以“三级多元价值贡献评价模型”为核心的多维绩效管理机制

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1、以“三级多元价值贡献评价模型”为核心 的多维绩效管理机制作者：暂无来源：国企管理石油经理人2020年第2期【创造单位】国网福建省电力有限公司【主 创 人】李随东 林世友【创 造 人】施金四 初保驹 黄仁新 郑李键 杨娟 林玲 郑超峰【摘 要】为了促使电网企业绩效管理向“差异评价、按劳分配”转变，倡导价值创造理念 激发一线员工活力，国网福建省电力有限公司（以下简称“国网福建电力”）构建贯穿单位、 部门、员工“三级”的价值贡献评价模型，根据不同组织形式、组织架构、组织层级和作业模 式设置“多元”测算规则，细化反映资源耗费、效率效益、绩效影响、业务短板等信息，搭建 与之配套的线上展示平台，通过“日统

2、计、月评价、季考核”组织和个人经营质效，加大员工 薪酬挂钩力度，推动公司绩效管理价值化转型，赋能员工价值创造。【关 键 词】多维绩效管理；三级多元价值贡献评价；内部模拟市场一、建设背景继中共中央、国务院发布了关于深化国有企业改革的指导意见之后，国网福建省电力 有限公司不断加强绩效管理体系建设，在选人用人方面推行“员工能进能出、干部能上能下、 收入能增能减”三项制度改革，深入推进“关键业绩制”“目标任务制”和“工作积分制”等 手段，统一规范各级组织和各类人员考核方式，进一步强化绩效结果刚性应用，取得了阶段性 成果。但随着电力体制改革的深入推进，绩效管理作用日益凸显的同时，也暴露出了投入产出 评价

3、机制不健全、价值经营管理理念传导不到位，考核方式不灵活、考核评定不严格、激励兑 现不直接、结果应用不充分等问题，一定程度上制约了绩效激励、约束作用的有效发挥，需下 大力气解决。为此，国网福建电力积极优化绩效管理模式，结合国家电网公司多维精益管理体系变革成 果，在福建电力建立“价值贡献引领+业务指标考核”二维内部模拟市场，借鉴Amoeba Management Model 理念，不断划小经营管理单元，构建贯穿单位、部门、员工“三级”的价值 贡献评价体系，搭建与之配套的分级展示平台，直观反映各层级、各环节的资源耗费、效率效 益、业务短板、绩效影响等信息，结合“月度评价、季度考核”机制开展组织和个人

4、经营质效 评价。在此基础上，创新员工激励模式，形成以“抢单制”“包干制”等理念为核心的“多元” 员工激励工具集。通过“目标设立、评价追踪、激励兑现”循环将经营目标、绩效考核和员工 激励挂钩，不断激发员工内生动力，最大限度赋能员工价值创造，助力国网福建电力提质增效。一）适应国企改革形势，提高企业市场竞争力的内在要求近年来, 公司外部形势发生重大变化, 宏观经济由高速增长向高质量发展逐步转型, 电力 体制改革进入深水期, 政府和社会对电网公司“让市场、降电价, 提服务”的预期更加强烈; 加上公司内部改革氛围还不够浓厚, 管理机制存在一定的不协调、不适应, 效益增长乏力与投 资需求增加、成本刚性增长

5、的矛盾依然突出，业务管理与财务管理相对割裂，重安全、轻效益 价值管理理念相对薄弱的问题凸显，较难适应内外部环境快速发展的变化，亟需建立业财协同 的数字化价值管理体系，通过财务管理变革推动组织由“垂直管理”向“敏捷管理”转变，引 领业务管理水平可持续提高。因此，构建以价值评价模型为核心的多维绩效管理机制，充分发 挥电力企业数据价值，强化财务管理对业务发展引领，是公司主动转变传统管理理念，积极适 应外部市场发展，切实提升运营效率效益的内在要求。（二）激发一线员工动能，增强企业发展内驱力的有效途径绩效管理是保障企业战略执行、工作落实的有力工具。习总书记在党十九大报告中指出， 坚持“按劳分配”原则，完

