53241绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等绩效考核体系运行的检查

53、和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等。检查中出现问题的解决方案等。绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等。值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等。各阶段工作内容和成果各阶段工作内容和成果 阶段阶段名称名称工作内容工作内容工作成果工作成果第一阶段组织与人力资源管理诊断人力资源结构、管理职能分析内外部访谈设计组织调查问卷与工作分析

54、问卷二手资料收集组织职能、职权、协调等分析组织与人力资源诊断报告访谈记录原件管理诊断问卷原始二手资料管理诊断问卷统计报告第二阶段组织结构设计与岗位职责梳理部门职能部门的主要职责和职权部门内部岗位设置人员编制定额岗位说明书撰写企业组织结构图部门职责汇编部门间主要业务流程汇编岗位说明书汇编岗位定编标第三阶段薪酬体系设计岗位评估员工薪酬管理体系设计中高层年薪制度设计中高层长期激励管理办法岗位评估报告员工薪酬管理办法中高层年薪管理办法中高层长期激励管理办法第四阶段绩效考核体系设计绩效考核基础分析考核周期、考核关系设计考核指标提取考核表格设计考核制度撰写员工绩效考核管理办法员工绩效考核指标体系员工绩效考核实施细则微信公众号：中国商业地产观察微信公众号：中国商业地产观察官方微信号：官方微信号：ChinaCRE官方网站：官方网站：ChinaCRE 中国商业地产研究中国商业地产研究 分享商业地产动态分享商业地产动态 调研最新商业项目调研最新商业项目 解析全球特色商业解析全球特色商业 Thanks For Your Time！ChinaCRE China Commercial Real Estate