6、善按要素分配的体制机制，促进收入分配更合理、更有序，构建和 谐劳动关系；国资委提出“三项制度”改革，进一步明确了要创建“管理人员能上能下、员工 能进能出、收入能增能减”的激励约束机制。但现有电力企业绩效管理仍存在“汇总评价、平 均分配”的情况，尤其是一线班组价值创造理念传导不突出、绩效管理过程指导不明确、员工 工作能力评价不健全、员工主动参与工作热情低等问题更加突出，制约绩效激励约束作用有效 发挥，无法支撑公司战略发展。因此，创新电网企业绩效管理模式，通过坚持价值引领导向， 量化分解绩效目标，优化作业人员配置，加快建立与市场经济和国有企业改革要求相适应的劳 动、人事、分配机制，可为员工创造更多

7、主观可发挥空间，充分激发一线员工队伍活力和内生 动力，促使广大员工树立“为自己工作”理念，为增强电力企业发展内驱力凝聚新动能。（三）培养新型人才队伍，保障企业高质量发展的迫切需要随着电网快速增长，运维一体化、运检一体化深入推进，运维检修专业不断融合，跨专业 跨部门的协作更加频繁，原有作业模式人力资源综合利用效率不高、专业分工过细的问题日益 凸显，对一岗多能的复合型人才需求愈加强烈，要求运维检修人员掌握多专业技能。国网福建 电力积极探索绩效管理与组织架构变革、作业模式变革的一体化研究，以价值贡献评价为导向 倒逼员工积极主动横向跨专业学习，纵向不断提升自身技能水平，推动一岗多能复合型人才的 培养，

8、为保障企业高质量发展奠定良好基础。二、具体做法国网福建电力通过调研访谈、集中研讨、穿行验证等方式协同推进评价模型设计、分析平 台建设和模型应用实践。（一）设计价值贡献评价模型，科学量化各层级价值贡献整体设计上，国网福建电力通过在购售电、输配电及支撑服务主体间建立内部市场化结算 机制，将无偿服务有偿化、业务活动价值化，并借鉴阿米巴经营管理理念，结合现有组织架构， 不断划小经营管理单元，将内部模拟市场体系分为一级、二级、三级和四级（如图2 所示）， 根据不同组织架构、组织层级、组织形式和作业模式设置差异化测算规则，构建贯穿单位、部 门、员工“三级”的价值贡献评价模型。下面以国网莆田供电公司（以下简

9、称“莆田公司”）为例，详细说明价值贡献评价模型设 计思路和内容。1. 交易主体莆田公司以内部组织机构设置和职能划分为基础，围绕售电、规划、设计、检修、科研、 教培等关键业务，结合分电压输配电成本机制，将内部所辖单位和部门划分为供电主体、支撑 主体和管理主体三大类。供电主体包含运检部、营销部、供电服务中心、县公司、供电所等单 位或部门，主营内外部购售电业务。支撑主体按照管理定位和业务特点进一步划分为业务型支 撑主体和投资型支撑主体，其中业务型支撑主体包含物资部、综合服务中心、信通分公司、调 度控制中心等单位或部门，为供电主体提供服务和保障业务；投资型支撑主体包含发展部（含 经研所）、建设部等部门

10、，服务各单位投资行为，履行投资管理职能。管理主体包含组织部、 财务部、党建部、审计部、互联网办、安监部、办公室等部门，承担公司业务和职能管理工作。 所有主体均可往下细分若干个二级、三级主体，考核评价在同一类型、同一层级主体间进行。2. 交易对象市场交易对象等同于市场交易客体，梳理过程中遵循“可量化、可定价、可交易、可结算” 四原则，具体操作中，按照职能条线梳理业务活动，形成完整、清晰的全业务清单，再针对具 体业务逐项分析、全面理解业务实质，明确业务量计量方式，并确定业务开展的主管部门和责 任人，便于后续管理。图3 为莆田公司不同部门提供的市场交易对象情况，主要包括供电主体 模拟购售电业务、业务

11、型支撑主体提供服务业务、投资型支撑主体接受服务业务。3. 交易价格在内部模拟市场模式运作下，需要对市场交易对象核定交易价格，主要采取四种定价方法 一是若该业务销售对象是外部市场，按照外部市场价核定；二是若该业务销售对象是公司内部 且能找到可供参考的外部价格，则参照外部市场价核定；三是若该业务销售对象是公司内部， 但未能找到可供参考的外部价格，则按照市场成本定价方式核价；四是若该业务发生的成本非 常态化或波动较大，则按照成本补偿方式定价。4. 结算规则将各类交易主体视为市场环境下独立经营的企业，各类内部模拟交易价格按年核定，相关 交易实行按月结算，由财务部牵头，方案关联部门配合完成，监察审计部门

12、对结算过程和结果 履行监督稽核职责。同时，明确内部模拟市场价值传导规则，通过采购订单金额、合同金额、 台班系数等分摊动因将各类收入和成本有效传导至相应责任或受益主体，全面计量各类主体资 源投入和价值产出，真实反映其资源消耗和价值贡献（如图4 所示）。其中，资源投入包括内 外部采购成本，价值产出包括内外部市场收入。5. 测算模型围绕公司统一内模市场建设目标，各类主体考核目标均为“模拟利润”，但由于不同主体 的市场定位、考核维度以及管理方向均不同，因此，与之匹配的测算模型也不同。其中，供电主体注重经营效益，选择成本加资产收益核价，关注“量、价、费、损、成本 效益”要素，计算内模利润，作为模拟市场化

13、运营成果，体现对公司整体价值贡献；业务型支 撑主体注重服务效率，选择历史成本法计算模拟利润，重点关联其业务量，推动支撑服务效率 效益的提升；投资型支撑主体注重投资效益，选择项目资金成本目标法计算模拟利润，并考核 投资增量效益，推动有效资产及时形成，并提升项目投资效益（如图5 所示）；管理主体注重 成本效益，选择成本补偿法，控制非生产性成本费用，降低人均管理费用。同时，各主体可根 据自身短板设置调整系数，并差异选择关键业务参数作为调整系数的构成因子。通过差异不同 主体的测算模式，综合考虑业务管理能力与价值贡献水平，实现业务工作目标与财务业务目标 的协同融合，经营效益与业务效率的双向提升。二）搭建

14、价值贡献分析平台，直观展示各层级投入产出在完成价值贡献评价模型设计基础上，为了直观反映各主体的资源耗费、价值贡献、绩效 影响以及业务短板等信息，国网福建电力搭建价值贡献分级展示平台，该平台贯穿单位、部门 员工三级，覆盖供电、支撑和管理三大主体。下面重点介绍省公司层级和地市公司层级的展示 内容。1. 省公司层级省公司层级采用“一体两翼”评价模式, 其中供电单位通过“与自身比、与标杆比”相结 合开展评价，支撑单位因业务性质不同，不设置统一标杆指标值，采取“与自身比”方式评价 因此，在分析平台上，供电主体结合行政地图直观展示价值贡献分级情况，并横向对比“人均 可控管理性费用同比压降率”“万元资产生产

15、性费用同比压降率”“万元资产售电收入同比增 长率”“内模利润增长率”四个指标的当期排名和指标表现，有助于各单位寻找差距，有针对 性整改提升；支撑单位与供电单位展示方式类似，但指标不同，支撑单位展示指标为“人均可 控管理性费用同比压降率”“万元资产生产性费用同比压降率”“人均内模收入同比增长 率”“内模利润增长率”。此外，供电主体和支撑主体均选择与人工成本关联的重要指标开展 对标分析，如人工成本利润率、劳动生产率、劳动分配率、单位劳动力成本、人工成本费率等 直观反映各单位人工成本效益情况。（图6 为供电单位展示界面示意图）hnbrnHHJillI2. 地市公司层级地市公司层级重点围绕组织架构不断

16、划小经营管理单元和绩效评价颗粒度，全面展示单位、 部门、供电所/ 班组、员工的成本投入、价值贡献、关键业务指标表现等情况，促进各级组织 运营效率提升，激发各级经营管理主体活力。同时，通过该平台可追溯到资产、项目、客户等 前端业务具体情况，能够有针对性开展分析与治理工作，实现对内不断优化绩效管理，对外不 断提升服务水平的诉求。下面以莆田公司为例，重点介绍整体概况、运检条线以及营销条线的 部分界面展示。1）整体概况该部分界面设计匹配“价值贡献引领+ 业务指标考核”二维内部模拟市场构建思路，满足 不同主体不同关注点、不同分级目标，分级目标服务统一目标的诉求（部分界面如图 7 所示） 重点从两个视角进

17、行展示：一是价值贡献引领部分。直观展示本单位在省公司当期、同期以及环比的排名情况和影响 排名的重点指标表现。同时，为了在地市公司各层级有效传递省公司层级价值贡献关键考核要 素，一方面通过与电路流转图相结合，动态展示莆田公司从运检购电、运检售电到终端售电各 环节的“量、价、费、损、成本”传导情况；另一方面通过与终端售电主体相结合，按照行政 地图分级展示价值贡献情况，并同步展示价值贡献、购电线损、电量收入、运检开支、员工开 支、服务投入等内容，该部分可细化至供电所、台区等层级。二是业务基础管理部分。同步展示莆田公司效率效益、安全质量、营商环境等关键业务管 理指标表现，并进行同期对比分析，帮助价值贡

18、献水平级别较低的组织或个人识别自身短板， 明晰改进方向，有针对性逐步提升基础管理水平。（2）营销条线下面对营销条线的界面设计和内容展示进行介绍。在界面设计上，按照组织架构层层剥离， 从营销部（整体条线）、营销本部、计量中心、供电服务中心、供电所、台区客户经理等层级 进行营销全条线展示；在内容展示上，动态展示各层级“资源投入、产出效益、贡献得分、绩 效影响”四维度信息，联动分析影响价值贡献的测算因子及重点业务指标表现，辅助预警功能， 有助于直观发现问题并定位关键影响因素，能够针对各层级的投入产出进行综合评价、分析， 快速定位贡献大和拖后腿的组织和个人（部分界面如图 8 所示）。3）运检条线运检条

19、线界面设计的整体逻辑与营销条线类似，涵盖运检部（整体条线）、运检本部、处 室、班组、班组员工等层级。但在内容展示上，除了与营销条线相同部分外，增加对资产、项 目等前端业务具体情况的追溯分析，如在处室、班组层级增加对资产原值分布、运检人员与分 管资产配比情况等分析，在配改办层级增加项目结构分布情况、在建工程挂账情况等分析（部 分界面如图9 所示）。（三）开展评价模型应用实践，扎实推进研究成果落地该模型主要应用在开展经营质效评价，并将考核结果与被评价主体的组织和员工绩效挂钩 有效促进基层单位树立“经营电网”理念、业务部门树立“全业务价值”理念、广大员工树立 “为自己工作”理念，从而激发员工动力、挖

20、掘企业潜力、增强企业活力。1. 经营质效评价为了保证经营质效评价结果公开、公平、公正，特设立市场运行监督机制，并按照“月评 价、季考核”的常态化方式开展。（1）设立市场运行机制1）成立内模工作领导小组为规范内部模拟市场运行，公司成立内模市场管理工作领导小组，行使内模市场管理决策 职能, 负责审定内部模拟市场总体目标、实施方案、预算方案、管理办法及考核结果，协调解 决内部模拟市场管理中出现的重大问题。领导小组下设工作小组，主要负责内部模拟市场的具 体管理工作。2）明确关联部门工作职责人力资源部作为公司内部模拟市场考核评价的归口管理部门，负责总体项目组织协调工作 细化管理职责边界，并负责进度跟踪；

21、财务部作为公司内部模拟市场建设的归口管理部门，负 责编制市场建设工作方案，确定公司内部模拟市场交易要素；发展部、运检部、营销部、综合 服务中心、物资部等职能部门，按职责分工依据建设方案做好相关配合工作；监察部、审计部 运监中心等部门履行监督职责，对市场交易主体行为、交易数据加强跟踪监督，确保交易公平 公正。3）成立内模争议仲裁小组公司主要领导担任组长，明确政策性、自然灾害、重大项目等特殊性剔除因素。下设3 个 二级工作小组，其中营销类争议由公司分管营销领导牵头协调明确，运检类争议由运检分管公 司领导牵头协调明确，跨专业争议由公司分管财务领导牵头协调明确。无法明确事项，提交争 议仲裁小组协调明确

22、。（2）开展质效评价分析基于内部模拟市场经营目标设定，将公司整体目标分解为各交易主体收入、成本和模拟利 润的目标，明确各业务环节对公司整体价值增长的贡献方式与目标要求，按月追踪评价价值目 标实现情况，并分析重要影响因素，点评优秀做法、挖掘不足之处，促进各单位主动增创效益。以某供电分公司2019 年上半年为例，参与经营质效评价的供电主体25 个、支撑主体5 个。其中，价值贡献等级为A+的主体2个，占6.67% ；价值贡献等级为A的主体0个，占 0% ;价值贡献等级为B的主体6个，占20% ；价值贡献等级为C的主体7个，占23.33% ； 价值贡献等级为D的主体8个，占26.67% ；价值贡献等级

23、为E的主体7个，占23.33%。1）一级供电主体价值贡献分析一级供电主体价值贡献情况如表1 所示。j七也針W.抽1址鲜Aft：na曲SK-.44K-SiTSA*二=辭no具体原因分析如下：C县公司故障停电损失同比下降16.15%、电费回收率上升同比0.6% ； D县公司故障停电损失同比下降74.01% ； A部门单位供电成本同比上升6% ； B部门售电量同 比下降4%、单位购电成本同比上升2.8%。2）二级供电主体价值贡献分析二级供电主体价值贡献情况如表2 所示。L二出！: L棉料Gj2（1去二辽血?吐軒肚上昭1週轻册0?-.03335SJ90E3ME.显am1K)E 山具体原因分析如下：B2

24、分中心线损合格率同比上升2.77%、故障停电损失同比下降67.11% ；B3 分中心线损合格率同比上升4.35%、故障停电损失同比下降近85.52% ；B1 分中 心单位售电均价同比下降4%、折旧费同比上升近21%。3）三级供电主体价值贡献分析三级供电主体价值贡献情况如表3 所示。价值贡献等级为B的供电所有3个，分别为C5、C14、C18，均由于线损合格率同比上升 造成的，同比上升幅度依次为5.81%、 2.87%、 3.44%。价值贡献等级为C的供电所有7个，分别为C6、Cl、C8、C12、C13、C15、C16，均由于 线损合格率同比上升造成的，同比上升幅度依次为2.32%、2.79%、2

25、.53%、3.44%、3.24%、 l.67%、2.2%。价值贡献等级为D的供电所有8个，分别为C4、C2、C3、C7、C9、C10、C11、C17。其中, C4、C2、C3、C7、C9、Cl0、Cll 等7 个供电所内模利润同比均上升，但由于调整系数指标增 幅相对偏低，导致价值贡献增长率同比下降；C17供电所客户电压合格率同比下降0.14%。在供电所价值贡献测算的基础上，可进一步细化测算至馈线和台区层级，以C16供电所为 例，所辖9 条馈线合计效益贡献485.92 万元，所辖139 个台区合计效益贡献466.58 万元。 结合价值贡献展示平台，可直观分析 C16 供电所所辖台区价值贡献分布情

26、况（如图 10 所示）。4）支撑主体价值贡献分析支撑主体价值贡献情况如表4 所示。具体原因分析如下：E部门采购量同比下降21.77%，运营成本同比上升25.16% ； G部门 项目预算完成率同比下降13.46%，财务支出同比减少33.27% ；H 部门售电量增长率同比下降 11. 11%，致使单位投资增量效益巨幅下滑； I 部门项目预算完成率同比下降18.55%，财务支出 同比减少45.36%。paKid牡臂 K&JlESI暮肉1E3K-NCKJGS15?*逊価K10-113-164S-THEISM112. 兑现评价绩效国网福建电力设立经营质效考核激励机制，明确经营质效评价结果与考核主体部门绩

27、效奖 金全年总额挂钩，各考核部门全年拿出8 个点用于兑现相关绩效。通过加大经营质效评价结果 与单位、部门、员工薪酬的挂钩力度，充分激发各主体活力。具体执行中，将各类主体价值贡 献增长率按照一定规则转化为各主体价值贡献增长率得分，考核基准分100 分（满分120 分） 根据各主体价值贡献增长率情况在基准分的90%-120% 间评分，作为绩效兑现依据。其中，各主体价值贡献增长率计算方法如下：价值贡献增长率（供电主体）=（该主体当期价值贡献/公司当期价值贡献）X100%-（该 主体去年同期价值贡献/公司去年同期价值贡献）X100%价值贡献增长率（支撑主体）=该主体当期价值贡献/该主体去年同期价值贡献

28、X100%二、创新要点及效益贡献（一）先进性和示范性说明1. 先进性方面一是创新电力企业价值贡献评价方法，在国网福建电力购售电、输配电及支撑服务主体间 建立内部市场化结算机制，将无偿服务有偿化、业务活动价值化（如图11 所示），能够科学 量化公司不同环节、各级主体间的资源耗费和价值贡献情况，创建了一套具有电力市场特色， 贯穿单位、部门、员工“三级”，且适用于“多元”组织架构、组织形式、组织层级以及作业 模式的价值贡献评价方法。二是突破电力企业价值贡献评价范围，在广度上，攻克支撑主体和 管理主体价值贡献量化难点，实现对发展部、建设部、信通分中心等支撑主体，财务部、人资 部、党建部等管理主体价值贡

29、献的科学量化；在深度上，按照“先易后难、循序渐进”原则， 优先实现运检和营销条线对”每一个员工”价值贡献的精准测算，为实现电力企业现有绩效管 理模式向“差异评价、按劳分配”转变奠定基础，为扎实落实国资委“三项制度”改革创造条 件。三是一定程度解决国有企业价值引领理念传导不足问题，通过引入市场化竞争机制和运作 方式，全面客观反映各考核主体的价值贡献，强化业务工作目标和财务业绩目标的协同融合， 建立效率效益导向的激励机制，通过以预算引导资源配置，以效率效益提升决定员工绩效增减， 形成“人人关心投入、人人关注效益”良好局面，是深化电力供给侧结构性改革的重要举措， 能够有效推进电力企业与市场接轨，对于

30、其他国有企业有较强借鉴意义。2. 示范性方面一是可用性强，由于电力行业规模大、业务复杂、管理难度强，价值贡献评价方法兼顾社 会效益与经济效益，能够为国有企业提供借鉴意义，且代表国有企业未来精益化管理的方向， 具备可推广基础；二是适用性广，该价值评价体系适用于不同组织架构、组织层级、组织形式 以及作业模式，目前通过“日统计、月评价、季考核”已经应用在国网福建电力所辖9 家地市 公司、13 家支撑单位、56 家县公司，适用范围较广；三是接受度高，各单位依托该体系，积 极拓展外部市场，优化资源配置，推动提质增效，并通过绩效考核在激发员工内生动力上起到 示范作用，形成良性闭环管理机制。应用以来，激发各

31、单位、各层级围绕价值贡献目标主动创 新，形成成本性材料实施项目化管控、“抢单制”绩效管理、集约融合“ 1+N”工作模式、自主 零散业扩装表等典型做法，是一套比较成熟的价值评价激励体系。（二）成果效益贡献度情况该机制以内模利润为抓手，按照市场化规则，设计统一公平、科学公正的交易价格和结算 规则，合理模拟每项服务或业务的成本收益，公平、公正、公开地反映各考核主体的价值贡献。 在此基础上，将经营质效考核结果与各单位、各部门的工资总额挂钩，实现价值量化到基层、 责任分解到全员、考核激励到个人，更好激发各级单位和员工内生动力，具备较大的管理效益、 经济效益和社会效益。1. 践行“按劳分配”理念，赋能员工

32、价值创造该体系坚持践行“按劳分配”理念，强化经营质效评价与单位、部门、员工的薪酬挂钩力 度，提升各级主体和个人对自身价值责任和价值贡献的认知，推进各级组织和员工由被动管理 向主动管理转变，主动增创效益，形成“人人创新、万众创新”局面。该体系对于激发员工内 生动力、凝集企业合力起到实质性推进作用，有助于加速电力企业数字化人力资源转型，极大 提升企业整体管理水平，主要体现在四方面：一是创造更好的激励机制，加大了价值贡献水平 与员工薪酬收入挂钩力度，其中，福州公司变电检修专业的同岗级员工最大绩效工资差高达 87.5% ；二是培养更强的业务能力，项目实施以来，各级人才数量明显增多，2018-2019

33、年新 增国家级技术能手4 人，省级工匠人才和管理专家11 名，新增国网公司专家31 人，培养地 市公司成长为省公司专家人才60 余人，一线员工获评技师、高级技师占比达37.13%，较实施 前提高8.25% ；三是产生更低的人力投入，通过引入市场化竞争机制和运作模式，员工开支投 入明显下降，以220kV检修业务为例，人力运维固定成本投入压降31%，变动成本投入压降 39%，总成本投入压降33% ；四是实现更高的运营效率，公司机构扁平化程度进一步提升，营 商环境指数显著改善，以申报办电业务为例，高、低压业扩办电环节时长下降比例分别达48% 和50%。2. 贯彻电力供给侧结构性改革思路，实现企业降本

34、增效各单位间服务实行市场化交易模拟结算，将内部单位间的无偿服务有偿化、业务活动价值 化，能够清晰反映各考核主体的资源耗费和经营产出，通过强化业务效率与经营效益双重目标 的协同融合，有效促进企业降本增效，取得较好的经济效益。以莆田公司截至2019 年9 月相 关成果为例，经营型供电主体通过细化考核单元，抓住量、价、损等核心要素，实现线损同比 下降0.13% ；生产型供电主体注重合理安排检修成本，推行材料费业务化管理，每万元资产生 产成本比减4.29% ；业务型支撑主体推行用车“抢单制”，提升车辆利用效率，月均单车排班 数从20.57 个提升至30.68 个，单车里程提升20%，每万公里成本同比下

35、降15.86% ；投资型 支撑主体注重项目进度和转资效率，有效资产较上年同期增长8.94% ；管理主体推行可控费用 项目化动态管理，完善原有内控管理模式，有效降低管理费用支出。该机制的推出，能够促使 国网福建电力进一步适应电力体制输配电价改革，推进电力企业与市场接轨，为电力企业成为 “枢纽型、平台型、共享型”综合能源服务商奠定基础。3. 发挥央企“大国重器”示范作用，创造良好社会效益在该机制带动下，广大干部员工业务能力、思想觉悟、精神面貌显著提升，凝聚力持续增 强，助推国网福建电力跨越式发展，获得社会各界广泛关注和高度认可。一是通过改善绩效激 励机制，完善质效评价模式，充分激发了创新活力，公司近年来，屡获国家级、省部级创新奖 项，产生了良好的示范引领作用；二是通过广泛宣传推广，成果转化效果明显，该项目目前已 被列为国网泛在电力物联网建设的重要成果，并专题赴西藏地区进行宣传推广；三是该机制有 效调动了员工活力，强化了员工的社会责任意识和价值创造意识，在新中国70 年庆典保电、 抗击台风复电、与台湾电力联网中，起到积极带动作用，产生较好的社会效应。